Alle berichten

Nieuws Management & Leiderschap

Lyft probeert niet te lachen om Uber – Uitspraak hof bedreigt flitsfaillissement

Van Haren wint zaak tegen topontwerper, sociaal netwerk Camarilla gaat fuseren en EU-burgers hoeven VK niet uit na Brexit.

Nieuws Startups & Scaleups

Streep door flitsfaillissement; Thuisbezorgd dumpt benzinebrommer

Ondernemersnieuws: personeel voortaan beschermd bij flitsfaillissement, Thuisbezorgd wil af van benzinebrommer en Adyen is nu ook een bank.

Nogal wat mensen denken dat een goede leider extravert moet zijn om een groep te kunnen inspireren en beïnvloeden. Een grootschalige enquête in de Verenigde Staten bevestigt dat. 65 procent van de senior managers beschouwt introvert zijn als een teken van zwakte. Slechts 6 procent van de senior managers zag leidinggevende voordelen in een introverte persoonlijkheid. Er lijkt een stigma te rusten op introverte leiders. Ze zouden onvoldoende zichtbaar zijn, te weinig enthousiasmeren en te weinig proactief zijn. Maar is dat negatieve beeld van de introverte leider wel terecht? Waren figuren als Barack Obama, Mark Zuckerberg en Bill Gates immers geen zelfverklaarde introverten? P Passief vs proactief Internationaal onderzoek toont aan dat de realiteit inderdaad niet zo zwart-wit is. Het klopt dat extraverte mensen zich spontaan meer MT05 Wereldmanagersaangetrokken voelen tot leidinggevende rollen. Ze solliciteren daarom ook vaker naar deze functies en maken ook meer kans om geselecteerd te worden. Dat betekent echter niet noodzakelijkerwijs dat ze in de praktijk ook effectievere leiders zijn. Integendeel. Een studie van Adam Grant, Francesca Gino en Dave Hofmann toonde onomstotelijk aan dat extraverten en introverten gemiddeld minstens even effectief zijn. Wat wel een invloed heeft op hun effectiviteit als leider, is het type medewerkers waarmee ze samenwerken. Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een MT magazine-abonnement.

Persoonlijk Leiderschap

Introvert en leider: haalbare combinatie?

Over welke kwaliteiten moet een effectieve leider beschikken? Het idee hierover blijkt vaak te berusten op een aantal veronderstellingen. En...

In het nieuws: George Clooney Hij kan niet alleen acteren, maar ook nog heel aardig zakendoen: George Clooney. De Amerikaanse acteur heeft zijn tequilamerk Casamigos voor 1 miljard dollar verkocht aan het Britse drankenconcern Diageo, bekend van Smirnoff-wodka en Johnnie Walker-whisky. Clooney richtte het merk in 2013 op samen met zakenpartners Rande Gerber en Michael Meldman. Oorspronkelijk was het het plan om de tequila aan vrienden en familie te geven, maar toen het in 2013 op de markt kwam was het direct een hit onder het grote publiek. Het voorlopige aankoopbedrag van 700 miljoen dollar kan nog oplopen tot 1 miljard als de resultaten voor de komende drie jaar behaald worden. Die resultaten zijn flink: sinds het tequilamerk op de markt is, stijgt de winst ieder jaar met meer dan 50 procent. Het idee voor een eigen tequilamerk ontstond toen Clooney samen met vriend Rande Gerber kluste aan hun vakantiehuizen in Mexico, die in de kustplaats Cabo San Lucas aan elkaar grenzen. ‘En wat doe je als je in Mexico bent? Je drinkt een boel tequila’, aldus Gerber tegen de Amerikaanse televisiezender CNBC. Na een aantal maanden met vervelende katers, vroegen de twee zich af of het niet mogelijk was om een eigen, katervrije tequila te maken. De zoektocht begon, samen met hun friend Michael Meldman. De eisen die aan de distilleerderij in het Mexicaanse Jalisco werden voorgelegd waren simpel: ‘De smaak moest goed zijn, zonder een branderig gevoel op het moment dat je het doorslikt. We wilden de tequila met ijs kunnen drinken, zoveel als waar we zelf behoefte aan hadden zonder een kater de volgende dag’, vertelt Gerber. Na maanden werd uiteindelijk de perfecte tequila gevonden. Casamigo, dat losjes vertaald huis van vrienden betekent, was allereerst bedoeld voor vrienden. Rande Gerber is eigenaar van twee nachtclubs in New York, Michael Meldman is een vastgoedtycoon. ‘We waren niet op zoek naar een nieuwe business.’ De flessen werden verkocht als samples, maar nadat er in twee jaar duizend flessen als ‘voorbeeld’ waren verzonden, moesten de flessen als merk verkocht worden. De flessen sloegen direct aan bij het grote publiek en vooral ook bij rijke en beroemde Amerikanen. Dat betekende een flinke stijging van de prijs: 45 tot 55 dollar per fles, wat in 2016 een omzet opleverde van 70 miljoen dollar. Voor dit jaar is het tequilamerk hard op weg om 170.000 dozen van 12 flessen per stuk te verkopen. Clooney en zijn compagnons blijven wel betrokken bij Casamigos. De deal - de grootste aankoop sinds 2014 voor Diageo - moet in de tweede helft van 2017 rond zijn.

Management

In het nieuws: George Clooney (tequilamerk Casamigo)

Hij kan niet alleen acteren, maar ook nog heel aardig zakendoen: George Clooney. De Amerikaanse acteur heeft zijn tequilamerk Casamigos...

Leiderschap

‘Gevoelige werknemers zijn de vernieuwers binnen je bedrijf’

Sensitieve werknemers heb je nodig binnen je onderneming, maar behandel ze wel op de juiste manier. Dat advies geeft schrijver...

Ik las laatst een arbeidscontract waarin de nieuwe tijd doorschemerde. Het contract ruilde onderling vertrouwen in voor een poging op oordeelsvorming van medewerkers te sturen. Persoonlijk vind ik het geen manier van doen. Het ging om dit citaat in de overeenkomst: “Werknemer zal niet toelaten dat zijn [……] oordeel wordt aangetast door een vooroordeel, belangentegenstelling of ongepaste beïnvloeding door een derde”, en “werknemer treedt eerlijk en oprecht op in alle [……] betrekkingen.” Compliance vastleggen Dit contract komt uit de sector financiële dienstverlening. Deze sector is doodsbenauwd fouten te maken. Terecht ook. De geschiedenis leert dat de mens zich slecht weet te beheersen. Zeker als financiële belangen spelen. Deze belangen zijn vaak groot. Daarnaast speelt dat je een betalende klant dient, maar óók verantwoording aflegt naar de maatschappij als geheel. Eén opvallende fout en je naam ligt publiekelijk te grabbel. Door werk telkens verder in procedures te gieten en een eindeloze set (interne) regels te formuleren hoopt men fouten te voorkomen. Al het voorgaande valt onder het begrip compliance (het naleven van geldende gedragsregels, wet- en regelgeving binnen een organisatie). De opgenomen bepalingen uit de arbeidsovereenkomst hierboven vinden hun oorsprong in deze ‘compliancegedachte’. Het toepassen van deze bepaling legt de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de onderste laag (de werknemer) in plaats van bij de leiding. Als je een organisatie leidt, verwacht dan tegenslag. Treed dit “met opgeheven hoofd” tegemoet. Neem je eigen verantwoordelijkheid en probeer door goede aansturing fouten te vermijden. Maar houd, boven alles, je (jongere) werknemers uit de wind. Mensen zijn namelijk hét productiemiddel in deze sector. Compliance-officers Menselijke zwakten vinden we blijkbaar niet alleen bij adviseurs. Ook de groep compliance-officers zijn hiermee gemerkt. Dit zijn de mensen die de organisatie volgt op het vlak van het naleven van de regels. Vaak kan worden geconstateerd dat dit gebeurt zonder gehinderd te worden door kennis uit de praktijk. Het getuigt van een totaal gebrek aan zelfbeheersing binnen die groep. Immers, er zíjn al richtlijnen, de werknemer (en zijn leidinggevende) wéét dat al en móet daar dus naar handelen. Door het opnemen van de hierboven genoemde bepaling in een arbeidsovereenkomst, vergroot de compliance-officer zijn eigen terrein ten koste van het persoonlijk domein van de medewerker. En dáár ben je mij kwijt. Vooroordelen Ik verzeker je met de hand op mijn hart dat mijn besluiten voortdurend worden aangetast door vooroordelen. Omdat mijn omgeving deze vooroordelen in belangrijke mate deelt (allemaal middelbare blanke mannen), valt het alleen niet zo op. Het begint er al mee dat ik per uur inzetbaar ben. Voor deze uurvergoeding vereenzelvig ik mij zo veel mogelijk met mijn klant en behartig zijn fiscaal-juridische belangen. Op die momenten ben ik zéker bevooroordeeld. Sowieso is mijn hele wereldbeeld, dat van iedereen trouwens, één grote collectie vooroordelen. Ik bouwde mijn unieke collectie vooroordelen op tussen 1970 en 2017. Lastig voor jongere collega’s. Ik pas ze namelijk breed toe. Het maakt het leven tenslotte flink eenvoudiger. Daarnaast sta ik regelmatig onder invloed van een derde. Ik werk veel voor zowel directeuren-grootaandeelhouders als hun vennootschappen. Belangentegenstellingen liggen in die setting altijd op de loer. Vraag een willekeurige wereldburger mijn output te toetsen en hij zal op basis van zijn eigen vooroordelen tot een compleet ander resultaat komen dan ik. Een bijproduct van de artikelen in deze arbeidsovereenkomst is dat de daarin opgenomen bewering altijd waar is. Elk oordeel wordt tenslotte, in meer of mindere mate, gevoed door een vooroordeel of beïnvloed door een derde. Medewerkers inbinden Als een medewerker door zijn leidinggevende niet gepruimd wordt of, erger, (wellicht uit commerciële drijfveren) een overtreding van compliance-regels moet begaan, is dit een ge-wel-dig artikel. Voor die leidinggevende dan. Niet omdat bevooroordeeldheid makkelijk te bewijzen is, dat is zeker niet zo. Een leidinggevende weet echter dat een verstandig medewerker zich liever niet aan dit soort discussies brandt. Zeker niet als hij (on)bewust meewerkte aan de hiervoor genoemde overtreding. De medewerker kiest dan eieren voor zijn geld. Zo opent de organisatie, met deze bepaling in het arbeidscontract, de deur naar willekeur. Dit artikel in een arbeidsovereenkomst vergroot dan eerder (ongewenst) de macht van leidinggevenden dan dat het bijdraagt aan een organisatie die meer compliant is. Zo gesteld, bewerkstelligt het artikel in de arbeidsovereenkomst dus precies het omgekeerde van wat het beoogt. Absolute macht bij de baas. Welkom terug in de 19e eeuw! Compliance-officers: ken je plek. Blijf met je vingers uit het persoonlijk gedachtegoed van de mensen die jouw salaris bij elkaar werken. Het doodt de creativiteit en brengt ouderwetse willekeur binnen de arbeidsrelatie terug. Verwijs gewoon naar de interne en externe beroepsregels. Dat volstaat.

