Alle berichten

Groei

5 vragen over de nieuwe wet late betalingen

Dankzij een nieuwe wet zijn betalingstermijnen van langer dan 60 dagen vanaf morgen officieel verboden. 5 vragen en antwoorden over...

Management

5 manieren om verandering de baas te blijven

Als de wereld om je heen verandert is het tijd om je businessmodel onder handen te nemen. Sprout-expert Moniek Tiel...

Domheid. Ik kan me er mateloos aan ergeren. Begrijp me goed: domheid heeft niets te maken met intellectuele vermogens. Intelligente mensen kunnen behoorlijk dom zijn en ik ken veel mensen met wat minder intellect die mij fascineren omdat ze passioneel nieuwsgierig zijn en altijd op zoek naar nieuwe inzichten. Domme mensen zwelgen in hun Eigen Grote Gelijk. Domme mensen Slimme mensen staan open voor andere meningen en ideeën. Domme mensen sluiten zich ervan af, ontkennen het bestaan of het bestaansrecht van andere meningen en bevechten alles wat ook maar enige twijfel zou kunnen veroorzaken. Ze zijn bewust blind voor alles wat nieuw of anders is en worden als een stilstaande plas waarin ze zich wassen, hun afval lozen en waaruit ze drinken. Het water wordt troebel en gaat stinken. Slim nieuwsgierige mensen zijn als helder stromend water dat zich voedt aan bronnen en regen. Hun mening is slechts een these waarmee ze de antithese opzoeken in de zoektocht naar een synthese die op haar beurt weer these wordt. Wereldleiders Onze Wereldleiders, met Donald Trump als archetype, blinken vaak uit in domheid. Ze staan in schril contrast met Wereldmanagers als Elon Musk die tegenover die bekrompenheid ongebreideld dromen zetten en tegenover blind conservatisme zuurstofrijke openheid. We beleven een kantelmoment. Exponentieel versnellende technologie en het gebruik ervan door mensen maakt dat mens en samenleving grondige veranderingen ondergaan. Die veranderingen gebeuren als vanzelf. Niet top-down gestuurd, niet gecontroleerd door de bestaande orde, maar onmerkbaar en onstuitbaar bottom-up. Organisch. Kantelmomenten kenmerken zich door chaos, omdat er een bestaande orde is die het nieuwe bevecht (desnoods met geweld) en een nieuwe orde. Omdat de oude wetten niet van toepassing zijn op de nieuwe wereld, die nog geen wetmatigheden kent. Dit zijn hybride, chaotische tijden en dat merken we. De politieke Wereldleiders vertegenwoordigen de oude orde en vechten zonder het te beseffen in de achterhoede. Ze bevechten Facebook en Google en Amazon en Airbnb en Uber en desnoods Tesla. De verkiezingsuitslagen na Brexit en Trump laten duidelijk de breuklijnen zien tussen de oude en de nieuwe wereld. Tussen de jongere generatie en de oudere en tussen het gesloten platteland en het open kosmopolitisme van de steden. Nieuwe wereld Ik hou van de Wereldmanagers als Elon Musk. Ik ben optimistisch. Zij vertegenwoordigen een nieuwe wereldorde. Die van de netwerken, waarin elk individu gelijk is en waarin samen voor het eerst écht samen is. De wereld die de nieuwe Wereldmanagers willen bouwen, is er een van hernieuwbare energie, waarin de bronnen slim gebruikt worden, zodat we onze aarde niet verknoeien en niet naar Mars als back-up-planeet hoeven uit te wijken, waarin autonome technologie de kerntaken van mensen overneemt, waarin snel en gemakkelijk gepersonaliseerd openbaar vervoer het autobezit overbodig maakt en de sharing economy het overneemt van de consumptiemaatschappij. We evolueren dankzij slimme technologie naar een wereld waarin mensen zich kunnen ontplooien tot wat ze willen zijn, verbonden met alle anderen, genietend van het leven, kunst en cultuur in een samenleving die zin heeft en zin geeft. Wollig? Misschien. Maar ik geloof het graag, Is dit de waarheid? De waarheid is vloeibaar.

Management

Wereldleiders laten breuk oude en nieuwe wereld zien

MT-columnist Rik Vera ergert zich aan domme mensen. Dit keer schrijft hij een column over hoe sommige van onze Wereldleiders...

MT/Sprout Academy

Waarom bonussen niet leiden tot betere prestaties

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Volgens organisatiepsycholoog Dr. Kilian Wawoe niet altijd. Geld leidt alleen tot...

1. Pijnlijke reclameblunder Douwe Egberts. Het leek grappig: een reclameposter voor ijskoffie waarop jongeren van de brug springen onder het motto 'not your parents coffee'. Rijkswaterstaat kon er niet om lachen en waarschuwde vooral niet van bruggen te springen omdat dit best vaak verkeerd afloopt, soms zelfs met de dood tot gevolg. De koffiemaker heeft de reclame daarop teruggetrokken en benadrukt dat ze er gewoon niet bij hadden nagedacht dat hun poster zou kunnen aanzetten tot risicovol gedrag. 2. Haveninstallaties liggen nog altijd stil na hack Donderdagavond zijn twee grote terminals van APM op de Tweede Maasvlakte zijn nog altijd niet operationeel na de hackaanval van gisteren. De computersystemen van het Deense moederbedrijf Maersk werken namelijk nog niet naar behoren. In totaal werken er 1000 mensen bij de twee containerterminals. Het virus 'NonPetya' heeft duizenden systemen in meer dan zestig landen besmet. De bron is nog onduidelijk. Omdat het virus vooral huishield in Oekraïne beschuldigt dat land Rusland ervan achter het hack te zitten. Als dat waar is, is het curieus dat een aantal grote Russische bedrijven ook is getroffen, waaronder staatsoliebedrijf Rosneft. 3. Bavaria introduceert bierijsje: Radler op een stokje Meeliftend op de populariteit van het populaire Radler komt Bavaria nu met bierijsjes. Het idee is afkomstig van een ideeënwedstrijd onder het personeel bij de Brabantse brouwer zo schrijft het Eindhovens Dagblad. De bevroren 'sneeuwwitje' is deze zomer op festivals te krijgen, maar komt bij succes ook in de supermarkt te liggen. Net als het biertje bevat het ijsje 2 procent alcohol schrijft de krant. Lees hier een profiel van de brouwer uit Lieshout. 4. PwC in Engeland openbaart loonkloof: vrouwen verdienen 14 procent minder Vrouwen verdienen bij PwC in Engeland 14 procent minder dan mannen. Daarnaast krijgen ze ook nog aanzienlijk kleinere bonussen. Dat schrijft de Financial Times op basis van data die de account heeft vrijgegeven. PwC voldeet daarmee aan een nieuwe wet in het Verenigd Koninkrijk die bedrijven verplicht de verschillen in inkomen tussen mannen en vrouwen te openbaren. Daarmee is PwC overigens wel een van de weinige grote bedrijven die de cijfers openbaar heeft gemaakt. De firma heeft ook een verklaring voor het grote verschil: het bedrijf heeft veel meer mannen in hoge functies. Het verschil in beloning tussen mannen en vrouwen met vergelijkbare functies bedraagt 2,9 procent. 5. Manager van de dag: Eric Wiebes Staatssecretaris van Financiën, het is een hondenbaan. Zeker vanwege de puinhoop bij de Belastingdienst. Demissionair staatssecretaris Eric Wiebes ging bijna net als zijn voorganger Fank Weekers onderuit. Zijn grootste hoofdpijndossier: de wet DBA, ofwel de regeling rond zelfstandigen zonder personeel die oude VAR-verklaring moest vervangen. Die wet is nog steeds niet operationeel. Volgens Wiebes zal het nog wel even duren. De politieke partijen denken er allemaal veel te gemakkelijk over, zo stelde hij donderdag in de Tweede Kamer. Ook voor zijn opvolger ligt er dus meteen een hoofdpijndossier klaar. Of zou Wiebes zelf weer in een nieuwe kabinet willen gaan zitten? 6. Tweet van de dag: Zonneauto made in

Nieuws Management & Leiderschap

Pijnlijke blunder Douwe Egberts – Een dag met de iPhone 1 uit 2007

Plus: Haveninstallatie nog altijd plat door hack, PwC openbaart loonkloof man-vrouw en Bavaria gaat ijs verkopen

Nieuws Startups & Scaleups

Exact lijft Reeleezee in; Eindhovense startup lanceert zonne-auto

Ondernemersnieuws: Exact lijft Reeleezee in, Eindhovense startup lanceert zonne-auto en Fins techbedrijf neemt 100 mensen aan in Amsterdam.

