Sportief kind met een strak georganiseerde agenda – probeer niet alles zelf op te lossen, geef anderen de ruimte
‘Mijn vriendinnen hebben me weleens plagerig een ‘wandelende organizer’ genoemd. Die bijnaam is al op de middelbare school ontstaan. Ik zat op het gymnasium en had veel vakken, daarnaast hockeyde ik op hoog niveau. Om dat te kunnen combineren, moest ik mijn dagen strak organiseren. Naar school, thuis een uur huiswerk maken – en in dat uur dan ook alles eruit rammen – en daarna het veld op.’
Route naar de top
‘Dat regelde ik allemaal zelf. Daar zat een sterke innerlijke drive achter: ik wílde dit. Ik wilde op hoog niveau hockeyen en goede cijfers halen, en ook nog tijd overhouden om leuke dingen met vrienden te doen. Mijn ouders hebben me weleens tien gulden beloofd als ik een keer met een onvoldoende zou thuiskomen, wat ik nooit heb gedaan. Achteraf had ik mezelf dat best mogen gunnen, maar ik wilde mijn doelen gewoon bereiken.’
‘Ik heb altijd veel gesport, nog steeds. Over een hockeyveld rennen, dat was voor mij vrijheid. Officieel was ik middenvelder, maar ik ging het hele veld over. Als een teamgenoot de bal kwijt was, ging ik erachteraan. Vanuit het teambelang, redeneerde ik – ik wilde geen doelpunt tegen. Een van mijn coaches leerde me een belangrijke les. Hij zei: “Linde, jij bent veel belangrijker zonder de bal dan met de bal.”’
‘Omdat ik alle gaten dichtliep, nam ik de ruimte voor andere spelers weg. Hij had gelijk: door in plaats daarvan zonder bal op de juiste positie te staan, ontstond er meer ruimte op het veld. En daarmee ook meer kansen. Die les – geef mensen ruimte om zich te ontwikkelen – pas ik vandaag de dag nog steeds toe.’
Student bedrijfseconomie – finance raakt alles
‘Als kind riep ik al dat ik “iets wilde betekenen en rekenen voor de mensen”. Op school vond ik rekenen met afstand het leukste vak. De cijfers op zichzelf vond – en vind – ik niet eens zo interessant, maar het verhaal dat ze vertellen wel. Ik ben bedrijfseconomie gaan studeren omdat ik de getallen daarmee kon verbinden met wat er in de maatschappij gebeurt. Het verhaal achter de cijfers doorgronden, vind ik nog steeds een van de mooiste aspecten van mijn vak.’
‘Na mijn studie ben ik eerst bij PwC en daarna in financiële functies bij Heineken gaan werken. Daar leerde ik: finance zit áltijd aan tafel. Ik weet nog goed dat ik dat voor het eerst besefte. Ik werkte bij Heineken Nederland en was betrokken bij het faillissement van een klant – een hoop gedoe, tot rechtszaken aan toe. Wow, dacht ik: ik zit in finance, en ineens houd ik me bezig met legal. Hoe bijzonder is dat? Finance raakt alles, dat was echt een openbaring.’
‘Tijdens mijn studententijd heb ik hockey verruild voor roeien. In de heuvels van Zuid-Limburg is ook het fietsen begonnen. In ons studentenhuis stond een oud barrel van een sportfiets en het leek me leuk om daar eens op te zitten. Roeien doe ik inmiddels niet meer, maar ik fiets nog steeds heel veel.’
Registeraccount in opleiding bij PwC – ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan
‘Na vijf jaar in Maastricht was ik nog niet uitgeleerd. Bij PwC kon ik verder studeren in een driejarig programma. Ik werkte vier dagen per week als auditor en op vrijdag volgde ik een opleiding tot registeraccountant. Met die titel ben je bevoegd om jaarrekeningen af te tekenen. Gelukkig hadden mijn man en ik – we hebben elkaar op de roeivereniging ontmoet – toen nog geen kinderen. Want het was écht pittig. Lange werkdagen, in het weekend studeren. Daarbij sportte ik nog steeds drie tot vier keer in de week, en ik zorgde ervoor dat ik mijn vriendinnen ook bleef zien.’