Management

Compliance-regels vastleggen bereikt het tegenovergestelde

MT-columnist Gijs Veenhuijsen struikelde onlangs over een nieuw onderdeel in een arbeidsovereenkomst. De werknemer werd juridisch vastgebonden in compliance-regels. Een...

Groei

Startup Hugsy haalt 2 ton op voor ‘slimme’ babydeken

Startup Hugsy haalde afgelopen week twee ton groeigeld op voor een 'slimme' deken die voor baby's de aanwezigheid van een...

Een positieve sociale dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers, en tussen de directie en de vakbonden schept een cultuur van vertrouwen, respect en erkenning. De conflictsfeer valt weg en er komt samenwerking in de plaats. Dat is goed voor de business. Lees deze 4 succesrecepten van Social Dialogue Network. #1 Haal sociale ergernissen weg Zorg dat het goed werken is in je onderneming. ‘Dat zit vaak in kleinere dingen dan de directie denkt: groet al je medewerkers, vervang snel het defecte koffieapparaat, zorg dat je mensen met goed materiaal kunnen werken. Dat neemt kleine ergernissen weg en komt het imago van de werkgever en de werksfeer ten goede. Het zijn bovendien die kleine dingen die hooi op het vork van vakbonden zullen blijken’, zegt Manou Doutrepont van Social Dialogue Network. #2 Professionaliseer sociaal overleg Sociaal overleg beoogt een evenwicht tussen het gezag van de werkgever en inspraak van werknemers en vakbonden. ‘Bij onevenwichtige machtsverhoudingen moet de directie in eigen boezem kijken en zich afvragen of ze niet te veel macht geven aan de vakbonden. Omgekeerd kan te weinig inspraak de oorzaak zijn van een gebrek aan samenwerking, aldus Manou. Directie en HR-verantwoordelijken komen bij hem aankloppen voor advies. ‘Soms gaat het zo ver dat directeurs me toevertrouwen dat ze zelfs, bij manier van spreken, geen muur meer kunnen laten schilderen zonder toestemming van de vakbonden. Maar meestal gaat het om meer fundamentele veranderingen die ze willen doorvoeren, maar waarbij ze op weerstand van het personeel en de vakbonden botsen.’ #3 Communiceer zelf Goed luisteren naar de vakbonden doet wonderen. Wat ze zeggen is niet per se verkeerd. Maar let er ook op dat je als onderneming zelf met je werknemers communiceert over sociaal overleg. ‘Laat dat niet over aan de vakbonden en zorg er als directie voor dat je direct leidinggevenden beter zijn in communicatie en problem solving dan de vakbonden. In KMO’s zie je dat bedrijfsleiders hun mensen kennen. Maar in bedrijven die snel groeien, groeit ook de afstand tussen de werkvloer en de CEO heel snel. Wees hiervoor op je hoede’, adviseert Doutrepont. Uiteraard moet directie en leidinggevenden dezelfde boodschap communiceren en daarbij de klemtoon leggen op het gemeenschappelijke belang en de toekomst. #4 Zorg voor een sociale strategie Iedereen is het ermee eens dat goed ondernemen gepaard gaat met strategie. Er is een financiële en commerciële strategie, een marketingstrategie… maar zelden hebben ondernemingen een sociale strategie. ‘Ondernemingen die een visie hebben op sociaal overleg zien dat het veeleer draagvlak creëert voor groei en verandering, en geen rem is. Dat kan zelfs met afspraken rond syndicale tijd en KPI’s die bijvoorbeeld betrekking hebben op de deelname aan nationale stakingen.’

Management

Met deze 4 recepten houd je het sociale werkklimaat in je bedrijf steengoed

Een goed sociaal klimaat heeft directe gevolgen voor de business performance en dat uit zich in economische resultaten, innovatie, change...

Management

Deze ondernemer stond plots lijnrecht tegenover zijn onderaannemer

Wat als de onderaannemer met wie je zakendoet zijn afspraken niet nakomt? Bij de Anton Groep hebben ze daar ervaring...

Groei

Bestel nu MAKE, de maakgids voor ondernemers

Het nieuwste bookazine van Sprout is uit: MAKE, de maakgids voor ondernemers. MAKE toont je de wereld van het nieuwe...

1. AkzoNobel lag in bed met ministerie EZ tijdens overnamepogingen PPG Verf- en chemiebedrijf AkzoNobel blijkt tijdens de overnamepogingen van Amerikaanse branchegenoot PPG afgelopen maanden in bed te hebben geleden met het ministerie van Economische Zaken. Dat blijkt uit mails in handen van RTL Z. In die mails houden AkzoNobel en ambtenaren van EZ elkaar op de hoogte van de laatste ontwikkelingen rondom de vijandige overnamepogingen. Daarnaast is te zien dat EZ een conceptopzet van antwoorden op kamervragen rondom het onderwerp mailt naar AkzoNobel, met het verzoek om dit aan te vullen. Deze mails zouden ‘niet voor een breder publiek’ bedoeld zijn. 2. Luchtvaartshow Parijs haalt veel meer op dan in 2016 Tijdens de tweejaarlijkse luchtvaartshow in Parijs is het bedrag dat vorig jaar werd opgehaald, 50 miljard dollar, nu al ruim overtroffen. Vooral de Amerikaanse Boeing 737 MAX 10 is erg in trek bij Aziatische verkopers, zo meldt Nu.nl. Daarvan werden er ongeveer 350 verkocht, voor een bedrag van 48 miljard dollar. Airbus verkocht in twee dagen 229 vliegtuigen voor zeker 24 miljard dollar. De komende dagen worden nog meer verkopen verwacht. 3. Luanda duurste stad voor expats, Amsterdam zakt op ranglijst Overweeg je om je personeel uit te zenden naar een ander land? Bekijk dan eerst even de ranglijst van consultancybureau Mercer, waarin vermeldt staat welke steden het duurst zijn voor expats. Amsterdam stond vorig jaar nog op plek 64, maar zakte in 2017 naar 85. Dat heeft deels te maken met de waardedaling van de euro ten opzichte van de dollar. Ook de Brexit laat zich zien: steden in het Verenigd Koninkrijk daalden flink op de ranglijst. De duurste stad ter wereld is Luanda in Angola, waar een appartement al snel 11.000 euro per maand kost. De goedkoopste stad is Tunis, hoofdstad van Tunesie. Een overzicht vind je hier. 4. Madurodam investeert 45 miljoen in verzekeren toekomst Madurodam moet extra gaan investeren in het verzekeren van hun eigen toekomst. Momenteel loopt het bezoek gestaag terug. Elke paar jaar heeft een attractiepark iets nieuws nodig, zo ook Madurodam. Dat schrijft het FD. In juli wordt er gestemd over een uitbreiding van 45 miljoen euro voor het park en overdekkingen, zodat de omzet minder afhankelijk is van het weer. 5. Manager van de dag: Pierre Moscovici (EU-commissaris) EU-commissaris Pierre Moscovivi wil belastingontwijking via belastingadviseurs hard aanpakken. Hij roept de EU-lidstaten op om zich achter zijn plan te scharen. Dat houdt in dat mensen die via buitenlandse constructies minder belasting betalen, dit voortaan moeten melden bij de belastingdienst van dat land. Hij dreigt met forse sancties voor overtreders. 6. Tweet van de dag: 7. Koffieautomaat: rokjesdag Franse buschauffeurs in de stad Nantes zijn het niet eens met het verbod om een korte broek te dragen. Met deze temperaturen is dat geen doen, volgens hen. Daarom besloten zij deze week in een rokje naar hun werk te gaan. Met deze actie hopen zij gehoord te worden door hun werkgever. Vrouwen mogen wel een rokje aan, en dat zou discriminatie zijn. Er is geen goede airco in de bussen, zo stellen de actievoerders. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Nieuws Management & Leiderschap

AkzoNobel in bed met overheid bij overnamepoging – Amsterdam goedkoper voor expats

En verder in het nieuws vandaag: Luchtvaartshow Parijs haalt veel meer op dan vorig jaar - Madurodam investeert 45 miljoen...