Marketing

Dynamic Pricing: ‘wees er open over en presenteer het als win-win’

In de reisbranche is dynamic pricing de nieuwe standaard geworden. De prijs van een vliegtuigstoel of hotelkamer kan behoorlijk fluctueren...

MT/Sprout Academy

Remco Claassen: De impact van anekdotes

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes,...

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Persoonlijk Leiderschap

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO....

Lifehacks

Managen is meten: in 6 stappen naar haalbare doelen

Als je niet weet waar je nu staat is het lastig om je doelen te bepalen, schrijft Lorraine Vesterink. Met...

Management

6 redenen om vandaag nog naar je algemene voorwaarden te kijken

Algemene voorwaarden zijn niet verplicht. Toch is het ontzettend belangrijk dat je ze hebt én dat ze actueel zijn. Lees...

Management

Met deze formule kan iedereen ondernemer worden

Gebruik je de formule (W + D) * (4P + L) = O n, dan zit een carrière als ondernemer...

Groei

Leni Minderhoud: ‘Iedereen kan ondernemer worden’

Van werknemer naar ondernemer: dat kan iedereen. Althans, als je het carrièreadviseur Leni Minderhoud (60) vraagt.

Veranderen kan op veel manieren en de term zelf heeft verschillende betekenissen. ‘Veranderen’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je een paar verbeteringen doorvoert in de bestaande processen, maar ook dat je de bestaande kaders verlaat en op zoek gaat naar een compleet nieuw businessmodel. ‘Belangrijk is om je definitie van veranderen scherp te hebben en bij je probleem een specifieke aanpak te kiezen’, legt Tiggelaar uit. ‘Uit onderzoek blijkt dat inspraak van je werknemers leidt tot een beter resultaat. Ook essentieel is dat er heldere doelen zijn, dat medewerkers de leider van de verandering vertrouwen en dat ze manier waarop de veranderplannen worden gemaakt eerlijk en transparant is.’ 4 manieren van aanpak In de veranderliteratuur zijn er vier bedrijfskundige denkers die als belangrijk worden gezien vanuit een academische benadering. Michael Beer: Beer gaat uit van twee manieren van verandering. De twee theorieën kunnen na elkaar worden ingezet of apart van elkaar. Theorie E houdt in dat je harde focus legt op economische maatstaven, de korte termijn en financieel succes. Het is een vaak top-down benadering waarbij het management van een bedrijf harde maatregelen treft. Daarnaast is er theorie O: leg de focus op de zachte kant van de organisatie. Het gaat hier om de lange termijn, de cultuur en de ontwikkeling van je medewerkers. In deze aanpak in er meer ruimte voor inspraak van onderaf. Rosabeth Moss Kanter: Moss Kanter beschreef de eigenschappen van ‘change masters’. Drie belangrijke kenmerken zijn: 1) Overtuig je collega’s om medewerkers te helpen met goede ideeën. 2) Los problemen op het gebied van samenwerking op. Dat kunnen verschillende belangen zijn, maar ook ruzies. Help bijvoorbeeld introverte slimmeriken om zich uit te spreken. 3) Verbind kleine met grote veranderingen. Zoek naar simpele manieren om te verbeteren die al in de organisatie worden gebruikt. Deze theorie is gebaseerd op een positieve insteek en zoekt naar consensus. Edgar Schein: De cultuurverandering komt volgens Schein pas aan het einde van een proces, in tegenstelling tot wat veel managers denken. Schein zegt: richt je op de aanpak van concrete problemen, dan verandert de cultuur vanzelf mee. Wees daarbij heel duidelijk over het gewenste gedrag van je medewerkers. Realiseer je daarbij dat de veranderingen alleen duurzaam zullen zijn wanneer de omgeving ze waardeert en beloont. Denk aan complimenten van klanten of aandeelhouders over de nieuwe manier van werken. David Cooperrider: Cooperrider is de bedenker van de theorie Appreciative Inquiry-aanpak, waarbij er vanuit wordt gegaan dat elke organisatie iets heeft dat nu al goed werkt. Dat kan het startpunt zijn voor positieve verandering. Deze theorie heeft ook een sterk positieve insteek: ook al gaat er van alles mis, richt je op de dingen die wel goed gaan en bouw daarop verder. Welke aanpak je ook gebruikt, als manager ben je altijd verantwoordelijk voor de uitkomst. ‘Je moet daarbij op veel dingen letten: hebben medewerkers negatieve ervaringen gehad met verandering? Bestaan er onderling werkrelaties die de verandering belemmeren?’ Het is volgens Tiggelaar belangrijk dat vooral de hoogste leiding zijn gezicht laat zien bij de sessies over verandering. ‘Je moet betrokken zijn bij de verandering en het niet overlaten aan het middenmanagement, HR of communicatiemedewerkers. Ik verdenk sommige directies ervan dat ze bang zijn voor het mislukken van veranderingen en daarom buiten beeld blijven. Maar op die manier weet je zeker dat het niet gaat lukken.’

Management

Ben Tiggelaar: ‘Inspraak werknemers bij verandertrajecten verbetert resultaat’

In grote bedrijven is reorganiseren geen onbekend werkwoord. Managers worden dan ingezet om de beoogde veranderingen door te voeren op...

Werk & Leven

Deze ondernemende adrenalinejunk verkocht zijn bedrijf aan BinckBank

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: Thomas...

1. Big Four liggen onder vuur door rapport AFM Het door accountantskantoren gevreesde rapport van de AFM is vandaag officieel gepubliceerd. Eerder meldden verscheidene media al dat de Big Four (EY, KPMG, PwC en Deloitte) onder vuur komen te liggen in het rapport, en die conclusie blijkt juist. Zij hebben hun werk niet aanzienlijk verbeterd ten opzichte van het laatste AFM-rapport in 2014. Ook middelgrote accountantskantoren kregen stevige kritiek te verduren. Vooral organisaties die de grotere accountantskantoren controleren doen het slecht. Gerben Everts van de AFM zegt tegen het FD dat zij sterk moeten verbeteren en anders maatregelen moeten treffen, zoals fusies of het inleveren van hun vergunning om die grotere kantoren te controleren. Voormalig AFM-toezichthouder Marianne van der Zijde liet zich gisteren ook al uit over het rapport. 2. AMPT in problemen na cyberaanval De APMT-terminals in de Rotterdamse haven hebben flink te lijden gehad vandaag, na een cyberaanval met gijzelsoftware gisteren. Hackers gijzelden IT-systemen van bedrijven wereldwijd in ruil voor grote sommen geld. Er werden in Rotterdam zeventien terminals geraakt door de aanval, waarvan er twee vandaag nog steeds stil lagen. Daardoor konden de schepen die wachtten op laden of lossen niet verwerkt worden en konden geen nieuwe boekingen verwerkt worden. Ook moederbedrijf Maersk was slachtoffer van de cyberaanval en containerbedrijven in de VS en India. De wereldwijde schade is nog niet bekend. 3. OESO: nog maar twee landen hebben geen transparant belastingbeleid Nog maar twee landen voldoen niet aan de eisen van een transparant belastingbeleid. Dat blijkt uit een nieuw rapport van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO), zo meldt nu.nl. In totaal zijn er 142 landen aangesloten bij de OESO, waarvan enkel Trinidad en Tobago nog werk te verzetten hebben om zich aan de regels te houden. De OESO controleerde 15 landen die voorheen niet aan de regels voldeden, niet allemaal hadden zij nu een zuiver belastingbeleid, sommige landen scoorden ‘deels’ of ‘grotendeels’. 4. eHerkenning moet leven ondernemers makkelijker maken In een poging om ondernemen makkelijker te maken, krijgen ondernemers voortaan nog maar een set aan inloggegevens voor verschillende overheidsdiensten. Onder de nieuwe afspraken zetten de KvK, het UVW, RWD en de Belastingdienst gisteren hun handtekening. Het nieuwe systeem, dat ‘eHerkenning’ heet, wordt vanaf oktober dit jaar breed ingezet. Zo kunnen ondernemers voortaan op een plek hun KvK-gegevens wijzigen en hun omzetbelasting doen. 5. Manager van de dag: Marissa Mayer (voormalig CEO Yahoo) De voormalige CEO van Yahoo, Marissa Mayer, is het niet eens met alle kritiek die de ex-CEO van Uber te verduren krijgt. Travis Kalanick legde zijn functie als CEO vorige week neer, na het nieuws over verschillende schandalen binnen de Uber-cultuur. Mayer zegt dat Kalanick niet geweten zou hebben van de seksuele intimidatie binnen het bedrijf, want het ‘is lastig om van zoiets te weten’ als je bedrijf zo snel groeit. Mayer is zelf in de running om Kalanick op te volgen als CEO van Uber, momenteel is ze al lid van de raad van bestuur. 6. Tweet van de dag: 7. Koffieautomaat: loop online door de Harry Potter wereld Echte Harry Potter-fans kunnen nu ook online genieten van de magie: Google Earth maakte een speciale feature waarin je de plaatsen uit het boek kunt bezoeken. Dan wel de plaatsen die zijn gebaseerd op bestaande plekken uit J.K. Rowling’s leven. Zoals Diagon Alley, het cafe waar ze haar verhaal begon vorm te geven en King’s Cross station, waar perron 9 ¾ zich bevindt. Ondanks dat het Harry Potter verhaal een einde kent, the show must go on. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Nieuws Management & Leiderschap