‘Het hielp dat er een eindtijd aan zat. Ik heb op de dag af drie jaar over de opleiding gedaan en daarna ben ik meteen weggegaan. Als ik me ergens aan committeer, ga ik ervoor, maar ik wist al vrij snel dat ik niet in de accountancy verder wilde. Het was me te voorgeschreven, te repeterend. Niet creatief genoeg.’
‘Om het werk wat afwisselender te maken, ben ik er klussen en projecten bij gaan zoeken. Vaktechniek vond ik bijvoorbeeld interessant; dat gaat onder andere over hoe verslaggevingsregels in de praktijk kunnen worden toegepast. Dus heb ik bij Arjan Brouwer, partner vaktechniek bij PwC, aangeklopt met de vraag: “Ik zie jou op vrijdag altijd heel moeilijke vaktechnische dingen consulteren, mag ik niet een keer meedoen?”’
‘De Pippi Langkous-mentaliteit: ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan. Arjan zei: “Ja, natuurlijk!”, en heeft me twee jaar lang elke vrijdag laten meekijken.’
Overstap naar Heineken – er is altijd een zijroute
‘En nu wil ik aan de andere kant van de tafel zitten, dacht ik. Ik wilde meebouwen aan een bedrijf, in plaats van achteraf de cijfers te controleren. Dat wilde ik doen bij een multinational: een organisatie waar verschillende paden zijn om door te groeien. Dat vond ik wel een vrij idee, ik wilde me niet te snel vastzetten in één richting.’
‘Het werd Heineken. Meestal kom je bij dat soort bedrijven binnen via een traineeship, maar ik vond een zijroute: een vacature bij het team dat de jaarrekeningen opstelt. Uiteindelijk heb ik er ruim zeventien jaar met veel plezier gewerkt en zeven banen gehad. Totaal verschillende banen, omdat ik steeds bewust voor een nieuw domein koos en Heineken me telkens nieuwe kansen bood. Dan zat ik in de operatie, dan weer aan de commerciële kant, op het hoofdkantoor of in wat ze bij Heineken de ‘regio’s’ noemden.’
‘Die banen kwamen me niet zomaar aanwaaien. Ik was altijd actief bezig nieuwe mensen te leren kennen. Soms via connecties, soms stuurde ik zelf een mail met de vraag of iemand koffie wilde drinken, omdat ik benieuwd was wat er op zijn of haar afdeling gebeurde. Pure nieuwsgierigheid: ik wilde leren en mezelf verbreden. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik bepaalde dingen moest doen omdat ik hogerop wilde. Ik heb ook weleens een stap ‘teruggezet’ omdat ik bij Heineken meer van de supply chain wilde zien.’
Uitstapje naar BAM – als je er geen plezier meer in hebt, volg je hart en ga wat anders doen
‘Begin 2014 was ik net bevallen van mijn oudste en wilde ik graag vier dagen in de week gaan werken. Inmiddels is dat veel makkelijker geworden, maar op mijn afdeling was ik destijds de enige die van vijf naar vier dagen ging. Op papier althans, want op mijn vrije dag werd ik alsnog aan de lopende band gebeld. Mijn leidinggevende had destijds minder oog voor de combinatie werk en ouderschap.’
‘Mijn ouders hebben me altijd op het hart gedrukt: doe dingen die je leuk vindt. En heb je er geen plezier meer in? Volg dan je hart en ga wat anders doen. Voordat ik op hockey ging, zat ik op turnen. Ik was er heel goed in, maar op een gegeven moment was ik doordeweeks bijna elke ochtend aan het trainen voordat de school begon. Mijn ouders begrepen het helemaal toen ik zei dat ik daar genoeg van had. Op een gegeven moment trek ik een grens, dan is het klaar.’
