IJverige, maar zoekende scholier – doe je best en geef niet op, morgen is er weer een dag
‘Mijn vader was leraar economie en later opleidingsdirecteur op een hogeschool, mijn moeder administratief medewerker op een middelbare school. Op haar vijftigste heeft ze – heel tof – haar papieren als docent wiskunde gehaald. Met twee ouders in het onderwijs is het niet gek dat ik met de paplepel ingegoten heb gekregen hoe belangrijk school is. Ik moest mijn best doen, goede cijfers halen.’
Route naar de top
‘Als dat een keer niet lukte, gaf dat ook niet. Zolang ik er maar alles aan had gedaan en zorgde dat ik ervan leerde, zeiden ze dan. Hoe ga je zorgen dat je morgen een betere dag hebt? Ze stimuleerden me ook om al vanaf mijn dertiende aan het werk te gaan, naast school. Bij een dakdekker, een witlofteler, in de bloemen. Ik was niet overal goed in, en het was niet altijd makkelijk. Terugkijkend zie ik dat het me heeft gevormd. Ik heb er leren werken en leren doorzetten.’
‘Ik was best een ijverige leerling, toch ging ik de eerste drie jaar van de middelbare school met hakken over de sloot over. Mijn eerste schooljaren verliepen sowieso een beetje moeizaam. Ik was introvert, wat verlegen en onzeker. Lang en slungelig, grote voeten. Ik probeerde op te gaan in de groep. Dat lukte maar half, want ik maakte niet per se makkelijk contact. Daarnaast kón ik ook goed alleen zijn. Ik hield van striptekenen en van lego. Typisch dingen die je prima in je eentje op je kamer kunt doen.’
‘Niet dat het eenzaam was, maar ik was wel zoekend. Dat veranderde toen ik naar de bovenbouw ging en mijn eigen pakket mocht kiezen. Woordjes stampen is aan mij niet besteed, maar economie, wiskunde en aardrijkskunde lagen me wel. Al snel gingen mijn cijfers omhoog. Tegelijkertijd kwam ik, heel leuk, bij vier meiden en een andere jongen in een clubje. Ik trok ook steeds meer met mijn voetbalteam op. Die optelsom maakte dat ik steeds meer zelfvertrouwen kreeg.’
Student economie & bestuurskunde – het gaat niet om het eigen gelijk, maar om hoe je samen verder komt
‘Toen ik op mijn zeventiende klaar was met de havo, had ik geen idee wat ik wilde doen. Dan maar een brede opleiding: zo ben ik bij Management, Economie en Recht aan de Haagse Hogeschool uitgekomen. Dichtbij genoeg om thuis in Langeraar te kunnen blijven wonen (een dorp boven Alphen aan den Rijn red.). Ik zag het hbo als een soort verlengstuk van de middelbare school.’
‘Al vrij snel kwam ik erachter dat het veel meer was dan dat. Het was een kans om een frisse start te maken. Ik had inmiddels wat meer branie gekregen en ontdekt dat ik een best makkelijke denker en prater was. De opleiding ging me vrij makkelijk af, waardoor ik veel tijd over had voor allerlei horecabaantjes naast mijn studie. Ik bleef steeds vaker in Den Haag.’
‘Op kamers ging ik pas toen ik stage kon lopen bij het Europees Parlement in Brussel. Bij Europarlementariër Bert van Doorn van het CDA. Politiek interesseerde me al vroeg. Het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven om als collectief verder te komen, vind ik machtig interessant. Ook dat heb ik vanuit huis meegekregen: naast docent was mijn vader als wethouder actief in de lokale politiek. Dat was een van de redenen om een master bestuurskunde te gaan volgen, op de Erasmus Universiteit in Rotterdam.’
‘Tijdens mijn master heb ik een tijdje als politiek assistent voor het CDA gewerkt, maar uiteindelijk haalde ik daar toch te weinig energie uit. Ik wilde leren hoe je vooruitkomt, terwijl het in de politieke arena al snel gaat over het eigen gelijk en hoe je dat gelijk het beste etaleert. Dat is niet de manier waarop ik wil werken. Maar ik ben er dankbaar vertrokken, ik heb er veel geleerd. En mijn tijd op de universiteit heeft me nog meer gebracht, want ik heb er mijn vrouw Heleen ontmoet.’