Big Four onder vuur na rapport AFM – APMT in problemen na aanval gijzelsoftware

En wat je nog meer moet weten vandaag: Uit nieuw onderzoek van OESO blijkt dat nog maar twee landen geen...

Nieuws Startups & Scaleups

8 miljoen voor hr-startup; speciaalbier gaat crowdfunden

Ondernemersnieuws: Nederlandse Harver haalt 8,1 miljoen dollar groeigeld binnen, Beer in a Box wil ton bij het publiek ophalen en...

Performance verbeteren

Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar...

Josh Luber is een 'sneakerhead', een verzamelaar van zeldzame of limited edition sneakers. Met hun onverzadigbare honger voor exclusieve sneakers is het helemaal niet vreemd als deze verzamelaars 8000 dollar betalen voor een paar tweedehands gympen. Vooral Nike is populair bij deze groep. Lubers bedrijf Campless verzamelt data over de markt en analyseert dit voor verzamelaars en investeerders. In deze talk legt hij deze moeilijke en ongereguleerde markt uit en onderzoekt hoe dit een model kan zijn voor een aandelenmarkt.

Management

Tedje van de week: Waarom sneakers een goede investering zijn

Aan de hand van data over de markt voor tweedehands sneakers geeft Josh Luber een model voor aandelen.

osa Zeegers begon haar loopbaan als marketing- en salesmanager bij Unilever in Rotterdam. Ze stapte na acht jaar over naar KLM en waagde toen de sprong over de oceaan. Ze werkte tien jaar in verschillende functies bij speelgoedfabrikant Mattel. Sinds een half jaar zit ze bij National Geographic in Washington. Ze is onder meer verantwoordelijk voor tijdschriften, boeken, e-com-merce en evenementen. Zeegers volgde behalve een marketingop-leiding ook een master in Duitse literatuur én ze geeft gastcolleges aan verschillende universiteiten. Haar vakgebied is heel toepasselijk voor deze lijst: onderhandelen in andere culturen

Management

Rosa Zeegers (National Geographic): ‘Ik zie deze functie als de kroon op mijn werk’

Rosa Zeegers is de kersverse executive vice president Consumer Products bij National Geographic. Ze wilde de baan in eerste instantie...

Groei

Dionne Schulf: ‘Als influencer moet je niet te veel reclame maken’

Influencers: zijn het nou verkapte marketingpoppetjes of ambassadeurs die geloven in je product? Sprout bespreekt het met influencer-ondernemer Dionne Schulf (47).

Als Jos Nijhuis in 2008 lid wordt van het directieteam van Schiphol Group heeft hij geen achtergrond in de luchtvaart. Hij is accountant. Hij deed heao en ging daarna aan de slag bij Berk Accountants en later bij Price Waterhouse Coopers, het latere PwC. In 2001 wordt hij daar vice-voorzitter van de raad van bestuur en een jaar later komt hij aan het roer te staan van het bedrijf. Maatschappelijke impact Als hij door een headhunter wordt benaderd voor Schiphol is hij meteen enthousiast. Het veelzijdige en de grote maatschappelijke impact van Schiphol trekt hem. Dat hij van buiten kwam en geen enkele ervaring in transport of de luchtvaart had, had ook een voordeel, zo zei hij in een interview met Intermediair: Hij kon zoveel domme vragen stellen als hij wilde. Nijhuis houdt van een grapje. Zijn toon is vaak luchtig. Zo zei hij bij de opening van de tijdelijke terminal in april dat 'we moeten oppassen met zwartepieteren', een sneer naar KLM-topman Pieter Elbers. Toch kan niet iedereen die grappen altijd waarderen. In de feedback die hij krijgt hoort hij vaak dat zijn humor hard overkomt. Zelfrelativering In NRC zegt Els de Groot, de financieel directeur die onlangs vertrok bij Schiphol en vijf jaar intensief met hem samenwerkte: 'Hij gebruikt humor als een effectieve management tool. Hij doet ook aan zelfspot. Als baas kun je jezelf daarmee van een afstand bekijken en relativeren, dat is heel belangrijk.' Jos Nijhuis is lid van de VVD, maar de omgang met de politiek viel hem zwaar. Hij mist politieke handigheid. 'Je hebt bij een luchthaven met heel veel stakeholders te maken. Dat vergt veel geduld. Iedereen vindt iets van Schiphol,’ zo zegt hij in hetzelfde interview. Ook met de omwonenden van Schiphol ligt Nijhuis overhoop. De groeiambities van de luchthaven botsen met de belangen van de omwonenden. KLM Ook heeft Nijhuis bonje met KLM-topman Pieter Elbers. KLM verwijt Schiphol de drukte op de luchthaven niet goed te hebben voorzien, met als hoogte-, of dieptepunt - het is maar net hoe je het ziet, de meivakantie. Lange wachtrijen zorgden ervoor dat mensen soms wel een uur in de rij stonden en daardoor hun vluchten misten. KLM kondigde aan de schade die er daardoor werd geleden op de luchthaven te willen verhalen. Ook beschuldigde KLM de Schipholtopman van wanbeleid, noemde hem ongeloofwaardig en zei dat hij de boel niet onder controle had. In het AD zei Nijhuis dat hij de kritiek niet leuk vond, maar het wel begreep. 'Voor de reiziger maakt het niet uit wie verantwoordelijk is. Als een passagier een uur in de rij staat, dan komt dat door Schiphol. Ik ben daar uiteindelijk verantwoordelijk voor, ik ben het gezicht van Schiphol.

Management

In het nieuws: Jos Nijhuis, CEO van Schiphol

Met 350 tot 400 extra medewerkers hoopt Schiphol deze zomermaanden de drukte in goede banen te leiden. Een portret van...

Financiering

Mathijs de Wit (Newion): ‘Ik investeer niet in lifestyle entrepreneurs’

Durven banken je businessplan niet aan, dan is durfkapitaal een optie. Maar wie zijn die investeerders die met miljoenen smijten?...

