Sportieve scholier die wil weten hoe de wereld werkt – spring gewoon op die trein
‘Mijn vader zei vroeger altijd: “Er zullen in je leven treinen voorbij komen waar je kunt opstappen, of niet. Maar als je niet opstapt, zul je nooit meemaken waar die trein je naartoe brengt.” Dat is me altijd bijgebleven, en daar probeer ik ook naar te leven.’
Route naar de top
‘Je hebt mensen die al van kleins af aan weten wat ze later willen worden. Dat had ik niet, ik had geen stip op de horizon. Maar ik had wel interesses. Ik was gefascineerd door de wereld om me heen: hoe zit die in elkaar, waarom zijn dingen zoals ze zijn? Waarom is de lucht bijvoorbeeld blauw? De bètavakken vond ik op de middelbare school de meest interessante vakken. Daar kreeg je antwoord op die vragen.’
‘Mijn ouders stimuleerden me enorm om die interesses na te jagen. Mijn moeder werkte op de Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica van de Radboud Universiteit in Nijmegen en was heel erg bezig meer vrouwen naar de bètastudies te krijgen. Harde technische studies waar toen, en nog steeds, veel mannen rondliepen. Zij wilde dat doorbreken en de faculteit diverser maken, een betere afspiegeling van de maatschappij.’
‘Mijn vader begon op zijn 24e een eigen fysiotherapiepraktijk in Nijmegen-Oost en was al net zo maatschappelijk betrokken. Hij was een tijdlang de fysio van het Nederlands jeugdhockey-elftal, maar hij hielp ook patiënten op het azc en op de jeugdinrichting in Nijmegen. Sport was een belangrijk onderdeel van ons gezin. In het bijzonder hockey, want ik speelde zelf ook. Van mijn dertiende tot mijn achttiende heb ik op het hoogste niveau gespeeld, de landelijke competitie. Drie keer in de week trainen, elke zaterdag een wedstrijd.’
‘Ik moest er wel wat voor laten. Als mijn klasgenoten op vrijdag de kroeg ingingen, had ik training. Maar dat heb ik nooit gemist. Het was ook niet dat ik totaal geen sociaal leven had. Ik heb al vroeg geleerd hoe ik die dingen kon combineren: sport, school, mijn vrienden. Vermoeiend? Nee, het gaf me juist energie. Ik vind het leuk om meerdere dingen tegelijk te doen. Ik wil me op verschillende manieren ontplooien. Dat deed ik vroeger al en dat doe ik nog steeds.’
Student Technische Natuurkunde – hoe meer je leert, hoe minder je weet
‘Tijdens mijn bachelor aan de TU Delft leerde ik hoe weinig ik eigenlijk wist. Als natuurkundestudent – en als wetenschapper – ben je continu aan het inzoomen. Zo leer je hoe complex zaken zijn, want hoe dieper je gaat, hoe verder die werelden zich voor je openen. Voor mijn bachelorthesis hield ik me bijvoorbeeld bezig met het griepvirus en de werking van een bepaalde virusremmer. Dan ben je op celniveau bezig, op extreem kleine schaal.’
‘Mijn thesis schreef ik aan Harvard, in Boston. Dat gaf me een boost om door te gaan, want na vier jaar merkte ik dat de studie me te stoffig werd, te theoretisch. Terwijl ik op Harvard aan concrete projecten kon werken, bezig was iets te creëren. Ik twijfelde of ik voor mijn master in de technische natuurkunde verder wilde, maar die tijd in Amerika bracht mijn motivatie weer terug. Voor mijn masterthesis ben ik teruggegaan naar Harvard. Beide zijn gepubliceerd, dat gaf me echt het gevoel dat ik iets had neergezet.’
‘Ik ben geen wetenschapper, zoveel is me wel duidelijk geworden. Ik wil niet alleen diep gaan op een onderwerp, maar me ook bezighouden met de grote lijnen. Iets neerzetten met andere mensen. Maar wetenschap draait in de kern om analytisch denken en structuur aanbrengen bij het oplossen van complexe problemen – en aan die basis heb ik nu, als ceo, heel veel. Bijkomend voordeel is dat ik kan meepraten met de collega’s van supply chain management en R&D.’