Nieuws Startups & Scaleups

Eindhovens bedrijf print 3D-onderdelen F1-team; Clooney casht met tequilamerk

Ondernemersnieuws: Additive Industries levert 3D-onderdelen voor F1-team Sauber, George Clooney verkoopt tequilamerk voor miljard dollar en minder overheidsbemoeienis leidt tot succesvollere...

Ondernemer Tim Ferriss legt uit hoe we in actie kunnen komen. Hij daagt je uit om je angsten onder ogen te komen en tot in detail op te schrijven in een oefening die hij 'fear-setting' noemt. Deze oefening kan je helpen om in stressvolle omgevingen te functioneren en om te scheiden waar je je wel en waar je geen invloed op hebt.

Persoonlijk Leiderschap

Tedje van de week: omschrijf je angsten, niet je doelen

De moeilijke weg, doen waar we bang voor zijn om te doen, vragen of zeggen, dat is vaak precies wat...

Voordat zijn vader koning werd van Saoedi-Arabië hadden weinig mensen gehoord van Mohammed bin Salman, maar in een kort tijdsbestek heeft de 31-jarige kroonprins zich opgewerkt tot een van de belangrijkste figuren in de oliestaat. Mohammed bin Salman werd geboren op 31 augustus 1985 als de oudste zoon van toen nog prins Salman bin Abdul Aziz Al Saud's derde vrouw Fahdah bint Falah bin Sultan. Na een rechtenstudie aan de King Saud University in Riad werkte hij voor verschillende overheidsinstanties. Minister van defensie Zijn opmars begon in 2013 toen hij benoemd werd tot hoofd van het hof van zijn vader, de toenmalige kroonprins. Toen in 2015 de koning overleed, nam zijn vader op 79-jarige leeftijd de troon over. Hij maakte zijn oudste zoon minister van defensie. In die hoedanigheid is bin Salman verantwoordelijk voor de militaire interventie in buurland Jemen, wat hem op felle kritiek van mensenrechtenorganisaties is komen te staan. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het staatsoliebedrijf en werkt hij aan het omvormen van de Saoedische economie om het land minder afhankelijk te maken van olie. In het oliebedrijf Saudi Aramco, het grootste oliebedrijf ter wereld, heeft de koninklijke familie van oudsher een rol op de achtergrond, maar prins Mohammed heeft een directere rol op zich genomen. Zo is hij verantwoordelijk voor de plannen om een deel van het bedrijf naar de beurs te brengen. Megajacht Hij heeft ook een andere kant. Tijdens een vakantie in Zuid Frankrijk zag prins Mohammed een enorm jacht voor de kust. Hij stuurde een medewerker erop af om het schip, dat eigendom was van de Russische wodkatycoon Yuri Shefler te kopen. Binnen een paar uur en voor ongeveer 500 miljoen euro was het schip van hem. De tycoon verliet zijn schip dezelfde dag nog. De afgelopen maanden werd steeds duidelijker dat prins Mohammed een prominentere rol ging spelen. Zo reisde hij in maart naar Washington om president Trump te ontmoeten. De benoeming van prins Mohammed betekent dat de vorige kroonprins Mohammed bin Nayef gedwongen een stap terug doet.

Management

In het nieuws: Mohammed bin Salman is de nieuwe kroonprins van Saoedi-Arabië

Koning Salman van Saoedi-Arabië heeft zijn zoon Mohammed bin Salman benoemd tot zijn opvolger. Een portret van de hervormingsgezinde prins.

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Persoonlijke Groei

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

Marketing

Webcare: wat kun je leren van de grote jongens

Webcare is niet alleen goed voor de klantenbinding, het kan ook cruciaal zijn voor jouw imago. Daarom tuigen steeds meer...

Groei

Deze startup voorkomt onnodig gebruik van antibiotica met een simpel testje

Miljoenen mensenlevens zijn al gered door het gebruik van antibiotica, maar als we niet oppassen zijn bacteriën over twintig jaar...

Neuromarketing spreekt voor velen van ons nog tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt, wil Dion van der Vaart met zijn boek duidelijk maken. ‘Het is een aanvulling op marketing die altijd al bestond.’ Loeka Oostra Wie denkt aan de reclames van verzekeraar Centraal Achmea, krijgt waarschijnlijk een glimlach op zijn gezicht. Wie herinnert zich niet de leeuw die bovenop de safari auto zat, de inbrekers die het wel heel makkelijk werd gemaakt of de betonmolen die nog even kon blijven draaien? Grappig waren ze allemaal, maar effectief? Marketingdeskundige Dion van der Vaart (25) noemt deze reclames als typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van neuromarketing. ‘Als je iemand vraagt wat hij van die reclame vindt, zegt bijna iedereen het leuk te vinden. Maar wie mensen in een hersenscan naar die reclames laat kijken, ziet vooral emoties die je helemaal niet wilt koppelen aan een bedrijf. Angst bij die inbraken, of een leeuw op je dak. Op die manier word je niet extra geprikkeld om een product te kopen.’ Heilige graal Neuromarketing kan veel opleveren voor bedrijven: door naar reacties in de hersenen te kijken, kunnen onderzoekers zien hoe consumenten op hun product reageren. De Amerikaanse TV-serie The Walking Dead is het meest gebruikte voorbeeld om neuromarketing aan te prijzen: aan de hand van slechts 16 proefpersonen werd het succes van de serie juist voorspeld. Toch moet neuromarketing niet gezien worden als een heilige graal, aldus Van der Vaart. Hij schreef het boek Overtuigen met Neuromarketing in 59 minuten om de zin en de onzin van de relatief nieuwe term bloot te leggen. ‘Sommige marketingblogs beweren dat Ikea heel goed gebruikt maakt van neuromarketing, omdat ze allerlei psychologische trucjes hebben bedacht om ons zoveel mogelijk spullen te laten kopen. Dat heeft echter weinig met neuromarketing te maken, en des te meer met retailwijsheid.’ Het voordeel van de neuromarketing is duidelijk: sociaal gewenste antwoorden zijn verleden tijd. ‘Veel mensen maken hun keuzes onbewust, maar bij een vragenlijst geven ze antwoord met hun ratio. Op die manier komen gedrag en antwoorden nog te vaak niet overeen.’ Toch wil Van der Vaart de hype een beetje afremmen met zijn boek. ‘Natuurlijk zou het voordelig zijn voor mijn boek om die hype te versterken, maar uiteindelijk heeft de markt meer aan feitelijke kennis dan aan een bubbel die ieder moment kan barsten.’ De methode zou volgens Van der Vaart vooral een goede aanvulling kunnen zijn op bestaande marketingkennis. ‘Een bedrijf als Centraal Beheer Achmea stopt natuurlijk niet omdat ze geen neuromarketing doen, maar het zou wel effectiever kunnen.’ Dat lijken veel bedrijven te begrijpen: sinds het ontstaan van de term in 2002 zijn er enkel in Nederland al 50.000 hersenscans gemaakt. ‘Dat levert bergen data op die heel waardevol zijn.’ Gamification Niet alleen de marketing heeft baat bij de resultaten die door dit soort hersenonderzoeken opleveren. ‘Ook op de werkvloer zijn er conclusies uit deze resultaten te halen’, aldus Van der Vaart. In zijn boek noemt hij het de V-formule: Verleiding ontstaat uit vooruitzicht, volgzaamheid en verliesaversie. Het is de reden waarom gamification op de werkvloer zinvol is. ‘Door een spelelement in te brengen, zorg je dat mensen in beweging komen. Bied een aantrekkelijk vooruitzicht, speel in op de sterke neiging om verlies te willen vermijden en zet fanatieke 'game-ambassadeurs' in om volgzaamheid te bevorderen.’ Toch bestaan er nog steeds zaken die niet met neuromarketing te voorspellen zijn. Zo is er de prijspijn: wat kost een product in vergelijking met het plezier dat eruit ontstaat? ‘Dat kun je gedeeltelijk voorspellen, maar voor iedereen ligt die grens anders’, aldus Van der Vaart. Ook de professionele mening van derden is vanuit een oud psychologisch principe een zwaarwegende factor. ‘Een film of serie kan dus nog zo enthousiast ontvangen worden door proefpersonen, zodat critici hem afbranden weegt dat veel zwaarder.’ Toch kan neuromarketing - indien juist ingezet en niet overhyped - zeer nuttig zijn. ‘Als je patronen kunt ontdekken in menselijk gedrag, kan je daar op de werkvloer van profiteren.’ Wat overigens niet wil zeggen dat we ons gestuurd hoeven te voelen. ‘We zijn geen willoze slachtoffers geworden, onze keuzes kunnen niet veranderd worden. Ze worden alleen beter begrepen.’ Overtuigen met neuromarketing in 59 minuten is verkrijgbaar via Managementboek

Management

‘Neuromarketing is meer dan een simpel trucje’

Neuromarketing spreekt voor velen van ons tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt,...