Digitale transformatie

Internet of Things: 4 dingen om rekening mee te houden als ondernemer

Van aquariums tot lantaarnpalen, alles gaat vroeg of laat online, zeggen de auteurs van een nieuw boek over het Internet...

Management

Taalblunders in het Engels: ‘Één verkeerd woord plaatst een hele deal in een verkeerd licht’

Hoe goed spreek jij Engels, de taal van het internationale zakendoen? Getuige de hoeveelheid taalblunders die gemaakt worden, minder goed...

Marketing

Waarom je nooit een Like &Win-actie op Facebook moet organiseren

Een Like &Win-actie op Facebook lijkt dé manier om meer aandacht te krijgen en aan meer likes te komen. Toch...

Cognitieve capaciteit en algehele vermogen om na te denken zijn significant lager als er zich een smartphone in het blikveld bevindt, zelfs als de telefoon uit staat of het scherm naar beneden is gericht. Dat blijkt uit recent onderzoek van de Universiteit van Texas. Onderzoekers vonden dat iemands vermogen om dingen te onthouden en gegevens te verwerken significant verbeterden als zijn of haar telefoon in een andere kamer lag. Ook deelnemers wiens telefoon in hun zak of tas zat, presteerden beter dan deelnemers met de telefoon in het zicht. Vliegtuigmodus Deelnemers werd gevraagd een serie testen te doen die hun volle concentratie vereisten terwijl ze achter een bureau zaten. Voordat de test begon werd de deelnemers gevraagd hun telefoon op vliegtuigmodus te zetten. Daarna werden ze willekeurig ingedeeld om hun telefoon ofwel met het scherm naar beneden op tafel, in hun zak, in een tas of in een andere kamer te leggen. De uitkomst? Hoe verder te telefoon zich fysiek van de deelnemers bevond, hoe hoger de score op de test. Ook werd gevonden dat de verschillen groter waren bij mensen die zichzelf klassificeerden als “extreem afhankelijk” van hun telefoon. Zij scoorden veel beter op de test als ze niet in de buurt van hun telefoon waren. Brain drain Volgens onderzoeker Adrian Ward leidt de aanwezigheid van de telefoon tot ‘brain-drain’. ‘Ook al weten we dat er niets gebeurt op het scherm, het process waarbij we denken aan wat er zou kunnen gebeuren, neemt cognitieve ruimte in.

Persoonlijk Leiderschap

Alleen al de aanwezigheid van je telefoon maakt je dommer

Moet je je concentreren, dan is het niet voldoende om je telefoon op stil of vliegtuigmodus te zetten. Je moet...

Een nieuwe, grootscheepse aanval met ransomware, een virus dat computersystemen gijzelt zodat de makers losgeld kunnen eisen, heeft dinsdag wereldwijdbedrijven en instellingen getroffen. In Nederland behoren APM terminals in de Rotterdamse haven, farmaciebedrijf MSD en de Nederlandse tak van Raab Karcher, een leverancier van bouwmaterialen, geraakt door de cyberaanval.Verder lijkt de aanval vooral in Oekraïne veel slachtoffers te maken. Onder meer de stralingsmeters bij Tsjernobyl werden platgelegd. Lees hier het bericht dat op MT.nl verscheen naar aanleiding van de vorige cyberaanval: Wat te doen tegen een cyberaanval.

Nieuws Management & Leiderschap

Nieuwe wereldwijde hackaanval, miljardenboete voor Google

En verder: KLM claimt schade meivakantie bij Schiphol; FiFa publiceert geheim rapport naar corruptie en in bikini voor een stage...

Nieuws Startups & Scaleups

Daniel Ropers verlaat Bol.com; Google krijgt miljardenboete

Ondernemersnieuws: Daniel Ropers verlaat zijn bedrijf Bol.com, Google krijgt een boete waar je oneindig rondjes in de kroeg van zou...

Betaalstrategie

Voorkom dat de droom van elke cfo een nachtmerrie wordt

De Subscription Economy draait op volle toeren. Steeds meer bedrijven verkopen hun diensten en producten via een abonnement. Dat gaat...

Travis Kalanick is niet langer bestuursvoorzitter van Uber. Vijf grote aandeelhouders hebben in een brief Kalanick gevraagd om per direct af te treden en met pijn in zijn hart heeft hij hier gehoor aan gegeven: ‘Ik hou van Uber, meer dan wat dan ook in de wereld. Maar op dit moeilijke moment in mijn leven accepteer ik het verzoek van aandeelhouders om op te stappen. Zo kan Uber weer verder met groeien, zonder de afleiding van het zoveelste gevecht.’ Het bedrijf heeft nu geen bestuursvoorzitter, geen operationeel directeur en geen financieel directeur meer. In het tijdperk van de autonome auto’s, waarin Uber een belangrijke positie wil innemen, is het bedrijf stuurloos.Beschuldigingen van seksuele intimidatie, discriminatie, bedrijfsspionage en agressie deden Kalanick uiteindelijk de das om. Niets menselijks is hem vreemd. Hij laat een tot op het bot verrotte cultuur na in een bedrijf dat in een paar jaar tijd miljarden dollars heeft verbrand en dat ooit het toonaangevende voorbeeld was van de zogeheten Deeleconomie. Nicholas Carr, auteur van Does It Matter en The hallows, heeft een oplossing voor het ontstane probleem. Op zijn blog oppert hij het idee dat de tijd rijp is om de vacante plek in te laten vullen door een robot. Het idee is niet nieuw. In 2014 maakte de Hongkongse durfinvesteerder Deep Knowledge Ventures al bekend dat het een softwareprogramma tot lid van de raad van bestuur had benoemd. Het programma heeft even veel beslissingsbevoegdheid als de overige menselijke bestuursleden. Ook Ray Dalio, bestuursvoorzitter van ‘s werelds grootste hedgefonds Bridgewater Associates met zo’n 160 miljard dollar in beheer, maakt haast met het vervangen van zijn managers. In vijf jaar tijd moet 75 procent van de strategische beslissingen genomen worden door een computerprogramma en over tien jaar moet ook zijn rol zijn uitgespeeld. Dalio wil dan nog slechts vanaf de zijlijn toekijken hoe zijn bedrijf geheel zelfstandig wordt gerund door een kunstmatige intelligentie. Twee maanden geleden zei Jack Ma, CEO van Alibaba, op een ondernemerscongres dat ‘over 30 jaar er waarschijnlijk een robot op de cover van Time Magazine staat als beste CEO.’ Volgens Ma is een kunstmatige intelligentie een betere CEO dan een zijn menselijke equivalent: ‘Hij onthoudt beter dan mensen, rekent sneller en zal niet boos worden op concurrerende bedrijven.’ Vraag is of het nog 30 jaar moet duren voordat Ma’s visie werkelijkheid wordt. Vitalik Buterin, bedenker van het softwareplatform Ethereum dat gebouwd is op blockchain-technologie, zei al eens dat het automatiseren van het topmanagement van AirBnb en Uber met zijn platform ‘kinderlijk eenvoudig’ zou zijn. in zijn ogen is een CEO niets anders dan een app - een stukje software - dat runt op zijn platform. Zijn uitspraak komt misschien over als fantasie, maar in werkelijkheid is het niets anders dan het doortrekken van het mantra ‘het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde’. In het digitale tijdperk waarin bedrijven steeds wendbaarder moeten zijn om snel in te kunnen springen op veranderingen, is het automatiseren van de CEO welhaast de enige oplossing. Alleen software is in staat om alle informatie op de juiste waarde in te schatten en razendsnel te reageren. Bovenstaand scenario werd aan het begin van dit jaar door de leden van het Wereld Economisch Forum (WEF) onderschreven : ‘Er zijn enkele duidelijke voordelen om een robot te hebben als CEO van uw bedrijf. Ten eerste kunnen ze betere, meer verantwoordelijke beslissingen nemen. [...] Robots zijn niet onvoorspelbaar in hun gedrag, robots nemen beslissingen op basis van feiten. [...] Robots kunnen de hele dag werken, iedere dag weer. Ze hebben geen slaap, weekends of vakantie nodig. [...] En als je één Robot CEO hebt gemaakt, waarom maak je er dan niet nog een paar? Het is niet alsof hij of zij een unieke persoonlijkheid heeft.’ Uit onderzoek van MIT blijkt ook dat mensen het zelfs prettig vinden om een robot als baas te hebben. Robots ‘begrijpen hen beter’ en ze ‘verbeterden de efficiency van het team.’ Carr eindigt zijn blogpost met de opmerking dat wanneer we later terugkijken op het ontslag van Kalanick, het wel eens zijn meest ‘transformatieve daad van zijn veelbewogen carrière’ kan zijn geweest. Met zijn vertrek opent Kalanick de deur voor de robot ceo. Dat zou een hoop schandalen van zelfverrijking,verheerlijking, intimidatie en bestuurlijk falen schelen.