Carrièrestart bij BCG – neem de tijd om je te oriënteren en geniet van het proces
‘Naast technologie heb ik altijd interesse in economie gehad. Op de middelbare school had ik economie als vak naast natuur & techniek-profiel, tijdens mijn bachelor volgde ik een economische minor aan de Erasmus Universiteit. Na mijn studie wilde ik de zakelijke kant op. Ik wilde iets doen waardoor ik snel verschillende kanten van de business kon zien. De consultancy leek me een goede proeftuin.’
‘De Boston Consulting Group (BCG) was volop aan het werven in Delft. Ze zochten mensen met analytische vaardigheden en lerend vermogen. Zo kwam ik in aanraking met ze. Het was een snelle wereld, heel projectmatig. Ik reisde de hele wereld over. Dan was ik voor een opdracht in het Midden-Oosten, dan in Londen, dan bij een groot schoenenmerk uit Japan. Gemene deler: het was altijd onverwacht. Ik was geen baas over mijn eigen agenda, die werd beheerd door het bedrijf.’
‘In die fase van mijn leven paste dat goed, maar zo zou ik het nu niet meer doen. Ik zou het ook niet meer willen. Tijdens mijn master ben ik naar Amsterdam verhuisd; ik deed mijn thesis deels bij AMOLF, een natuurkundig onderzoeksinstituut in de hoofdstad. Ik verhuisde met een groep medestudenten uit Delft, die ook allemaal de consultancy ingingen. Ideaal, daardoor begrepen we elkaar heel goed. En het werk – het reizen, de nieuwe ervaringen – gaf me op dat moment veel energie.’
‘Uiteindelijk heb ik er drie jaar gezeten. Als consultant werkt het zo: je doet het voor 100 procent of je doet het niet. Het is hard werken, er wordt veel van je gevraagd. Bedrijven schakelen BCG niet zomaar in. Ik denk dat ik een goede consultant was, maar ik denk ook dat andere mensen het leuker vonden. Het werk gaf me niet de spark die ik wilde. Ik wil iets neerzetten, de verantwoordelijkheid voelen. Op dat moment was BCG de juiste plek voor mij, maar het was me ook snel duidelijk dat het niet mijn eindbestemming was.’
Overstap naar de ijsdivisie van Unilever – durf groot te denken
‘Als ik iets ga doen wat spannend voelt, ongemakkelijk zelfs, dan weet ik dat het leuk gaat worden. Dat was bij de overstap naar Unilever zeker het geval. Via een partner van Boston Consulting Group kwam ik in contact met Hugo Verkuil, een oud-BCG’er. Hij stuurde inmiddels de Europese ijstak van Unilever aan en zocht iemand om een nieuw businessmodel mee op te zetten binnen die divisie. Het was 2017 en thuisbezorging was wereldwijd enorm in opkomst, in elk land.’
‘Unilever zag een belangrijke groeimarkt. Het idee: als mensen na het avondeten zin hadden in ijs, moesten ze dat via Uber Eats of Deliveroo eenvoudig kunnen bestellen. Dus moesten er binnen die apps virtuele ice cream-stores worden opgezet. Dat werd een van mijn taken, als European head of e-commerce van de nieuwe out of home ice cream-afdeling. Het was precies wat ik zocht: innovatief en midden in de business, in plaats van langs de zijlijn. En ik had een enorm goede klik met Hugo.’
Lees ook: Magnum trekt naar de beurs: dit is de man die het grootste ijsbedrijf ter wereld moet leiden
‘Die Europese rol werd al snel een mondiale. In twee jaar tijd lanceerden we Ice Cream Now – de nieuwe naam – in vijftien markten, waaronder China, Brazilië en Indonesië, en bouwden we ter plekke vijftien lokale landenteams op. Dat lukt niet zonder de kennis van de locals. Om die kennis te ontsluiten, moet je je als leider kunnen openstellen voor anderen en onbevooroordeeld kunnen luisteren.’
‘Die basis is in mijn jeugd al gelegd. Ik ben altijd nieuwsgierig geweest naar mensen uit andere culturen. Als kind deed ik al mee aan uitwisselingsprogramma’s als Children’s International Summer Village (inmiddels omgedoopt tot CISV International, red.), een zomerkamp waar kinderen vanuit de hele wereld elkaar ontmoeten. CISV is opgericht vanuit het idee dat wereldvrede voortkomt uit vriendschap en wederzijds begrip, en dat je daar zo jong mogelijk mee moet beginnen. Daar heb ik nu nog profijt van.’