Groei

Hoe Hotelchamp opschaalt door uitzonderingen te elimineren

Challenger van het jaar Hotelchamp groeide het afgelopen jaar naar tientallen landen. Medeoprichter Kristian Valk vertelt waarom je bij zulke...

Groei

De schandalen die Uber-oprichter Travis Kalanick de kop kostten

Met Uber deed Travis Kalanick de taxibranche schudden op zijn grondvesten. Maar uiteindelijk wordt hij niet geveld door boze taxibedrijven,...

Uber heeft een zware tijd gehad: schandalen rondom de misstanden in het bedrijf werden uitvoerig besproken in de media en concurrent Lyft snoepte intussen marktaandeel weg. Dat bleek te veel te zijn voor een aantal belangrijke aandeelhouders. Benchmark, First Round Capital, Lowercase Capital, Menlo Ventures en Fidelity Investments, die samen zo’n 25 procent van de aandelen van het bedrijf in handen hebben, eisten het vertrek van topman Travis Kalanick. Dat meldt de New York Times. Verlof Een week geleden werd gemeld dat Kalanick voor onbepaalde tijd met verlof zou gaan. Dat zou te maken hebben met alle schandalen, maar ook met het recente verlies van zijn moeder. Daarbij werd bekendgemaakt dat als Kalanick zou terugkeren in het bedrijf, zijn verantwoordelijkheden zouden worden opgesplitst in verschillende functies. Onder andere een COO zou worden aangenomen en een onafhankelijke voorzitter van de board moest zijn werk gaan controleren. Vertrouwen opgezegd Dat bleek niet nodig, want tijdens zijn verlofperiode ontving Kalanick een brief van de aandeelhouders waarin hij werd verzocht op om te stappen. Ze waren het vertrouwen in hem kwijt en het zou tijd zijn voor een andere leider. Na overleg tussen de twee partijen heeft Kalanick het verzoek gehonoreerd en is hij afgetreden als CEO. Hij zou nog wel lid blijven van de board of directors. Kalanick gaf een korte reactie op het nieuws in een verklaring: 'Ik hou meer van Uber dan wie of wat ook op de wereld en op dit moeilijke moment in mijn persoonlijke leven heb ik het verzoek van de investeerders om een stap opzij te zetten geaccepteerd. Zo kan Uber weer doorgaan met bouwen in plaats van afgeleid te worden door weer een ander gevecht.’ Schandalen Binnen Uber zou sprake zijn van discriminatie, intimidatie, seksisme en een agressieve werkcultuur. Het bestuur van Uber liet daarop een onderzoek instellen. Nadat een rapport met aanbevelingen naar buiten kwam, werd Emil Michael, de rechterhand van Kalanick, al ontslagen. Vorige week woensdag besloot ook bestuursvoorzitter David Bonderman op te stappen, na een misplaatste vrouwengrap over zijn collega Arianna Huffington.

Management

Kalanick (CEO Uber) stapt op: aandeelhouders vertrouwen kwijt

Nadat Travis Kalanick, oprichter van Uber, een paar dagen met verlof was kwam gisteren het nieuws naar buiten dat de...

Groei

‘Uber moet nu een vrouw als ceo nemen’

Travis Kalanick stapt op. Het is definitief. Kan Uber hierdoor eindelijk afrekenen met zijn verleden, of is het een voorzet...

Management

Wat kan Game of Thrones ons leren over organisatieverandering?

Organisatieverandering verloopt zelden als een heldenepos. Maar je bent als veranderaar ook geen speelbal van het toeval. De realiteit zit...

Nieuws Management & Leiderschap

Grote order voor Airbus Leiden om mee te bouwen aan Ariane 6-raket

En verder: Geef je Uber-chauffeur een fooi; Nederland innovatiever dan Duitsland en Tesla gaat naar China.

Nieuws Startups & Scaleups

Rotterdamse startuphub krijgt 4,5 miljoen; Stripe naar Nederland

Ondernemersnieuws: startuphub 42workspace krijgt miljoenen van een investeerder, een slimme brievenbus-startup pakt een half miljoen groeigeld en 216 Accountants gaat de strijd aan met...

De chief marketing officer van het strategische marketingbureau Millward Brown Vermeer woont al 21 jaar in New York. En is niet van plan om ooit nog terug te verhuizen naar Nederland. ‘Mijn kinderen zijn ook echte New Yorkers. We nemen ze elk jaar een paar weken mee terug naar Nederland om hun familie te zien en de taal weer op te halen en dat is genoeg’, aldus De Swaan Arons. Dubbel paspoort De CMO is in Amerika geboren, voordat hij op 1-jarige leeftijd naar Amsterdam verhuisde met zijn ouders. Maar iets bleef aan hem knagen toen hij opgroeide. ‘Ik heb altijd gedacht dat ik ooit weer in Amerika wilde wonen. Toen ik in Rotterdam studeerde ging ik elk jaar na de tentamens naar New York. Toen ik mijn vrouw ontmoette in een kroeg in Amsterdam, kwamen we erachter dat we allebei dolgraag naar New York wilden verhuizen. Na een jaar gebeurde het, we gingen samenwonen in een ander land.’ Verhuizen naar New York Destijds werkte De Swaan Arons nog voor Unilever, waar hij een carrière kende van tien jaar. Begon als assistent productmanager in Nederland en eindigde in Amerika als marketingdirecteur. Unilever bleek open te staan voor de wens van De Swaan Arons. ‘Ik heb aangegeven dat ik en mijn vrouw naar Amerika gingen verhuizen, met of zonder mijn baan bij Unilever. Gelukkig kozen ze mét, anders had ik ontslag moeten nemen. Toevallig was er een internet- marketingproject in New York gaande dat niet lekker liep en waar hulp bij nodig was, dus daar ben ik mee aan de slag gegaan.’ Ondernemerschap Samen met partner Frank van den Driest startte hij in 2001 marketingconsultancybureau EffectiveBrands. Ze bouwden het bedrijf uit tot 75 medewerkers, tot ze in 2014 werden overgenomen door onderzoeksbureau Millward Brown, onderdeel van holding WPP. De gefuseerde bedrijven vormen nu een strategisch marketingbureau, waar De Swaan Arons als CMO werkt. Een groot verschil met het ondernemerschap, en toch ook weer niet. ‘Ik ben een echte ondernemer, ik ben geen manager. Alles wat ik niet leuk vond om te doen, zoals administratie, financiën en HR hoef ik nu niet meer te regelen. Dat is allemaal ondergebracht bij WPP. Ze laten mij verder vrij om te doen waar ik wel goed in ben: inspireren, strategie bedenken en natuurlijk de marketing. Ik ben eigenlijk ondernemer binnen een werknemersklimaat.’ Cultuurverschillen Omdat WPP een internationaal bedrijf is, werkt De Swaan Arons ook wel eens samen met Nederlanders. En ook al is hij gewend aan de Amerikaanse manier van zakendoen, soms is het contact met Nederlanders ook prettig. ‘Het zijn twee totaal verschillende culturen wat betreft zakendoen. In Amerika ligt de snelheid veel hoger. Als je een afspraak maakt en de andere partij moet iets doen of aanleveren, is het binnen één of twee dagen klaar. Daarentegen zeggen Amerikanen nooit ‘nee’, dus weet je niet zeker of dat ze het wel zullen doen. Dat vind ik aan Nederlanders weer fijn, die doen precies wat ze zeggen. Afspraak is afspraak.’ Een ander groot verschil is het aantal vakantiedagen per jaar. ‘In Nederland is het standaard om vier of vijf weken vakantie te hebben en dus ook drie weken achter elkaar weg te gaan. Dat is in Amerika onvoorstelbaar, dat doet niemand. Bovendien hebben ze minder vakantiedagen. Maar als je hier ruim twee weken achtereen weggaat, denkt iedereen dat je stiekem de overstap maakt naar een ander bedrijf. Dat ligt er ook aan dat privé en werk hier minder in balans is. Je moet altijd bereikbaar zijn. Afstand nemen van je werk en even tot jezelf komen wordt hier ondergewaardeerd.’ Sabbatical Om toch tot rust te komen en te kunnen evalueren zonder de dagelijkse beslommeringen, heeft De Swaan Arons gekozen voor een half jaar sabbatical. ‘Ik zit nu op de helft en heb het nodig om weer even bij te komen en bepaalde vragen opnieuw aan mezelf te beantwoorden. Ik denk na over wat ik leuk vind om te doen, waar ik goed in ben en waar ik over vijf jaar wil staan. Ik heb dat ook gedaan toen ik stopte bij Unilever. De mogelijkheid is er dat ik weer als CMO terugkom bij Millward Brown Vermeer, maar het kan ook zijn dat ik een andere functie aanneem. Ik blijf sowieso bij WPP werken en ik vraag me nu af welke rol ik zou willen aannemen.’