Management

Wordt Kalanick (ex-CEO Uber) vervangen door een robot?

Nu Uber een stuurloos schip is, is de vraag wie Kalanick gaat opvolgen. Sander Duivestein is trendwatcher. Hij suggereert in...

Ropers noemt in een persbericht het verlaten van bol.com een van de moeilijkste besluiten uit zijn leven. Hij start per 1 oktober als CEO bij Springer Nature, een wereldwijd leidende wetenschappelijke, educatieve en zakelijke uitgeversgroep. Nooit een goed moment Over het moment van zijn vertrek zegt hij: 'Ik denk dat er nooit een goed moment zal zijn om bol.com te verlaten. Het is namelijk nooit af zolang er oneindig veel mogelijkheden blijven om het leven van onze miljoenen klanten makkelijker te maken en im de vele andere winkeliers en partners te ondersteunen succesvol te profiteren van de potentie van e-commerce.' Gisteren publiceerde MT dit portret van de vertrekkend CEO omdat het bedrijf een rechtszaak verloor rondom de verdeling van het dividend van het CB. Vertrouwen in de toekomst De nieuwe topman Huub Vermeulen was de laatste 16 jaar was al nauw betrokken bij het bedrijf en als directielid verantwoordelijk voor ‘Operations & Fulfilment’. Over het vertrek van Ropers zegt hij: 'Het zal uiteraard wennen zijn om deze reis na 19 jaar zonder Daniel voort te zetten en we gaan hem dan ook zeker missen. We zijn Daniel dankbaar voor alles wat hij heeft betekend voor bol.com. Maar ik kijk met het volste vertrouwen naar de toekomst; we hebben nog talloze kansen en ambities en een enthousiast team dat iedere dag het verschil maakt.'

Management

Daniel Ropers weg bij bol.com

Daniel Ropers vertrekt na 19 jaar bij bol.com om CEO te worden bij Springer Nature. Zijn opvolger is de huidige...

Groei

Shypple wil de Booking van de zeevaart worden

Met techstartup Shypple wil ondernemer Jarell Habets (25) de zeevrachtmarkt op zijn kop zetten. Het idee: bedrijven zowel gemakkelijker als...

‘Een strenge toezichthouder met een kritische boodschap is goed voor het beroep’, laat Van der Zijde weten aan het FD. Accountancykantoren KPMG, EY, PwC en Deloitte (Big Four) scoorden zware onvoldoendes op kwaliteit van het werk. En in plaats van de AFM boos aan te kijken, moeten ze aan het werk, stelt Van der Zijde. ‘Dat gebeurt te weinig.’ Carrière Marianne van der Zijde werkte elf jaar als Hoofd Toezicht van accountantsorganisaties bij de AFM, waar ze zich richtte op de controle van de Big Four. Daarvoor deed ze ervaring op bij PwC als aspirant accountant (3 jaar) en accountant bij Deloitte (14 jaar). Daar richtte ze zich vooral op de controle van mkb-bedrijven. Als expert schrijft ze columns voor vakmedia (accountant.nl en belangenvereniging Novak) en wordt ze regelmatig geciteerd in artikelen over financieel nieuws. Ook is Van der Zijde sinds een week verbonden aan de Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) als bestuurslid. Discussie Sinds twee jaar werkt Marianne van der Zijde als zelfstandig accountancyadviseur, waarbij ze grotere accountantskantoren helpt om de kwaliteit van controles te verbeteren. Op haar website vraagt ze zich hardop af of de regels van het vak accountants wel voldoende handreiking geven op de controlekwaliteit. In een interview met het FD geeft ze aan dat ‘het ontbreken van normen voor de controle de olifant is in de kamer van de accountantsdiscussie in Nederland’. Daarmee zegt ze dat er onduidelijkheid heerst tussen de AFM en de accountantssector over de normen van het vak, maar er wordt niet over gesproken. De sector kan beter zelf met oplossingen komen, zo stelt Van der Zijde.

Management

In het nieuws: Marianne van der Zijde (voormalig AFM)

De AFM publiceert morgen een kritisch rapport over de Big Four. Zij doen het niet beter dan drie jaar geleden,...

Groei

Tom Coronel: ‘De Brexit deed mij meer pijn dan een autocrash’

Afgelopen weekend maakte hij nog een flinke crash, maar autocoureur Tom Coronel (45) laat zich door tegenslagen niet afschrikken. Ook...

Harry Potter-auteur J.K. Rowling leefde van een uitkering en had geen cent te makken. Tot ze het idee kreeg een boek te schrijven, Harry Potter and the Philosopher’s Stone. De lancering van het boek in 1997 verliep redelijk onopgemerkt, maar Rowling hoefde niet lang te wachten tot haar fantasieverhaal over tovenaars en magische wezens ontdekt werd. De rest is geschiedenis: nog zes boeken volgden en daarnaast nog acht verfilmingen. Dat bracht flink wat geld in het laatje: met ruim 450 miljoen verkochte boeken in 79 talen verdiende Rowling netto zo’n 1,2 miljard dollar. Merchandise De films waren ook een regelrecht succes. De zeven boeken werden in acht delen verfilmd, omdat ze te dik waren om volledig te vertalen naar beeld. De kaskrakers brachten ruim 6 miljard dollar op. Alles dat met Harry Potter te maken had bleek zo populair dat de kassa’s het niet bij konden houden: T-shirts, bekers, relikwieën, cd’s en Zweinstein-kleding vlogen wereldwijd over de toonbank. Een nieuwe bron van inkomsten voor Rowling, die haar rekening jaarlijks met zo’n 750 miljoen dollar vult. Spin-offs Rowling gaf aan dat dit het einde zou zijn van de Harry Potter-reeks, maar maakte in 2015 bekend dat er toch nog een sequel zou komen. Het was geen roman zoals de andere boeken, maar een script van een toneelstuk dat het vervolg van het verhaal zou laten zien, 19 jaar later. Daarnaast is er een vijfdelige filmreeks in de maak, waarvan het eerste deel al is uitgebracht: Fanstastic beasts and where to find them. Rowling geeft aan dat dit geen prequel of sequel is van de Harry Potter-verfilmingen, maar een 'aanvulling op de tovenaarswereld'. De bioscoopfilm haalde in de eerste twee weken al een half miljard dollar op, wat 'in de lijn der verwachting is'. Alle Harry Potter-films staan in de lijst van meest succesvolle films ooit. Booming business Maar er lijkt geen einde aan te komen aan de Harry Potter-business. Een boek dat ook voorkomt in Harry Potter, ‘De vertelsels van Baker de Bard’, werd gedrukt en via Amazon geveild voor 2,4 miljoen dollar. Dat schonk Rowling aan een goed doel voor kinderen in tehuizen. Pretpark Universal Studios in Amerika weidde een apart deel van het park aan Harry Potter attracties, dat zorgde voor een bezoekersstijging van ruim 6 procent. Maar ook heeft Harry Potter een eigen pretpark in Florida, Amerika. Je betaalt gemiddeld 85 dollar voor een kaartje voor The Wizarding World of Harry Potter. Expositie Ook kunnen fans rondlopen op een grote expositie met allerlei Harry Potter-relikwieën en een vergelijkbaar decor. Je kunt je eigen Mandrogora (soort plant) trekken en in Hagrids enorme stoel zitten. De expositie is wereldwijd te zien in onder meer Tokio, Singapore, New York, Boston en Seattle en is in Utrecht verlengd tot en met 2 september 2017 vanwege het succes. Al ruim 4 miljoen bezoekers kwamen de expositie bekijken. Met dit blijvende succes zal Rowling haar plekje in de Forbes-lijst niet snel verliezen.