Adviseur overheid & organisatie bij TwynstraGudde – werk heeft pas waarde als je weet voor wie je het doet
‘Nog steeds liep ik rond met de vraag: hoe bestuur je in een samenleving nou echt, hoe organiseer je dat met inwoners? Dat wilde ik voor mijn masterscriptie onderzoeken. Ter Aar, de gemeente waar ik toen woonde, zat in een fusie met Liemeer en Nieuwkoop. Dat kwam goed uit. Ik heb een brief geschreven naar de projectleider, Dirk Louter. Die was binnen TwynstraGudde net bezig de adviesgroep overheid & organisatie op te richten. “Kom daar stagelopen”, zei hij. “Dan doe je dat in de praktijk bij die gemeenten.”’
‘Die stage resulteerde in mijn eerste fulltime baan. Bij TwynstraGudde hield ik me bezig met veranderkundige klussen in het openbaar bestuur, vooral voor provincies en gemeentelijke overheden. Die hadden vaak te maken met het verenigen en organiseren van alle belangen die spelen bij een project. Naast gemeentelijke herindelingen hield ik me bijvoorbeeld bezig met het omgevingsmanagement van de A4 Delft/Schiedam (een nieuwe snelweg voor een betere verbinding tussen Den Haag en Rotterdam, red.).’
Lees ook: Deze Nederlandse ceo’s scoren op Linkedin: ‘Je denkt dat je hem kent, dat wekt vertrouwen’
‘Léon de Caluwé leerde me over veranderen, Manon Ruijters over leren en ontwikkelen, Marc Wesselink over strategisch omgevingsmanagement. Hoe werk je met mensen, en hoe realiseer je grote projecten. Dat is geen spel, dat gaat over de werkelijkheid – en in het geval van zo’n nieuwe snelweg, over de leefomgeving van mensen. Op bewonersbijeenkomsten kon het best hoog oplopen.’
‘Ik las ooit het boek van bestuurskundige Piet Grinwis, Onbevangen ontmoeten. Dat is precies wat je in zulke situaties moet doen. Mensen en organisaties onbevangen ontmoeten en vanuit daar kijken: hoe brengen we dit met elkaar verder? Dan helpt het als je mensen ziet. Want werk heeft pas waarde als je weet voor wie je het doet.’
Adviseur bij Ten Have Change Management – verandering begint bij het stellen van de juiste vragen
‘Ik begon bij TwynstraGudde als ambitieuze jonge vent van 24 die de planning maakte. Toen ik vijf jaar later wegging, was ik projectleider van grote fusies, gaf ik trainingen en leidde ik andere mensen op. De adviesclub overheid & organisaties werd steeds groter, er kwam steeds meer werk. De vraag was al snel: wie heeft genoeg vlieguren om dat werk op te pakken? En Maarten, zo zeiden mijn collega’s over me, knows how to get things done.’
‘Tijdens een postdoc aan de Vrije Universiteit leerde ik Steven ten Have kennen. Hij is medeoprichter van Ten Have Change Management, dat hij samen met broer Wouter leidt. Ten Have werkt vooral voor grote organisaties, publiek en privaat. Corporates, semi-publieke bedrijven en grote ziekenhuizen, bijvoorbeeld. Die klanten had ik bij TwynstraGudde niet. Ik dacht: zou ik dit werk ook kunnen in een grotere, complexere omgeving? Na een paar gesprekken mocht ik beginnen.’
‘Heerlijk vond ik het. Zoveel wetenschappelijke en praktische kennis over organiseren en veranderen bij elkaar. Bij TwynstraGudde had ik allerlei routines opgebouwd. Ik wist precies wat ik moest zeggen als ik bij het college van burgemeesters en wethouders zat. Nu kon ik daar niet meer op terugvallen. Ik was een soort Alice in Wonderland: steeds vragen aan het stellen, steeds weer mijn overtuigingen over hoe het werkt aanpassen.’
‘Een belangrijk verschil was dat bij Ten Have veel meer nadruk lag op het methodisch en systematisch werken aan verandering. Bij TwynstraGudde kregen we een opdracht en gingen we kijken hoe we dat mogelijk gingen maken. Hier was de vraag: klopt het wel wat je wilt? Is de verandering een daadwerkelijke verbetering ten opzichte van de huidige situatie? Purposive change heet dat: intentioneel, doelgericht en doelbewust werken aan verandering. Dan krijg je een heel ander gesprek – en kom je ook tot andere interventies.’