Persoonlijk Leiderschap

‘Ik ben een ondernemer in een werknemersklimaat’

In Amerikaanse films en series wordt regelmatig gesproken over ‘echte New Yorkers’. En dat is per definitie anders dan andere...

Management

In het nieuws: Li Ka-Shing (Kruidvat)

De meeste mensen zullen op 88-jarige leeftijd allang uit het bedrijfsleven gestapt zijn, maar de Chinese zakenman Li Ka-Shing denkt...

https://twitter.com/business/status/877134891539988480

Management

Een computer is een betere verkoper dan een mens

Met kunstmatige intelligentie kunnen bedrijven het gedrag van hun klanten steeds beter analyseren en op basis daarvan voorspellingen doen over...

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Management

Wetenschap: ‘CEO zijn kan hersenschade veroorzaken’

Continu macht uitoefenen kan volgens psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo erg beschadigen als ernstig hoofdletsel.

het familiestatuur jacqueline van zwol albert jan thomassen

Groei

Hoe je voorkomt dat een familiebedrijf in ruzie eindigt

Samen met je broer of zus een bedrijf beginnen? Dan wil je niet dat het avontuur eindigt in een knallende...

Management

Test jezelf: sober leven om beter te presteren

Na het lezen van een managementboek overkomt het ons elke keer weer: mooi die theorie, maar bij ons werkt het...

Management

Een buitenlandse vestiging openen? Zo doet ORTEC het

Heb je een buitenlandse vestiging echt nodig om toegang tot de markt te krijgen? En maak je dan gebruik van...

Nieuws Management & Leiderschap

Activistische belegger bouwt belang op in Philips

En verder: Curatoren Imtech slepen KPMG voor de rechter; ArcelorMittal neemt Ilva over en Unilever neemt cosmeticabedrijf Hourglass onder zijn...

Nieuws Startups & Scaleups

Delivery Hero haalt miljard op bij IPO; Adoptiq failliet na flinke funding

Ondernemersnieuws: Delivery Hero haalt miljard op bij beursgang, Adoptiq failliet ondanks miljoenenfinanciering en de crowd is dol op wodkadrankje van...

Strategie

Reshoring bij Capi: ‘China heeft niet de toekomst’

In de fabriek van bloempottenfabrikant Capi Europe werken mens en robot harmonieus samen aan de productie van kunststof bloempotten. Dat...

Tilburg-Oost, 8:00 's ochtends. Op een industrieterrein naast het Wilhelminiakanaal verzamelen zich 55 directieleden van Nederlandse maakbedrijven. Doel van de ochtend is wat wijzer te worden ten aanzien van een nieuwe trend in de maakindustrie: reshoring, oftewel, het terughalen van de productie uit het buitenland naar Nederland. Nadat heel veel maakbedrijven een deel van hun productie hebben uitbesteed naar het buitenland, is er de laatste jaren een tegenovergestelde beweging op gang gekomen. Een aantal bedrijven kiest er sinds een paar jaar voor de productie juist terug te halen naar Nederland. Capi, de gastheer van de tweede Made NL-ontbijtsessie, is een van die bedrijven. De producent van kunstofbloempotten besloot drie jaar geleden een deel van de productie terug te halen van China naar Nederland. (Lees hier het hele verhaal van Capi).

Made in NL

Made in NL-ontbijtsessie over reshoring: ‘We hebben de robots uit eigen zak betaald’

De tweede ontbijtsessie van Made in NL ging over reshoring, ofwel het terughalen van productie naar Nederland.

Persoonlijke Groei

Leer snellezen en meer onthouden met Mark Tigchelaar

Breinexpert en MT-columnist Mark Tigchelaar legt het je stap voor stap uit in deze serie video’s.

Kaartenmaker HERE krijgt een nieuwe investeerder. Welk bedrijf het is, en om hoeveel geld het gaat is niet bekend gemaakt. Volgens CEO Overbeek past de komst van een nieuwe investeerder in de strategie van het bedrijf om partnerschappen te sluiten met belangrijke spelers die werken aan zelfrijdende auto’s. Intel Het is niet voor het eerst dat HERE kapitaal binnenhaalt. Eerder dit jaar werd bekendgemaakt dat Intel een belang van 15 procent in het bedrijf had genomen. Here is in Nederland veel minder bekend dan ons eigen TomTom, maar de voormalige navigatietak van Nokia is een wereldspeler. Overbeek is er dik een jaar geleden aangesteld, net nadat het bedrijf was overgenomen door een consortium van Audi, BMW en Daimler. Zij hebben de kaarttechnologie van Here broodnodig bij het ontwikkelen van de zelfrijdende auto. Overbeek komt van Cisco, waar hij ruim 15 jaar werkte. Hij begon er als managing director Cisco Nederland en klom via een aantal managementfuncties in diverse landen op tot senior vice president Cisco Services waar hij verantwoordelijk was voor de wereldwijde dienstverlening van het technologiebedrijf, met een jaaromzet van 12 miljard dollar en 15.000 werknemers. Kroonprins Bij Cisco leek Overbeek op weg te zijn naar de hoogste positie van het bedrijf. In september 2015 noemde de toenmalige CEO John Chambers hem in een gesprek met Bloomberg als zijn potentiele opvolger over twee tot vier jaar. Overbeek stond op een shortlist samen met negen andere Cisco-topbestuurders. De keuze viel uiteindelijk op Cisco-veteraan Chuck Robbins. Bij de samenstelling van diens nieuwe managementteam was er geen plek voor Overbeek. Hij mocht nog wel aanblijven als strategisch adviseur. Overbeek heeft een Masters Business Administration aan NIMBAS, de Universiteit van Bradford in het Verenigd Koninkrijk. Voordat hij het bedrijfsleven in ging was Overbeek officier bij de Nederlandse landmacht. Edzard Overbeek is een van de Wereldmanagers van MT. Lees meer over Nederlands meest succesvolle managers over de grenzen in het nieuwe nummer van Management Team.

Management

In het nieuws: Edzard Overbeek, CEO HERE

In de strijd met Uber en Google om de zelfrijdende auto haalt kaartenmaker HERE een nieuwe investeerder binnen. Een portret...

Management

Deze 9 Samsung Knox-features blijven veiligheidsrisico’s de baas

Smartphones bieden de flexibiliteit waar medewerkers om vragen. Maar verlies de beveiliging van je toestel niet uit het oog. Ontdek...

Ieder bedrijf heeft te maken met geschreven en ongeschreven regels met betrekking tot de gevoerde kledingstijl. Als manager heb je hierin een leidende rol. Goed voorbeeld doet volgen. Om managers hierin een helpende hand toe te reiken, behandelen we de aandachtspunten van een echte eyecatcher: het colbert. Begin met de schoudervulling Het eerste waar je naar kijkt bij het aantrekken van een colbert is de schoudervulling. Hierbij is het vooral belangrijk dat de vulling niet wijder is dan je schouders. Als dit het geval is, dan is het colbert te groot en is het verstandig om naar een kleinere maat te kijken. Als de schoudervulling erg strak aanvoelt is het colbert te klein. De schoudervulling mag best nauw aansluiten, maar mag niet onder spanning staan. Je eigen gevoel is hierin leidend. Kijk naar de lengte van het colbert Als het colbert goed op je schouders zit, is het tijd om naar de lengte van het colbert te kijken. Sluit hiervoor de bovenste knoop (de onderste laat je altijd open) van het jasje en ga recht voor een spiegel staan. Aan de voorkant komt het jasje idealiter ongeveer tot halverwege de ritssluiting van je broek. Het controleren van de achterkant is iets lastiger om te zien. Vraag hierbij gerust of iemand even mee kan kijken. Aan de achterkant mag het jasje net over de billen vallen. Sommige klassieke colberts zullen tot aan de onderkant van de ritssluiting vallen. Daarmee zullen ze ook wat ruimer over de billen vallen. Dit komt door de pasvorm. Bovendien is het natuurlijk geen ramp om af en toe een klassieker colbert te dragen. Kijk naar de lengte van de mouwen Een veelbesproken punt bij het passen van een colbert is de toegestane mouwlengte. De lengte van de mouwen is nauw verbonden met de lengte van je overhemd. De buitenste rand van je overhemd (het manchet) moet namelijk zo’n twee centimeter onder je jasje uitkomen. Zorg er daarom voor dat je jasje tot aan het begin van je hand komt, tot op het punt waar het bot van je duim begint begint. Je overhemd mag hier zo’n 2 centimeter onder uitsteken. Kijk naar de taille Nu je weet dat de schouders, lengte en mouwlengte van je colbert goed zijn, kun je kijken hoe het jasje sluit. Ga hiervoor voor de spiegel staan en sluit de bovenste knoop van het jasje. Kijk nu naar de hoeveelheid ruimte die je tussen de knoop en je lichaam hebt. Dit moet ongeveer een vuist zijn. Dit lijkt misschien veel, maar als je aan allebei de kanten van je rug voelt, zul je merken dat je helemaal niet zoveel ruimte over hebt. Het jasje mag mooi aansluiten op het lichaam, maar er mag geen spanning op de knoop staan. Als dit het geval is zal de stof om de knoop gaan plooien, wat er onrustig uitziet. Zit je jasje niet goed? Het kan natuurlijk zo zijn dat je jasje niet goed zit. Op zich hoeft dit helemaal geen probleem te zijn. Je kunt je jasje meenemen naar een kleermaker. Kleermakers kunnen veel jasjes nog aanpassen, zodat ze weer als nieuw zitten. Als je een jasje in de winkel past en hij sluit nét niet goed aan, dan kun je uitwijken naar een kwartmaat of lengtemaat. Een kwartmaat valt op de schouders hetzelfde als een reguliere maat (ook wel confectiemaat genoemd), maar een kwartmaat is korter en wijder om de taille. Een lengtemaat valt hetzelfde op de schouders als een confectiemaat, maar een lengtemaat is smaller in de taille en langer.