Management

Harry Potter: al 20 jaar booming business

Het Harry Potter-imperium bestaat inmiddels al 20 jaar, reden voor een feestje voor schrijfster Joanne Rowling, auteur van de wereldberoemde...

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat, maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Persoonlijke Groei

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

Management

The Office: van naaimachines naar laptops bij Pixelindustries

In de rubriek The Office belicht Sprout de mooiste, hipste, gaafste kantoorruimtes van Nederland. In deze aflevering: in een oude naaifabriek in...

Diversiteit, organisatie,organisatiecultuur

Management

Nieuwe Arbowet: dit zijn de belangrijkste wijzigingen

Medewerkers hebben voortaan recht op een second opinion van een tweede bedrijfsarts, die door de werkgever vergoed moet worden. Eén...

Nieuws Management & Leiderschap

Moederbedrijf De Tuinen in Russische handen

En verder: Verlies HEMA loopt terug; Google mag vandaag recordboete verwachten en Hedgefonds krijgt hulp van Jan Bennink

Nieuws Startups & Scaleups

Facebook stapt in tv-series; fraude bij failliet Vögele

Ondernemersnieuws: Facebook komt met eigen tv-series, mogelijk faillissementsfraude bij Vögele en Wilfred Genee wordt ceo.

Strategie

Productie terug naar Nederland? Universiteit ontwikkelt reshoring-tool

Samen met een aantal partners ontwikkelde Tilburg Universiteit een reshoring-tool. Aan de hand daarvan kunnen bedrijven zelf achterhalen in hoeverre...

Management

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update...

Daniel Ropers werd geboren in 1972 in het Duitse stadje Freiburg am Breisgau. Zijn ouders waren allebei wetenschappers. Zijn vader hoogleraar in de genetica, zijn moeder onderzoeker medische sociologie. Als kind kreeg hij een hoge mate van zelfstandigheid. Zo mocht hij als 11-jarige alleen op vakantie met vriendjes, wandelen in het Zwarte Woud. Van dat soort ervaringen heeft hij geleerd om niet bang te zijn voor het onbekende of het onverwachte omdat je in de praktijk altijd wel een manier vindt om ermee om te gaan, zo zegt hij in een interview met Intermediair. Economie Op zijn vijftiende weet Ropers dat hij Geneeskunde wil gaan studeren om zo in de voetsporen van zijn ouders te treden. Hij houdt het twee jaar vol. Dan verhuist hij van Utrecht naar Rotterdam, waar hij economie gaat studeren. Na zijn studie gaat hij aan de slag als strategy consultant bij McKinsey. Zijn eerste grote klus kwam toevallig tot stand. Bij de kerstborrel van McKinsey raakt hij in gesprek met een consultant die bij de grote Duitse uitgever en retailer Bertelsmann een klus ging doen. Ze zochten nog een goedkope kracht die Nederlands sprak. Online winkelkanaal In 1998 schrijft hij het plan voor een online winkelkanaal, Bertelsmann online, ofwel Bol.com. Een jaar later, in 1999 neemt hij een sabbatical bij McKinsey om fulltime aan de slag te gaan bij Bol als financieel en business development directeur. Het ging niet direct van een leien dakje. Zijn stijl als consultant, overal een mening over hebben, viel niet goed bij zijn andere directeuren. Hij had er het zo slecht naar zijn zin dat hij erover dacht om te stoppen. Zijn vrouw heeft hem er toen van overtuigd te blijven en een tandje bij te zetten. Een jaar later, in 1999 wordt hij algemeen directeur. Hij zal het al die jaren blijven. Het bedrijf wordt drie keer verkocht, eerst aan Duitse investeerders, dan in 2008 aan twee Nederlandse private-equitypartijen en in 2012 aan Ahold. Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen, in 2012 verkoopt hij zijn aandelen en deelt mee in de overnamesom van 350 miljoen euro. Digitale revolutie Wat hem dan nog drijft? Het gevoel betrokken te zijn bij een digitale revolutie. 'Online winkelen is sinds de opkomst van de massamedia de grootste verandering in ons leven. En we staan nog aan het begin, hoe cool is dat?', zo zegt hij in een interview met het NRC. Winstuitkering Bol.com is onder leiding van Ropers in elk geval uitgegroeid tot de grootste boekverkoper van Nederland - en nog heel veel meer. Maar het is die boekverkoop waar het conflict over gaat. Bol is verantwoordelijk voor een kwart van de boekverkoop in Nederland, maar wordt daar niet evenredig voor beloond. Het zijn vooral de kleine boekhandelaren die profiteren van het dividend dat wordt uitgekeerd door CB (het voormalig Centraal Boekhuis). Bol.com daagde begin juni het bestuur van de Koninklijke Boekverkopersbond KBb voor de rechter, zo meldt het Financieel Dagblad. Het bedrijf wilde zo voor elkaar krijgen dat de organisatie het voorstel over de winstuitkering niet in stemming zou brengen op de jaarvergadering. Bol.com is een van de leden van de KBb. Ropers wilde meer tijd om tot een andere verdeelsleutel te komen, ze waren naar eigen zeggen te laat geïnformeerd. De rechter wees het verzoek echter af, daarom mocht over het voorstel worden gestemd, en op de jaarvergadering van 12 juni werd met het voorstel ingestemd.

Management

In het nieuws: Daniel Ropers van Bol.com

Bol.com ving bot bij de rechter om kwestie rond de verdeelsleutel van een superdividend van distributiebedrijf CB, voorheen Centraal Boekhuis....

Groei

Arthur Clement (Tiny Riot!): ‘Idols kun je niet in de digitale wereld verkopen’

Hoe houd je als mediabedrijf de aandacht van consumenten vast? Managing director Arthur Clement van Tiny Riot! komt uit de...

Management

Pijnlijke Duitse taalblunders: ‘Hij noemde zijn collega een escortdame’

Nederlanders denken dat ze goed Duits spreken, maar in de praktijk valt het vaak tegen. Dat levert soms gênante of...

Marketing

Hoe artificial intelligence je klantenservice verovert

Praten met robots: het lijkt futuristisch, maar het gebeurt al volop. Zo kun je chatbots in jouw organisatie laten integreren.

Management

Waarom je ook op papier moet samenwerken

Wat als je compagnon zijn of haar afspraken niet nakomt en jij financieel de dupe wordt? Stel een samenwerkingsovereenkomst op,...

Nieuws Management & Leiderschap

Nieuwe eigenaar TMG wil af van GeenStijl en Dumpert

En verder: Airbagmaker Takata vraagt faillissement aan; 17 miljard voor failliete Italiaanse banken en Volgende overname in payrollsector

Nieuws Startups & Scaleups

JetSmarter aangeklaagd door oud-personeel; meer privacy met Gmail

Ondernemersnieuws: vliegstartup JetSmarter zit in de nesten door personeelsproblemen, het Californische techbedrijf Houzz haalt miljoenen op en Google kijkt voortaan...