‘Zo ging het ook bij Heineken na de geboorte van mijn oudste. Ik heb het een half jaar aangekeken en ben toen op zoek gegaan naar een baan dichterbij huis, waar ik het wel kon regelen. Dat werd BAM, in Bunnik. Zelf woonden we in Amersfoort. Alleen kon ik mijn ei er onvoldoende in kwijt. Bovendien waren ook hier alle taken en verantwoordelijkheden strikt vastgelegd, eigenlijk net als bij de accountancy destijds. Mijn leidinggevende was niet verbaasd dat ik na vier maanden weer vertrok. Ook hier: als je er geen plezier in hebt, volg je hart. Er komt wel weer wat nieuws op je pad.’
Terugkeer bij Heineken – bedrijven nemen je aan om wat je kunt, mensen volgen je om wat je voor ze betekent
‘Bij Heineken waren ze me niet vergeten. Ik werd gebeld door een oud-collega die werkzaam was bij frisdrankenfabrikant Vrumona (tot 2023 onderdeel van Heineken Nederland, red.): of ik als business controller bij de supply chain wilde komen werken. Ik kon vier dagen werken en mijn vrije dag was ook écht vrij. Eenmaal terug bij Heineken was ik direct weer als een vis in het water.’
‘Dat was in juli 2014. In de vijf jaar daarna groeide ik door naar de rol van manager reporting & accounting policies. Een leidinggevende functie was geen doel op zich: ook als leider ben ik gewoon onderdeel van het team, en het gaat me erom als team een bepaalde prestatie neer te zetten. Het mooie is wel dat je in deze positie meer kunt regisseren: de juiste mensen op de juiste plek zetten en het juiste klimaat scheppen waarin zij het beste uit zichzelf kunnen halen.’
‘In deze baan heb ik ook een DEI-agenda (diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, red.) voor de afdeling finance ontwikkeld. Laat mij dat oppakken, heb ik gezegd. Heineken is van oudsher een vrij mannelijk bedrijf, vanuit het product dat ze maken. Ik was me toen al sterk bewust van de voorbeeldfunctie die je als leider hebt, het verschil dat je kunt maken voor mensen, en wilde vanuit finance mijn verantwoordelijkheid nemen.’
‘Zelf heb ik in mijn carrière ook een aantal mensen gehad die echt in me geloofden en me hielpen om verder te komen. Bij PwC was Arjan Brouwer een van die mensen. Bij Heineken heeft voormalig cfo Laurence Debroux me veel vertrouwen gegeven. Ik had veel contact met haar in coronatijd. Een bizarre tijd. Ik moest keihard werken omdat bij Heineken alle zeilen moesten worden bijgezet, en ondertussen had ik drie kleine kinderen thuis die thuisonderwijs moesten krijgen.’
‘Laurence zag die ‘struggle’. Vaak was ik ‘s avonds laat nog aan het werk. Dan belde ze me of sprak ze een voicebericht in: “Lin, ik weet dat het voor jou momenteel niet te doen is, maar je doet het zó ontzettend goed. Dat wilde ik even zeggen.” Ze was zo begaan – niet alleen met mijn werk, maar ook met mij als persoon. Haar steun heeft zoveel voor me betekend. Dat wil ik graag doorgeven.’
Director financial & ESG-reporting bij Heineken – het gaat niet om het wat, maar om de why
‘In mijn laatste baan bij Heineken werd ik naast de financiële verslaggeving verantwoordelijk voor de ESG-verslaggeving (environmental, social, governance, red.). De grootste opdracht was om de CSRD-richtlijn (corporate sustainability reporting directive, red.) wereldwijd te implementeren, die vanaf boekjaar 2024 verplicht werd. Het was nogal wat om dat voor elkaar te krijgen. Bovendien hadden we een keiharde deadline.’
‘Ik had een kernteam van dertig mensen, plus nog eens vijftig mensen in de verschillende landenorganisaties. Heineken is actief in zo’n zeventig landen en in al die landen moest informatie worden opgehaald en duurzaamheidsverslaggeving worden opgezet. Het mooiste aan die rol vond ik het transformatieve aspect. Daarmee bedoel ik niet het verzamelen van alle datapunten, maar mensen meenemen in het belang ervan. Hoe overtuig je iemand in Sri Lanka of Ethiopië van het nut van die duurzaamheidsinformatie?’