‘In die twee jaar vertienvoudigde de omzet. Het was een achtbaan. Deze rol heeft me geleerd groot te denken. Een businessmodel opzetten en wereldwijd uitrollen. Beweging creëren, mensen meekrijgen. We werkten nauw samen met het bestuur. In het bijzonder Hanneke Faber, de toenmalige global president foods & refreshment, en toenmalige president ice cream Matt Close. Zij zagen Ice Cream Now als strategische groeipijler – en ik had het geluk dat ik op het juiste moment instapte. Zoals mijn vader zei: stap gewoon op die trein en kijk waar de reis je brengt. Je kunt altijd terug.’
Cco De Vegetarische Slager – gedurfde keuzes betalen zich uit
‘In 2018 kocht Unilever De Vegetarische Slager van oprichters Jaap Kortweg en Niko Koffeman. Plantbased was op dat moment enorm in opkomst. De golf kwam met name vanuit Amerika, met Impossible Foods en Beyond Meat als kartrekkers. Ik hield het met een schuin oog in de gaten. Het ging over technologie en consumentenproducten, dat snijvlak vond ik razend interessant. Hier wil ik ooit wat mee, dacht ik.’
‘Twee weken nadat het nieuws van de overname wereldkundig was geworden, had ik een afspraak op het hoofdkantoor van Burger King, in Miami. Over ijsbezorging, want ook Burger King was bezig met een bezorgdienst. “Misschien moeten jullie eens een vegetarische Whopper proberen”, zei ik tijdens die afspraak. “Plantbased is al een groot succes in Amerika.” Het was een bold move. Ze zeiden eerst ‘nee’ en later toch ‘ja’. Omdat zij die ontwikkeling ook zagen.’
‘In het voorjaar van 2019 werd de Impossible Whopper in Amerika gelanceerd, met Impossible Foods dus. In Europa wilde Burger King ook de eerste zijn (alleen was de productiemethode van Impossible Foods niet goedgekeurd in de Europese Unie, red.). Zo startte het gesprek. Daarmee werd Burger King in één klap de grootste klant van De Vegetarische Slager. En omdat wij – Hugo en ik – die klant binnen hadden gehaald, leek het ons logisch dat wij de leiding zouden krijgen. Met dat verhaal zijn we naar het bestuur gestapt.’
‘Hugo werd ceo, ik cco. We stapten in een achtbaan. Want het moest snel, heel snel. Binnen een half jaar moest er een vegaburger liggen die geschikt was voor productie op grote schaal én de apparatuur van Burger King, en die in elk land en in elke vestiging hetzelfde zou smaken. En die lekker was, natuurlijk. Normaal duren zulke ontwikkeltrajecten veel langer. Zeker bij zulke grote klanten. Hanneke Faber heeft als bestuurder echt haar nek voor ons uitgestoken. Uiteindelijk is de Rebel Whopper in november 2019 in 25 Europese landen tegelijk gelanceerd. Het grote Burger King met de kleine Vegetarische Slager, het haalde alle media.’
‘Burger King is goed voor 1 procent van de totale consumptie van rundvlees wereldwijd. Kun je nagaan wat een verschil je kunt maken door een deel van die hamburgers te vervangen. Al kwam dat inzicht pas toen ik bij de Vegetarische Slager werkte. Bij de ijsdivisie was ik daar nog niet mee bezig. Unilever was onder Paul Polman bezig meer missiegedreven te worden, zeker, maar de kern van mijn werk was: meer ijs verkopen.’
Lees ook: Waar blijft de nieuwe Paul Polman? ‘Die komt er voorlopig niet’
‘Nu voel ik elke dag: ik heb niet alleen hard gewerkt, ik heb ook een steentje bijgedragen aan de voedselrevolutie die móét plaatsvinden. We kunnen niet op deze voet doorgaan, blijven produceren en consumeren als we nu doen. Met een groeiende wereldbevolking is daarvoor simpelweg te weinig land. In 2023 ben ik voor het eerst vader geworden. Mijn vrouw en ik hebben twee zoontjes, een van drie jaar en een baby. Ik doe dit werk nu niet alleen meer voor mezelf, maar ook voor de volgende generatie.’