Koninginnedag op de ambassade in Moskou eind vorige eeuw. De Nederlandse gemeenschap is uitgelopen voor gratis drank en haring, iets wat ik als uitwisselingsstudent niet kon afslaan. Een diplomate in opleiding vertelt mij dat ze in het jaar dat ze hier woont nog niet met de metro is geweest. ‘We hebben onze auto laten overkomen.’ Mijn pet viel af; dan mag je in een ander land wonen en maak je er op geen enkele manier deel van uit. Dat was in de jaren negentig evenwel helemaal niet zo vreemd. Veel Nederlanders in den vreemde leefden in een bubble, zeker als ze in nog exotischer oorden werkten. Heel wat expats leefden op compounds. Het waren de laatste kleine kliekjes van het kolonialisme. Westerlingen die werden ingevlogen om dingen te doen die de locals niet konden. Nieuwe expat Die expat, die is er eigenlijk niet meer. Bedrijven als Heineken of Unilever werven steeds vaker lokaal. De locals zijn net zo goed opgeleid, kennen de markt, hoeven geen cultuurverschil te overbruggen en zijn negen van de tien keer een stuk goedkoper. Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggeslagen. Niettemin, wie graag een deel van zijn carrière in het buiten land wil werken, hoeft niet te wanhopen. Er is ook iets voor teruggekomen: een mondiale arbeidsmarkt waarin het draait om wat je kunt, niet om waar je vandaan komt. Nederlandse multinationals sturen niet langer bij voorkeur jongens van Jan de Wit overzee, dat doet de buitenlandse concurrentie ook niet meer. Ook die werven lokaal. Vervolgens gelden de wetten van een meritocratie: wie ergens écht goed in is, die komt hoger op. MT Magazine - Wereldmanagers MT05 Wereldmanagers De dertig wereldmanagers die we in dit nummer portretteren, zijn vaak hun carrière in Nederland begonnen. Ze kwamen in het buitenland terecht omdat ze de beste man of vrouw waren voor de job en daarna zijn ze nooit gestopt met carrière maken. En die volgende stap, die maak je niet door jezelf op te sluiten in een bubbel. Alle dertig zijn in de eerste plaats wereldmanagers, en dan pas Nederlander. Ben je benieuwd naar de nieuwe editie van MT Magazine? Bestel dan hier een abonnement!

Management

Traditionele expat vervangen door talent

De traditionele expat bestaat niet meer. In plaats daarvan hebben we een mondiale arbeidsmarkt waarbij talent van belang is. Wie...

Hij werd gepest als jongen en was niet welkom op de verjaardagen van zijn populaire klasgenoten. Het zou een van de vele zwarte periodes in zijn leven worden, waarin hij het gevoel had er niet bij te horen. Het gevoel dat er iets mis was met hem. Zijn homoseksualiteit en zware depressies leidden tot talloze therapieën en medicatie om hopelijk ‘normaal’ te worden. Dat is niet gelukt. Inmiddels is Andrew Solomon gelukkig getrouwd met een man en samen hebben zij een aantal kinderen. De jongste zoon George was vier toen Solomon zijn vijftigste verjaardag vierde. George wilde per se een toespraak houden. ‘Ik ben blij dat we feest vieren en dat er taart is. En papa, als je klein was, zou ik jouw vriend willen zijn.’ Depressies Het lijkt een typisch Amerikaans happy end en het is een van de vele ontroerende anekdotes die schrijver Andrew Solomon in zijn bestsellers en miljoenen keren bekeken TED Talks vertelt. Maar nog steeds is hij geregeld depressief en slikt hij vele soorten antidepressiva om de dag door te komen. Het weerhoudt hem er echter niet van om over de hele wereld lezingen te houden en talloze artikelen en vuistdikke boeken te publiceren. Daarin schrijft hij genadeloos eerlijk over zichzelf en laat hij mensen aan het woord die worstelen met ziekten, handicaps of andere tegenslagen die het leven voor iedereen in petto heeft. George komt ook ter sprake in de lezing die Solomon dit voorjaar in Utrecht houdt. Hij is hier op uitnodiging van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland om voor bestuurders in de zorg over zijn laatste boek Ver van de boom te spreken. Toen hij aan George (inmiddels zeven jaar oud) vroeg welk land ter wereld hij het liefst wilde bezoeken, kwam het antwoord onmiddellijk: ‘Ik wil naar Syrië.’ Pardon? ‘Iemand moet daar nodig met de mensen gaan praten over ongepast gedrag.’ George lijkt daarmee in elk geval veel op zijn vader, die met Britse humor de meest tragische zaken illustreert. Solomon leerde veel van de honderden interviews die hij deed en de talloze brieven die hij ontving. ‘Het leven is vol lijden. Daar betekenis aan geven is een bewuste keuze. Het gaat om besluiten nemen. Zingeving is niet iets wat standaard bij het leven wordt geleverd of wat er op wacht gevonden te worden. Daar moeten wij voor kiezen. En uiteindelijk is het altijd weer liefde die ervoor zorgt dat het leven of het lijden draaglijk wordt. Een van de moeders uit mijn boek met een achtjarig gehandicapt kind kreeg borstkanker en chemotherapie. Toen zij haar hoofd kaal ging scheren, wilde de dochter ook haar hoofd scheren. Ze zei: “Ik weet hoe eenzaam het voelt om anders te zijn. Dan ben je tenminste niet alleen.”’ Levensles Bij ziektes of handicaps heeft het volgens Solomon geen zin je af te vragen: waarom overkomt dit mij? ‘Het is de ultieme les in zen. Waarom is iemand autistisch? Omdat die autistisch is. We houden van helden en succesverhalen. En we moeten steeds van alles zien te overwinnen. Maar de echte draken willen we niet onder ogen zien. Dat is ons ongemak om met afwijkingen, diversiteit of tegenslag om te gaan. Vooruitgang vereist echter altijd een bepaalde mate van geworstel en strijd.’ De avond erop spreekt hij bij The School of Life in Amsterdam over een van zijn andere grote thema’s: depressie. De kerk is allesbehalve volgeboekt. En dat is opmerkelijk, omdat bijna iedereen vroeg of laat met depressie in aanraking komt. Maar vergis je niet, depressie is zo oud als de mensheid en komt ook zeker niet alleen in het rijke Westen voor, benadrukt Solomon. Alleen verbazen de Afrikanen MT05 Wereldmanagerszich bijvoorbeeld over de manier waarop wij westerlingen depressie proberen aan te pakken. Alleen in een kamertje met medicijnen in plaats van als gemeenschap gezamenlijk de ziekte het hoofd bieden. Eerder op de dag is hij tijdens een wandeling langs de Amsterdamse grachten nogmaals bereid zijn werk toe te lichten. Jetlag, een moordend schema en een cocktail van antidepressiva; het lijkt hem niet te deren, hoewel het hem overduidelijk kracht kost zijn verhaal te vertellen. Maar hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk het vertellen van verhalen is. Niet alleen om boeken te verkopen en gelezen te worden. Het heeft een heilzame werking. Wil je het volledige interview met Andrew Solomon lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Persoonlijk Leiderschap

Andrew Solomon: ‘Niemand is immuun voor depressie’

We houden van succesverhalen, maar de draken die we daarvoor moeten verslaan, willen we liever niet onder ogen zien. Het...