Carrière

Stijl op kantoor: catchy colbert

Iedere manager draagt wel eens een colbert, sommigen meer dan anderen. Maar hoe weet je of de colbert exact goed...

Groeistrategie

Dit Nederlandse camerabedrijf wil na een fusie de grootse speler in de cloud worden

Rishi Lodhia en Tijmen Vos verkochten hun online camerabewakingsbedrijf aan Panasonic. Nu verkopen ze het weer aan een Amerikaanse speler,...

Persoonlijk Leiderschap

Inspirerend leiderschap: waarom zou een medewerker je volgen?

Er is een reden waarom je ‘s ochtends je bed uitstapt en doet wat een baas je vertelt. Volgens managementgoeroe...

Management

5 tips om van je concurrenten te leren

Als ondernemer wil je de beste zijn in jouw niche en laat je andere aanbieders liever links liggen. Paul van der Heijden...

Nieuws Management & Leiderschap

Jaguar Land Rover wil vijfduizend nieuwe banen creëren

En verder: Amazon lijft Whole Foods in; Ahold Delhaize wederom hard onderuit en Renault roept Twingo's terug

Nieuws Startups & Scaleups

Oprichter Beslist.nl baalt van Google; ‘Reddit is 1,7 miljard waard’

Ondernemersnieuws: oprichter Beslist.nl baalt van Google, Reddit gewaardeerd op 1,7 miljard en 75 miljoen voor spin-offs technische universiteiten.

De meeste mensen maken van hun werkdag een marathon. Ze komen om 9:00 uur op kantoor en werken dan gestaag door tot een uur of 17:00, 18:00 of zelfs nog later. Ze onderbreken die dag maar één keer voor een lunchpauze. Dat is onverstandig, want je kunt je werkdag veel beter indelen in korte spurts, schrijft Brad Stulberg, co-auteur van Peak Performance: Elevate Your Game, Avoid Burnout, and Thrive With the New Science of Success in een artikel op nymag.com. Marathonlopers weten dat al sinds halverwege de vorige eeuw. Tijdens die marathon loop je wel aan een stuk door, maar in de training doe je dat niet. Intervaltrainingen zijn namelijk veel efficiënter.

Management

Leren van topsport: intervaltraining en waarom je beter werkt in kleine spurts

In plaats van gestaag de hele dag aan een stuk door te werken, kun je beter je dag opdelen in...

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een inspirerende spreker.

Carrière

Bob zoekt een inspirerende spreker

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een...

Management

Wat als we ons economisch systeem 180 graden zouden draaien?

Wat als we ons huidige economische systeem 180 graden zouden draaien? Christian Felber doet een serieuze oefening in zijn boek...

Management

Ex-hippie verkoopt Whole Foods voor 13,7 miljard aan Amazon

John Mackey werd 30 jaar geleden weggelachen toen hij zijn 'hippiewinkel' Whole Foods pitchte aan investeerders. Nu verkoopt hij zijn...

Groei

Deze serie-ondernemer volgt zijn passie en opent nu boutique sportscholen

Rogier van Duyn wil met Rocycle de komende 10 jaar in totaal 50 boutique sportscholen uit de grond stampen. Het...

Groei

Audi bewijst dat Elon Musk het gemaakt heeft

Met het betitelen van een conceptauto als een 'Musk-Have' onderstreept Audi nog maar eens dankzij wie het überhaupt in elektrische auto's...

Steeds meer bedrijven organiseren zich in de vorm van een netwerk; ING werkt in tribes (projectgroepen waarin verschillende expertises samenkomen), financieel dienstverlener Finext is zelfsturend en heeft geen managers, en ook thuiszorgorganisatie Buurtzorg met de zelforganiserende teams groeit hard. De netwerkorganisatie lijkt de oplossing voor bedrijven om succesvol te worden. Toch geldt dat niet altijd. “Een netwerkorganisatie is een organisatie die gevormd wordt rond een project of activiteit en daarna ook weer uit elkaar valt. Een consultancyorganisatie is ook een voorbeeld van een netwerkorganisatie. Mensen met verschillende expertises werken samen aan een opdracht en daarna valt het weer uit elkaar”, zegt directeur Lianne Hamstra van adviesbureau Hamstra & Partners. Partner en adviseur Edwin Kaats van Commoneye vergelijkt een netwerkorganisatie met een doos legoblokjes. ‘De opgave of uitdaging staat centraal, en steeds weer in een andere samenstelling wordt aan die opgave gewerkt. Deze organisaties zijn sneller, en meer gefocust op de opgave. Dat is winst ten opzichte van traditionele bureaucratieën.’ Meer autonomie voor de werknemer Autonomie is een belangrijke reden voor Finext om voor deze organisatievorm te kiezen. Volgens Finexter Alexander Berkhoff komen werknemers beter tot hun recht als ze meer autonomie krijgen. In een interview met MVO Nederland zegt hij: ‘In klassieke organisaties wordt vaak maar een klein deel van de competenties van werknemers benut. Maar in hun privéleven regelen ze gewoon alles wat nodig is zelf. Waarom krijgen ze op hun werk niet dezelfde verantwoordelijkheid?’ Werknemers autonomie geven, dat hoeft niet geregeld te worden via een netwerkstructuur, zegt Hamstra. ‘Dat is ook in een traditionele organisatie goed te regelen, denk bijvoorbeeld aan de meteropnemer die bij een klant op bezoek komt en zelf zijn rooster mag bepalen. Deze werknemer heeft veel autonomie, maar werkt in een hiërarchische organisatie. Autonomie geef je een organisatie door op output te managen en niet op controle.’ Organisatie wordt wendbaarder Meer flexibiliteit is een andere reden om te kiezen voor deze organisatievorm, ook voor ING was dat de reden om te gaan werken met tribes en squads, zegt directievoorzitter Nick Jue in De Telegraaf: ‘Technologische ontwikkelingen gaan zo snel, klantwensen veranderen heel snel en je ziet veel nieuwe toetreders in de markt. Dat betekent dat we veel sneller dan vroeger moeten innoveren. Daar past een nieuwe vorm van werken bij.’ Die wendbaarheid heeft ook gevolgen voor de werknemer, zegt Hamstra. ‘Voor een individu betekent dit dat hij na het uit elkaar vallen van het netwerk weer moet zorgen dat hij weer bij een volgend project of opdracht aan de slag kan. Ook hij moet flexibel zijn.’ Het vraagt andere eigenschappen van een professional. ‘Collega’s moeten hem kunnen vinden, én ze moeten weten waarom ze hem nodig hebben. Marketing van jezelf als individu is hierbij essentieel.’ Kunnen we het aan? Niet iedere werknemer kan omgaan met die wendbaarheid; experts leggen wel eens het verband tussen het stijgende aantal burn-outs en de vraag naar flexibiliteit van de werknemer. ‘Een netwerkorganisatie biedt veel minder zekerheid dan een organisatie waar een professional kan terugvallen op zijn functie of op hiërarchie. Organisaties moeten daar bij stilstaan,’ zegt Hamstra. Kaats denkt dat weinig organisaties nadenken over de gevolgen van een netwerk voor de werknemers. ‘Een netwerkorganisatie kan een heel krachtige en functionele vorm van organiseren zijn als het passend is. Niet altijd wordt nagedacht over wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden, en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’ Betere kwaliteit van dienstverlening Buurtzorg koos voor de netwerkstructuur, zodat de cliënt een betere kwaliteit zorg zou krijgen. Oprichter Jos de Blok vindt dat binnen de huidige zorgorganisaties te veel geld gaat naar het management, niet naar de cliënt. Door managementlagen af te schaffen en beter samen te werken met derden – zoals de huisarts of apotheek – krijgt de cliënt alle zorg die hij nodig heeft. De Blok op horizontalisering.nl: ‘Alles moet gericht zijn op het ondersteunen van het primair proces, waarbij cliënten samen met verpleegkundigen nagaan wat er aan de hand is, met welke stappen daar het beste wat aan gedaan kan worden en welke resultaten dat oplevert.’ Dat houden de teams bij in een IT-systeem. ‘Dat levert voor alle teams ook steeds actuele en nieuwe informatie op over de meest verstandige oplossingsgerichte aanpakken.’ Of in elke organisatie de kwaliteit beter wordt als wordt overgestapt op een netwerkstructuur, betwijfelen de twee ervaringsdeskundigen. Kaats: ‘Productiebedrijven bijvoorbeeld die werken met harde deadlines, kunnen hiërarchie en structuur nodig hebben. Om zich überhaupt in gecoördineerde richting te krijgen.’ Hamstra vult aan: ‘Bij dit type organisaties zal een netwerkstructuur niet werken. Autonomie en medewerkers die van zichzelf weten waar ze goed in zijn en flexibele inzetbaarheid kan hier juist wel het verschil maken voor de resultaten van de organisatie.’