‘Of ik zelf nog vlees eet? Nee. Ik zal het niet weigeren als ik bij vrienden ben en ze hebben gekookt, maar ik zal het nooit zelf kopen. Er is genoeg alternatief aanbod.’
Ceo De Vegetarische Slager (Unilever/Vivera) – ook bij tegenwind blijven er kansen
‘Tijdens de coronacrisis groeide de markt voor plantbased exponentieel, maar daarna keerde het tij. Mensen werden voorzichtiger met hun uitgaven door de hoge inflatie. Sommigen hadden ook slechte ervaringen met vleesvervangers. Tijdens covid was er van alles in het schap gezet om op die explosieve vraag te kunnen inspelen – niet alles van even goede kwaliteit.’
Next Leadership 50
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & interim. Dit is de volledige class of 2025 (en hier lees je wat deze next-gen leiders in huis hebben).
‘Intussen was ik vier jaar cco en merkte ik dat de rol te vertrouwd werd. Ik wilde mezelf weer buiten mijn comfortzone zetten. Mijn plan was om dat buiten De Vegetarische Slager te doen. Maar toen ik dat bij Hugo aankaartte, zette dat hem aan het denken over zijn eigen opvolging. In datzelfde gesprek kwamen we tot de conclusie dat de opstap naar ceo een interessante volgende stap zou zijn.’
‘Hoe het voelde toen het eenmaal zover was? Hit the ground running. Er moesten belangrijke keuzes worden gemaakt. Meer focus op datgene waar we goed in waren, producten en kanalen die minder goed renderen loslaten. Kort na mijn aantreden is het verkooptraject gestart. Daar stond ik volledig achter, want ik zag ook wel dat het pad bij Unilever doodliep. Het bedrijf verlegde de koers naar de grootste merken en naar non-food. Dat waren wij allebei niet.’
‘In het voorjaar van 2025 werd De Vegetarische Slager verkocht aan Vivera. Zelf is Vivera sinds 2021 in handen van de Braziliaanse vleesverwerker JBS. Een omstreden bedrijf, daar ben ik me bewust van. Die verhalen kun je gewoon online lezen. Natuurlijk schuurde dat, die context hebben we niet genegeerd. Maar kijk, wij voerden gesprekken met Vivera, niet met JBS. En met de directie van Vivera klikte het enorm.’
‘Voor mij persoonlijk speelden er een aantal dingen mee bij de overweging om over te stappen. Eerste is dat JBS de keuze maakt om te investeren in een markt die onder druk staat. Door de fusie tussen De Vegetarische Slager en Vivera wordt het nieuwe The Vegetarian Butcher Collective de grootste producent van vleesvervangers in Europa, wat allerlei nieuwe kansen en mogelijkheden biedt. Tweede punt is dat JBS als aandeelhouder op afstand staat. Vivera kan zelfstandig opereren.’
‘Plus, we worden onderdeel van een vleesbedrijf. Dat klinkt misschien paradoxaal, maar de grootste transitie begint juist waar de schaal zit. Vleesproducenten hebben de infrastructuur, logistiek en het bereik om plantaardig écht groot te maken. In Nederland hebben vleesvervangers een aandeel van nog geen 5 procent (4,1% in 2024 op de totale verkoop van dierlijke en plantaardige voorverpakte vleesproducten, red). Uiteindelijk zijn andere plantbasedmerken niet onze concurrent. Dat is de vleesindustrie.’
‘In markt die stagneert, is consolidatie heel belangrijk. Bedrijven moeten de krachten bundelen, samengaan en schaal creëren om klaar te zijn wanneer de volgende groeigolf zich aandient. Dat drijft me om door te gaan, want ik geloof absoluut dat die er komt.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Maarten Otto (Alliander): ‘Ceo worden vond ik onwerkelijk, eervol en spannend’
- Maarten Edixhoven (Van Lanschot Kempen): ‘Ik houd van avontuur, van nieuw’
- Annemarie Buitelaar (Budget Thuis): ‘Ik wil jouw baan, zei ik tegen mijn baas’
- Dyonne Rietveld (Uniper): ‘Ik ben geen schreeuwer en zo wil ik ook niet zijn’