Manager strategie & omgeving bij Liander – goede leiders zijn duidelijke leiders
‘Heleen en ik waren op vakantie in Canada, onze oudste zoon was net geboren. Tijdens die reis realiseerde ik: ik wilde niet dat Ten Have mijn eindstation zou zijn. Niet dat ik het niet naar mijn zin had, maar ik zag het pad al voor me. Verder doorgroeien, partner worden. Terwijl ik me ondertussen steeds vaker afvroeg of ik, als adviseur, mijn eigen adviezen ook in de praktijk zou kunnen brengen.’
‘Voor mijn volgende stap maakte ik een lijstje. Ik wilde iets doen dat maatschappelijk relevant was en complex. Ik wilde mijn achtergrond kunnen inzetten en in een technische omgeving werken. Bij Ten Have werkte ik veel voor Stedin – mijn eerste kennismaking met de netwerkbedrijven en de opdracht en uitdagingen die daar lagen.’
‘Een contact bij Stedin wees me op een vacature bij netbeheerder Liander (onderdeel van netwerkbedrijf Alliander, red.): manager strategie & omgeving. Naast strategisch omgevingsmanagement – bekend terrein – werd ik in die rol verantwoordelijk voor de product-, markt- en dienstinnovatie en de klantkant. De afdeling was nieuw, de functie ook. Ik ben begonnen met drie simpele vragen: wat gaat er goed en moeten we zo houden? Wat kan er beter of vraagt aandacht? En waar gaan we dan mee beginnen?’
‘Een aantal collega’s ging daar heel goed op, maar sommigen vonden het echt lastig. De afdeling was al nieuw, en dan ging ik ook nog vragen stellen? Ik was er toch om antwoorden te geven? Die mensen heb ik te lang laten zwemmen. Wat me daarbij als leider in de weg zat, is mijn overtuiging dat we allemaal gelijk zijn. Zo ben ik opgevoed. Expliciete normen stellen voelde in die tijd als mezelf op de voorgrond zetten, mijn kop boven het maaiveld uitsteken.’
‘In deze rol leerde ik dat duidelijkheid ook ruimte geeft, en dat het onderdeel van mijn baan is om de verwachtingen scherp neer te zetten. Daar heb ik aan moeten werken. Met een coach, want vanaf dag één heb ik bij Alliander begeleiding gezocht. Je kunt geen andere mensen leiden als je jezelf niet kunt leiden, vind ik.’
Directeur corporate & social affairs bij Alliander – wees je bewust van je positie en impact
‘Een bestuurswissel bij Alliander. Peter Molengraaf vertrok, Ingrid Thijssen werd de nieuwe ceo. Zij was samen met het directieteam bezig de nieuwe corporate strategie op te stellen en wilde meer hulp vanuit de organisatie. Dat had ik als consultant jarenlang gedaan, dus haar oog viel op mij.’
‘Uit die ‘klus’ kwam een andere voort. Kort daarna begonnen de onderhandelingen voor het Klimaatakkoord, de Nederlandse uitwerking van de afspraken in het Parijsakkoord. “Je kent onze koers en je kent Den Haag”, zei Ingrid. “Kan jij dat niet coördineren?” We hadden op dat punt nog geen afdeling corporate & social affairs, dat was een beetje versnipperd. Ingrid vroeg me om een voorstel te doen om alles te bundelen – en of ik, nadat ze mijn plannen had gezien, die afdeling wilde leiden.’
Lees ook: Ingrid Thijssen: ‘Vrouwen mogen niet afhaken – we hebben ze hard nodig’
‘Als directeur corporate & social affairs (CSA) ben ik me veel bewuster geworden van mijn impact als leider. Ik merkte steeds vaker dat mijn mening ertoe deed, dat mensen kwamen inchecken wat ik ergens van vond. Ik was daar nooit heel expliciet over: dat was aan het bestuur, vond ik. Gevolg was dat ik in overleg met de andere directeuren minder plek innam. Tot tijdens een off-site met het directieteam een van de senior directeuren tegen me uitviel. Wat ik zei was te beschouwend, vond hij. Hij miste scherpte. Ik dacht: wat is dit nou? Jij hebt zoveel ervaring, waarom vind je het nou nodig om mij aan te vallen?’