Management

Netwerkbedrijf: wanneer is het iets voor jouw organisatie?

Een netwerkbedrijf, het lijkt het nieuwe toverwoord op de kantoorvloer. Steeds meer bedrijven willen zich organiseren als netwerkorganisatie om zo...

Groei

‘Robots gaan werknemers assisteren, niet vervangen’

Kunstmatige intelligentie - oftewel AI - is een hippe term in de startupwereld, maar wat kun je er nou daadwerkelijk mee...

1. Blokker zei 800 banen te schrappen, maar het waren er dik 1600 Blokker ontsloeg geen 830 mensen in 2015 en 2016, zoals het zelf had aangekondigd, maar meer dan 1600, zo ontdekte RTLZ in het jaarverslag. Wat bleek: Blokker had de werknemers die op straat kwamen te staan vanwege winkelsluitingen niet meegeteld. Overigens gaan er de komende jaren nog eens 1900 fte verloren. Nog meer winkels gaan de deuren sluiten en het hoofdkantoor wordt ingekrompen. Het laatste omdat op de Blokker na alle andere winkelformules, zoals Intertoys, zullen worden verkocht. 2. Ontwerper Bugaboo Barenburg blijft wel bij bedrijf na verkoop Max Barenbrug, de man die de Bugaboo bedacht, blijft ook na de geplande verkoop bij het bedrijf werken, zo meldt het Financieele Dagblad donderdag. Barenburg ontwierp de kinderwagen eind jaren negentig en bracht de Bugaboo samen met zijn zwager Eduard Zanen op de markt. De twee hebben echter al jaren ruzie, en en als gevolg daarvan stappen ze allebei uit als aandeelhouder. Meer over het conflict in het familiebedrijf in dit artikel van MT.nl woensdag. 3. Nestlé zet Amerikaans snoep in de verkoop Het Zwitserse Nestlé wil zich meer en meer richten op gezond en zet daarom de Amerikaanse snoepdivisie in de verkoop, meldt Reuters. In de VS verkopen de Zwitsers lokaal bekende merken als Butterfinger. In totaal zet de visie 900 miljoen dollar per jaar om. Snoep past echter niet in de strategie van Nestlé dat zich meer op gezonde(re) producten wil richten. 4. Sneakercrisis: Nike ontslaat 1000 werknemers De afgelopen tien jaar groeide Nike van 28.000 naar 70.000 werknemers. Maar nu is er een einde gekomen aan de ononderbroken groei van de fabrikant van sportkleding. De oorzaak: malaise in de sneakermarkt, nog altijd het core-product van het Amerikaanse bedrijf. De omzet daalde met 1 procent tot 5,4 miljard dollar. In totaal kunnen 1000 werknemers op zoek naar een nieuwe baan. 5. Manager van de dag: Jeroen Dijsselbloem (Minister van Financiën) Ministers van Financiën spelen zonder uitzondering de strenge boekhouder. Als de bewaarder van de schatkist dan een keer pleit voor loonsverhogingen, dan is dat op zijn minst opmerkelijk. Maar Dijsselbloem vindt het echt tijd worden dat de lonen omhoog gaan. Zelfs de lonen van ambtenaren die uit 'zijn' schatkist moeten worden betaald, mogen van hem omhoog.

Nieuws Management & Leiderschap

Blokker ontsloeg 800 mensen ‘in stilte’- Nestlé wil af van ongezonde snoepbusiness in VS

Ontwerper en mede-oprichter Bugaboo blijft ook na overname, Nike heeft last van sneakercrisis en betalen met Youtube-views

Nieuws Startups & Scaleups

Pensioen zzp’ers te krap; schillenboer (22) krijgt hulp van corporates

Ondernemersnieuws: gemiddelde zzp'er haalt goed pensioen niet, 22-jarige schillenboer krijgt hulp van corporates en Amazon aast op Slack.

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt het kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn zwager Eduard Zanen over de rolverdeling binnen het bedrijf lijkt niet opgelost te kunnen worden tussen vier muren. Barenbrug was nog student aan de Academie voor Industriële Vormgeving in Eindhoven toen hij Bugaboo bedacht. Als afstudeeropdracht ontwikkelde hij het concept samen met zijn zwager Eduard Zanen door tot een bedrijf in 1999 op de markt kwam en kinderwagens produceert. De naam ontstond rechtstreeks uit het Engelse woordenboek, vertelt Barenbrug aan het mannenblad JFK. ‘Ik was op zoek naar de betekenis van buggy. [...] Ik zocht verder van buggy naar bugga en toen kwam ik terecht bij Bugaboo. Dat betekent in het Nederlands spookje, boeman of kwelgeest. Dat vond ik zo geestig. Ik dacht meteen: wij zijn de kwelgeest voor de concurrent.’ Barenbrugs missie daarbij was het om ouders voornamelijk gemakkelijk te maken. ‘Mensen zouden hun persoonlijke stijl niet hoeven opofferen omdat ze ouders zijn geworden’, aldus Harald Dunnik, die samen met Bugaboo de website recentelijk optimaliseerde. De buggy’s kunnen met van alles uitgerust worden om het ouders makkelijk te maken: van een muskietennet tot een smartphonehouder. Waar het bedrijf zich eerst voornamelijk focuste op de Nederlandse markt, is tegenwoordig Amerika het grootste afzetland. De start daarvan deed zich een aantal jaar na de oprichting voor, toen een van de luxe kinderwagens te zien was in de populaire televisieserie Sexy and the City. Al snel meldden bekendheden als Victoria Beckham, Elton John en - recentelijke - hertogin Kate Middleton van Verenigd Koninkrijk zich. Vandaag de dag heeft het bedrijf een omzet van meer dan 150 miljoen euro, met 1300 medewerkers en de verkoop in meer dan 50 landen. Aan de resultaten ligt het dus zeker niet, maar de zwagers kunnen het niet eens worden over de rolverdeling binnen het bedrijf. De problemen spelen al sinds 2012, toen er met een conflictbemiddelaar gezocht werd naar een oplossing. Toen dat niet lukte, sloten de twee een soort scheidingsovereenkomst. Als een van de twee oprichters geen vertrouwen meer had in de samenwerking, zouden alle aandelen verkocht worden aan een derde partij. Zo ver lijkt het nu gekomen te zijn. In maart van dit jaar stelde Zanen in een interne brief dat ze niet meer samen verder konden als aandeelhouders van het bedrijf, maar toen Barenbrug zijn aandelen weigerde in te leveren, stapte zijn zwager naar de rechter. Volgens het FD is de Rabobank inmiddels ingeschakeld om de kinderwagenproducent nog voor de zomer te verkopen.

Management

Manager in het nieuws: Max Barenbrug (Bugaboo)

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn...

Hij erfde een verzuild, intern concurrerend bedrijf met een miljardenschuld. Roeland Baan: ‘Voordat ik ja zei tegen deze baan, heb ik eerst uitgebreid mijn due dilligence gedaan. Mijn eerste reactie was namelijk: niet doen, want dit bedrijf is op een haar na failliet en er is geen reden om te geloven dat er snel verbetering optreedt. Het probleem zat hem in het feit dat het bedrijf volledig gefragmenteerd was. Geen visie Outokumpu was ooit een mijnbedrijf. Op een gegeven moment heeft het zijn mijnen grotendeels afgesloten en is het zich op roestvrijstaal gaan concentreren. Toen hebben ze AvestaPolarit erbij gekocht, in Zweden. Daarnaast was er nog de afdeling in Sheffield, ooit van British Steel, en volgde de aquisitie van ThyssenKrupp weer een compleet andere mentaliteit. Iedereen was heel ‘chauvinistisch’ over zijn eigen herkomst en dat werkte organisatorisch ook nog eens door omdat elke fabriek een “profitcenter” was, met een eigen management, eigen sales force en eigen technische ondersteuning. Mooi voorbeeld daarvan uit Zweden: onze onderzoekers ontdekken nieuwe legering die ideaal is voor een nichemarkt. Die wordt vervolgens zeer succesvol vermarkt en loopt goed. In Tornio bekijken ze dat met afschuw. Dus: het onderzoekscentrum daar ontwikkelt een eigen legering – nét even anders – en gaat dat óók vermarkten. Met als enige gevolg dat je de prijzen omlaag duwt en je jezelf kannibaliseert. De frictie tussen de verschillende bloedgroepen was dus groot en er was geen visie over wat het bedrijf wilde zijn. Bovendien waren veiligheidscijfers niet goed. De incident rate – het aantal ongelukken per één miljoen gewerkte uren – stond bij Outokumpu op zestien. Wereldwijd is het gemiddeld zes à zeven.’ Grip ‘Ik heb de baan aangenomen, omdat onze assets de beste zijn van de hele industrie: onze fabrieken zijn gebouwd met een Finse én Duitse mentaliteit van efficiëntie en doorzetten, ook in de Verenigde Staten. In Zweden en Finland is zwaar geïnvesteerd in automatisering en op alle locaties hebben we een goed opgeleide workforce en uitstekende marktpositie. En omdat Finland zo’n kleine markt is, denkt de verkoopafdeling meteen internationaal. Daar ligt dus onze kracht.' Wil je het hele interview met Roeland Baan lezen? Bestel dan een abonnement op MT magazine.