‘Uiteindelijk was het niet de wettelijke verplichting, maar de why die overtuigde. Het gevoel dat we met z’n allen aan iets betekenisvols werkten. Dat ging over alle functies, businessunits, regio’s en landen heen. Elke maand rapporteerde ik aan het executive team over de voortgang. Eén compliment is me altijd bijgebleven: “Dit is een prachtig voorbeeld van hoe we crossfunctioneel seamless hebben samengewerkt.”’
Cfo PostNL – je bent het meest effectief als je dichtbij jezelf blijft
‘Ik was niet actief op zoek naar een baan buiten Heineken, want ik had het erg naar mijn zin, maar toen een headhunter me benaderde voor de rol van cfo bij PostNL, was ik toch geïnteresseerd.’
‘Het maatschappelijke karakter sprak me aan, de sociale rol van post- en pakketbezorgers. ‘Onze’ postbode kent iedereen in de straat. Hij maakt overal een praatje en houdt een oogje in het zeil. Ik vind het ook mooi dat PostNL mensen tewerkstelt die moeite hebben om de arbeidsmarkt te betreden, en ver is met de elektrificatie van transport. Bovendien is PostNL een bedrijf in transitie, en juist het transformatieve aspect vond ik in mijn vorige functie het allerleukst.’
‘Ik ben tegelijk met Pim Berendsen begonnen, de nieuwe ceo én mijn voorganger als cfo bij PostNL (op 15 april 2025, red.). Samen vormen we de raad van bestuur. De klik met Pim vond ik dan ook heel belangrijk. Zijn we een goed duo? Anders had ik het niet gedaan. Of Pim zijn vorige functie kan loslaten? Jazeker, en daar hebben we in het begin veel tijd aan besteed. Hoe staan we hier in, hoe gaan we dit doen en wanneer zijn we allebei tevreden? Die gesprekken voeren we nog steeds. We gaan bijna elke maand een hapje eten, dan bespreken we hoe het met ons en met onze samenwerking gaat.’
Next Leadership 50
‘Ik heb niks met hiërarchie. Dat mensen mogelijk anders naar me kijken nu ik cfo ben, vind ik misschien wel het ergste dat er is. Ik merk dat ik nu anders wordt benaderd, ja. Ik begrijp het ook wel: als wij – Pim en ik – een besluit nemen, is dat het besluit. Er zit geen laag meer boven. Maar ik ben nog steeds dezelfde persoon, ik ben nog steeds Linde. Ik geloof echt dat je als leider het meest effectief bent als je dicht bij jezelf blijft.’
‘Ik denk dat het me goed lukt om authentiek te blijven in deze rol. Ik ben van het open gesprek, van benaderbaarheid, het tonen van een bepaalde kwetsbaarheid. Mensen voelen de ruimte om naar me toe te komen en dingen te delen, eerlijk te zijn. In ons kantoor in Den Haag neem ik altijd de trap. Ik zit zelf op de vijfde verdieping en finance op de achtste, dus ik loop dagelijks meerdere keren op en neer. Altijd kom ik wel iemand tegen die een gesprekje aanknoopt. Ik hoor van alles op die trap. Dat doe ik bewust en dat blijf ik ook doen. De enige keer dat ik de lift genomen heb, was op mijn eerste dag.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Kaya de Lange (ceo BeFrank): ‘Ik heb geleerd om veel explicieter de leiding te pakken’
- Rutger Rozendaal (De Vegetarische Slager): ‘Ik zag ook wel dat het pad bij Unilever doodliep’
- Maarten Otto (Alliander): ‘Ceo worden vond ik onwerkelijk, eervol en spannend’
- Maarten Edixhoven (Van Lanschot Kempen): ‘Ik houd van avontuur, van nieuw’