‘Pas later begreep ik dat mijn perceptie van mijn persoon en rol wezenlijk verschilde van de zijne. Hij zag iemand waar hij wel een duwtje tegenaan kon geven; mijn plek in de groep was blijkbaar groter dan ik zelf dacht. Al sinds mijn jeugd is het een terugkerend thema gebleken: hoe pas ik hier, wat is mijn rol in deze groep? Ik herken het inmiddels. Ik weet welke emotie het oproept en ik kan het bespreekbaar maken.’
‘Ik weet ook dat meer mensen met zulke gevoelens rondlopen. Als je naar een inclusieve organisatie wilt, helpt het enorm om die ervaringen te delen. Eenmaal benoemd, is het meestal ook weg. Ingrid Thijssen wilde als ceo meer ruimte voor openheid en kwetsbaarheid creëren. Ik zou zeggen: ruimte om jezelf te zijn.’
Ceo Alliander – het is de maturity beyond age die telt
‘In februari 2020 vertelde Ingrid dat ze Alliander ging verlaten. Precies een week voor onze tweeling geboren werd, ik weet het nog heel goed. Als directeur CSA was het mijn taak om haar opvolging te coördineren. Alleen liep het proces nu niet via mij. Onverklaarbaar vond ik dat, al werd later duidelijk waarom. Mijn vrouw voelde het al aankomen. “Ze gaan je vragen”, zei ze. En inderdaad, half maart kreeg ik een telefoontje van Annemarie Jorritsma, de voorzitter van de raad van commissarissen.’
Lees ook: Deze dertigers zijn al ceo: ‘Leeftijd is slechts een variabele’
‘Ceo worden: ik vond het onwerkelijk, eervol en spannend. De maatschappelijke opdracht en de kans om me verder te ontwikkelen spraken me aan. Ik had al een beeld bij wat de rol vroeg en hoe we de volgende stap met het bedrijf konden zetten. Als directeur CSA was ik al overal bij, er was geen dossier dat ik niet kende. En de boardroom kende ik nog uit mijn tijd als adviseur.’
‘Waar ik wel aan moest wennen, was mijn zichtbaarheid binnen en buiten de organisatie. Ik had altijd achter de schermen gewerkt, nu stond ik ineens in de spotlight. Met alles wat daarbij hoort. Ik wilde in de wind staan – nou, dat is gelukt. Ik kan er goed mee omgaan, omdat ik trots ben op het werk dat ik met onze 11.000 collega’s doe. Alle grote maatschappelijke vraagstukken worden gebouwd op een energiesysteem dat het doet, nu en in de toekomst.’
‘Dat systeem barst momenteel uit zijn voegen, zeker. We zitten middenin de verbouwing. In vijf jaar zijn we van minder dan 900 miljoen euro aan investeringen per jaar naar 2,2 miljard euro aan investeringen per jaar gegaan. Ik zie hoeveel meters we maken en hoe hard iedereen werkt. Tegelijkertijd zie ik ook welke impact de transitie op de maatschappij heeft. Iedere keer als ik een ondernemer spreek die geen aansluiting op het stroomnet kan krijgen, gaat dat me aan het hart.’
‘In het begin was ik nog bezig met de vraag: hoe kijken anderen naar me, doe ik het wel goed? Ik was 37 toen ik werd benoemd. Ik wist dat ik jong was en dat ik geen operationele ervaring had. Maar ik had wel veel dossierkennis, ervaring met het werken aan transities onder druk, en vertrouwen in mijn collega’s en de lessen die ik eerder in mijn carrière had geleerd.’
‘In deze rol is opnieuw bevestigd: het gaat niet over leeftijd, maar over wat je brengt en wie je bent. Bij TwynstraGudde was ik midden twintig toen ik die grote fusies deed. Soms haalde ik mijn leeftijd van mijn cv, omdat ik wist dat het opdrachtgevers zou afschrikken. Steven ten Have zei toen al: het is de maturity beyond age die telt. Als ik er eenmaal zat en mijn verhaal kon doen, kwam het altijd goed.’
Meer interviews uit de serie Route naar de top:
- Maarten Edixhoven (Van Lanschot Kempen): ‘Ik houd van avontuur, van nieuw’
- Annemarie Buitelaar (Budget Thuis): ‘Ik wil jouw baan, zei ik tegen mijn baas’
- Dyonne Rietveld (Uniper): ‘Ik ben geen schreeuwer en zo wil ik ook niet zijn’
- Nicole Krabbenborg (Kindergarden): ‘Ik heb me zelden onzeker gevoeld in mijn leven’