Management

CEO Outokumpu trok bedrijf uit dal door aanpak fragmentatie

Olie en gas was jarenlang zijn terrein, maar sinds iets meer dan een jaar leidt Roeland Baan de Finse producent...

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen is Marc van der Chijs, managing partner bij het Canadese CrossPacific Capital. Hiervoor werkte hij 13 jaar als ondernemer in China. ‘Vergeleken met China lijken bedrijven in Noord-Amerika meer op Europese bedrijven.’ Het Canadese CrossPacific Capital helpt techbedrijven met het vinden van investeringen. Marc van der Chijs is daarbij als managing partner het aanspreekpunt voor Noord-Amerikaanse bedrijven die naar China uit willen breiden. Dat Van der Chijs juist voor dit Aziatische land gekozen wordt, is geen wonder: hij woonde er 13 jaar en zette er Tudou op, de Chinese tegenhanger van YouTube. De keuze om naar het buitenland te gaan voor werk was voor Van der Chijs een bewuste. ‘Ik woonde als kind onder andere op Curaçao en in Amerika, tijdens mijn studie woonde ik tijdelijk in België en Frankrijk. Mijn wereldbeeld was altijd al vrij breed.’ Na zijn studie komt hij terecht in Stuttgart, als management trainee bij Daimler-Benz. ‘Toen ik vier jaar lang veel gereisd had, wilde ik graag een baan buiten Europa. Ik kon kiezen tussen Toronto of Beijing. Dat was een makkelijke keuze voor mij, Beijing voor iemand van midden twintig veel interessanter dan een saaie stad in Noord-Amerika.’ Vakantie China is een geweldig land met veel kansen, waar veel harder gewerkt wordt dan in de rest van de wereld, zo blikt Van der Chijs terug. ‘Als ondernemer in China werk je letterlijk zeven dagen per week, je telefoon staat altijd aan en je zegt nooit nee. Werk gaat altijd voor.’ Het is direct het grootste verschil met Nederland én Canada. ‘Vergeleken met China lijken bedrijven in Noord-Amerika meer op Europese bedrijven. In Vancouver gaat het over work/life balance, hier nemen de mensen elk weekend vrij en de meeste mensen laten om 5 uur ’s middags hun pen vallen en gaan skiën of naar het strand. Daar moest ik wel even aan wennen in het begin.’ Het grootste verschil tussen Canada en Nederland is een stuk funester volgens Van der Chijs. ‘In Vancouver heb je maximaal drie weken vakantie per jaar, in Nederland liggen bedrijven gerust heel juli en augustus stil. Ik snap best dat dat belangrijk is voor werknemers, maar ik vind het een beetje te ver doorgeslagen. Het is funest als je wilt concurreren met de rest van de wereld. Het is voor mij een reden om vrijwel niet meer in Europa te investeren.’ Canada was na 13 jaar China een bewuste keuze, dat hij naar eigen zeggen verliet omdat het steeds moeilijker werd om als niet-Chinees zaken te doen. ‘Mijn vrouw en ik zijn de hele wereld rondgereisd om een nieuw land te kiezen om te wonen. Vancouver kwam uit op nummer één door het klimaat, de natuur en de vriendelijke mensen.’ Terug naar China zou hij best willen, onder een voorwaarde: ‘De luchtvervuiling moet opgelost zijn.’ Indirect Zijn stijl in leidinggeven past volgens Van der Chijs beter in het buitenland. ‘Ik ben vriendelijk, maar direct. Iemand die hard werkt en resultaten boekt krijgt alle vrijheid van mij en kan heel veel geld verdienen. Mensen die niet presteren blijven meestal niet lang voor me werken. Je krijgt twee kansen en niet meer.’ In Nederland zijn de leiders volgens hem toch wat indirecter. ‘Er wordt gekeken of iemand in een andere positie beter zou functioneren. Dat zou ik nooit doen.’ Zou hij toch een bedrijf in Nederland leiden, dan zou dat vooral zijn met mensen die ook in het buitenland hebben gewerkt. ‘Het vraagt een andere manier van werken en denken. Doordat ik in zoveel landen heb gewoond en gewerkt, kan ik me makkelijk aanpassen. Cultuurverschillen zijn bovendien positief, ze maken het leven interessanter.’

Persoonlijk Leiderschap

Wereldmanager Marc van der Chijs: ‘Mensen die niet presteren, vliegen er snel uit’

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen...

Management

5 strategische redenen voor een democratisch bedrijf

Met trends zoals Agile, Holocracy en Lean is niks mis, zolang je ze maar niet tot doel verheft, waarschuwt Arko...

Als werkgever stel je een concurrentiebeding op om de werknemer te beperken om na beëindiging van het dienstverband gedurende een bepaalde periode werkzaam te zijn in concurrerende functies of in een zekere aan de werkgever gerelateerde branche. Is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding wanneer twee werknemers wisselen van baan en de nieuwe werkgever een voormalig zusterbedrijf is van de voormalig werkgever van de twee? Werknemers hebben concurrentiebeding ondertekend In deze rechtszaak ging het om twee senior projectleiders werkzaam bij FMT Beheer BV (FMT), een bedrijf dat leegstaand onroerend goed beheert en transformeert. In de arbeidsovereenkomsten van de projectleiders bevindt zich een concurrentiebeding. Hierin staat dat zij niet op enige wijze (in)directe werkzaamheden mogen verrichten voor bedrijven die direct concurreren met de werkzaamheden van FMT. De opgenomen boete bedraagt 5.000 euro per overtreding en 1.000 euro per dag, zolang de overtreding duurt. Eén jaar na dato vordert voormalig werkgever tonnen Beide werknemers nemen ontslag en gaan (per mei en juni 2013) werken voor Doc-Work BV, een voormalig zusterbedrijf van FMT, dat zich bezighoudt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stuurt beide personen op 1 augustus 2014 een brief met de mededeling dat zij het concurrentiebeding hebben overtreden door bij Doc-work te gaan werken. FMT vordert boetes van 364.000 en 339.000 euro. De kantonrechter wijst de vordering af, omdat er geen sprake is van directe concurrentie door Doc-work met de activiteiten van FMT. FMT gaat in beroep bij het hof. Concurreert Doc-work direct met FMT? Voor het beantwoorden van deze vraag is van belang of beide ondernemingen op dezelfde markt gelijkwaardige producten of diensten aanbieden. De advocaten van de werknemers stellen dat FMT onroerend goed beheert en transformeert en dat Doc-work zich bezig houdt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stelt dat zij zich óók bezig houdt met commerciële verhuur van onroerend goed en dus concurreert. De rechter komt tot de conclusie dat de strikte scheiding, zoals die er was ten tijde van Doc-work als zusterbedrijf van FMT, er niet meer is. De werkzaamheden zijn dus (deels) concurrerend. Hebben werknemers concurrentiebeding overtreden? Konden de werknemers weten of voorzien dat FMT zich ook zou gaan richten op commerciële verhuur? FMT toont met verschillende voorbeelden aan dat zij zich al tijdens het dienstverband van de twee werknemers bezighield met commerciële verhuur. Los van de voorzienbaarheid hadden beide werknemers het dus kunnen weten. Zij hebben het concurrentiebeding dus allebei overtreden. Rechter matigt boete voor werknemers ondanks overtreding De advocaten van de voormalige werknemers van FMT verzoeken om matiging van de enorme boete. De rechter stelt dat hij alleen kan matigen als de billijkheid dit eist. Omdat de boetes heel hoog zijn, de activiteiten slechts deels concurreren, de werknemers zich niet bewust waren van de overtreding, FMT minimaal acht maanden (nadat zij wist dat het beding overtreden was) heeft gewacht met de beschuldiging en er niet is gebleken dat FMT schade heeft geleden, matigt de rechter de boete tot 15.000 euro per persoon.

Management

Wanneer is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding?

Bijna elk nieuw arbeidscontract bevat een concurrentiebeding. Hoe weet je als werkgever wanneer deze overtreden wordt? Advocaat Sander Schouten van...

Winkelmand