VAN Carl AAN Bob ONDERWERP bonussen Hoi Bob, Het gedonder begint hier nu ook al. Ik moest net aanschuiven bij de OR-vergadering en toen begonnen ze over bonussen. Hoe dat bij ons zat, ja, of er ook bij ons ook met bonussen werd gesmeten. Ik begon nog heel formeel dat de bedrijfspolitiek zo is dat wij daar geen mededelingen over doen. Maar dat vonden ze niet genoeg. Ze hadden namelijk vernomen dat jij als directeur van deze divisie een enorme bonus hebt ontvangen. Ik zei dat ik me dat niet voor kon stellen, maar dat ik dat als CFO van deze divisie niet weet, dat dat iets is tussen jou en Hoofdkantoor. Maar ze bleven maar aandringen op volledige openheid van zaken. Wat nu, Bob? Carl Verkerk Hoi Carl, Wat is dat voor onzin, zeg! Wij zijn toch geen bank! Begint hier nu ook al zo'n heksenjacht? En trouwens, waarom alleen ik? Onze mensen van sales krijgen toch ook bonussen? Vindt de OR dat dan niet relevant? Bob Hoi Bob, Om met dat laatste te beginnen: dat vroeg ik ze ook nog, of dan niet alle bonussen openbaar moesten worden gemaakt. Maar daar werd heel snel overheen gepraat, vooral door Van der Velden, de voorzitter van die club en toevallig zelf salesdirector. Die bracht het gesprek meteen weer op jou. Ja Bob, misschien had je hem twee maanden terug toch die promotie moeten geven, dan was hij nu niet zo pissig geweest, dat heb je altijd met OR-leden: ze vatten alles zo persoonlijk op. Maar goed, ze bleven erbij dat ze precies willen weten hoe groot jouw aandelenpakket is, hoeveel opties je hebt gekregen, je aanvulling op je pensioenbijlage, noem maar op, het hele pakket willen ze weten. ‘Als wij moeten bloeden vanwege de kredietcrisis', zei die Van der Velden, ‘dan de hoogste baas ook!' Ik kreeg ze echt niet meer tot bedaren. Heb jij trouwens echt zo'n gouden regeling met Hoofdkantoor? Daar had ik ook geen idee van, eerlijk gezegd. Carl Verkerk Carl, Hou toch op zeg! Aandelenpakketten, optieregelingen, aanvulling op mijn pensioen, het is allemaal te gek voor woorden! Ik ben maar een gewone divisiedirecteur en bonussen voor divisiedirecteuren lopen zoals bekend allemaal via onze bestuursvoorzitter die zoals bekend mij geen warm hart toedraagt, al helemaal niet sinds ik hem per ongeluk heb verslagen met tennis tijdens dat Lean, Mean & Green Management Weekend in Overijssel. Ja, ontmoet ik eindelijk eens iemand die nog slechter tennist dan ik, is het de bestuursvoorzitter en vergeet ik in een complete roes hem te laten winnen, stom stom stom, maar goed, dat is een ander verhaal. Kan jij die lui echt niet uitleggen wat het verschil is tussen een gewone divisiedirecteur en een CEO van een AEX-concern? Bob Bob, Héb ik geprobeerd, je weet, bij dat soort situaties kom ik altijd voor je op. Maar zeker Van der Velden blééf maar doorgaan. Van die zinnen als: ‘Er moeten hier mensen uit, die worden zomaar op straat gezet, en meneer Bob krijgt de hoofdprijs!' Tja, ik weet niks over jouw bonus, wat moet ik dan zeggen, Bob? Ik wou wel boos worden, maar gezien de omstandigheden komen er vast nog wel wat reorganisaties aan en dan hebben we die OR toch nodig. Carl Verkerk Carl, Ik weet het, oorlog met de OR kunnen we nu echt niet hebben. Maar moet ik dan echt openheid van zaken geven over mijn bonus? Bob Bob, Ik vrees van wel, Bob, ik vrees dat wij managers ineens de pispalen van deze samenleving zijn geworden. De argwaan is echt enorm. Carl Verkerk Carl, Nou, goed. Mijn bonus wordt berekend aan de hand van persoonlijke prestatiedoelstellingen en het bedrijfsresultaat. De bestuursvoorzitter heeft geoordeeld dat ik die persoonlijke prestatiedoelstellingen in 20016 niet heb gehaald, al zit ik al zeven weken te wachten op een toelichting daarop. En dan het bedrijfsresultaat... ach Carl, ik hoef jou niet te vertellen dat we in het vierde kwartaal zo ver terugzakten dat er nauwelijks nog sprake was van een bedrijfsresultaat. Komt erop neer dat mijn bonus over 2008 precies 2.145 euro bedroeg. En daarvan gaat dan nog eens, geloof ik, de helft naar de belasting. Netto dus zo'n 1.100 euro. Bob Bob, Meen je dat nou, 1.100 euro? Goh. Dat is... nou ja, best wel weinig. Zullen we het maar gewoon geheim houden? Carl Verkerk

Carrière

Bob probeert de hoogte van zijn bonus te verhullen voor de OR

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdedigt hij zijn exorbitante bonus.

David Knibbe was een vaste waarde in de MT Goudhaantjes, de lijst met de topmanagers van morgen. Van 2011 tot 2015 stond hij in de lijst. Stopadvies David Knibbe werd geboren in Tunesië en studeerde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Aanvankelijk was zijn studie niet heel erg succesvol. Toen hij net een paar maanden economie studeerde, kreeg hij het advies om te stoppen met zijn studie. Op basis van zijn resultaten zou hij een kans had van minder dan 4% hebben om de studie tot een succesvol einde te brengen. Toch wist hij op het juiste moment toch een ommekeer te maken en hij behaalt uiteindelijk een 10 voor zijn scriptie. Hij studeert af in de richting monetaire economie en komt hij bij ING in het managementklasje terecht. Na een jaar in het global management program van de bank heeft hij binnen het financiële concern verschillende functies en in 2002 vertrekt hij voor twee jaar naar Griekenland als general manager ING Piraeus. Hoofd verzekeringen Bij terugkeer in Nederland in 2004 wordt hij bij Nationale Nederlanden, toen nog onderdeel van ING directeur inkomen. Via verschillende managementposities komt hij in 2014 aan het roer te staan van de Nederlandse verzekeringstak en met de overname van Delta Lloyd door NN Group komt de overgenomen verzekeraar ook onder zijn hoede. Tijdens zijn loopbaan doet hij een aantal opleidingen, zo doet hij een managementopleiding aan Harvard en het ING Leadership program in Insead. Woekerpolis De zaak waarin het Kifid vandaag uitspraak deed was aangespannen door een woekerpolisklant. Het klachteninstituut oordeelde dat niet aan de informatieplicht was voldaan en dat de zogenaamde eerste kosten niet in rekening gebracht hadden mogen worden. Volgens belangenorganisatie Wakkerpolis NNClaim die de klant bijstand, biedt deze uitspraak alle klanten van een NN-woekerpolis sinds 1990 de mogelijkheid om deze kosten terug te krijgen. Dit kan in de miljarden lopen.

Management

In het nieuws: David Knibbe van Nationale Nederlanden

Verzekeraar NN Group moet klanten met een woekerpolis de afsluitkosten terugbetalen, zo oordeelde het Kifid. Deze uitspraak kan het bedrijf...

Persoonlijk Leiderschap

Interne peilingen: zo doen ABN Amro, KPN en de gemeente Utrecht het

Nieuwe technieken maken het steeds makkelijker voor organisaties om regelmatig interne peilingen te doen – van enquêtes tot kwalitatief onderzoek....

Met het nieuwe vakantiepark het Loonsche Land wil de Efteling meer bezoek uit het buitenland aantrekken. Het is speciaal gebouwd voor buitenlandse gasten, maar het is wel typisch Nederlands ingericht. Tijdens een wandeling door het Loonsche Landschap wijst directeur Fons Jurgens om zich heen. ‘We hebben een duingebied gemaakt, met huisjes aan het water, op het water en zelfs in de bomen. Alles is van hout, want we willen dat je hier zo dicht bij de natuur komt als mogelijk is. En het is duurzaam en toekomstbestendig.’ De blokhutten tussen de bomen zijn met elkaar verbonden door loopplanken, zodat ook grotere gezelschappen ondergebracht kunnen worden. ‘Naar de Efteling kom je niet alleen, maar altijd met een groep. Als je vanuit het buitenland hiernaartoe komt, wil je hier ook blijven slapen, omdat de reis anders te lang is. Zo’n blokhut is ideaal als je met een grote familie komt. Dan heb je allemaal je eigen huisje, maar blijf je met elkaar verbonden. De kinderen kunnen makkelijk even naar opa en oma rennen in het andere huisje via de loopplank.’ Buitenlandmarketing In 2016 bezochten 4,76 miljoen mensen de Efteling, van wie 79 procent Nederlanders. In 2012 was nog 85 procent van het bezoek Nederlands, maar kwamen er over het hele jaar genomen minder bezoekers. ‘De trends is dus dat we groeien in zowel het aantal bezoekers als het percentage buitenlanders’, zegt Jurgens. ‘We zien ook dat buitenlanders die hier gemiddeld drie à vier nachten blijven ons beter beoordelen dan de dagjesmensen. We denken dat dat komt omdat je meer rust hebt als je blijft overnachten. Mensen gaan in de middag even in het huisje eten of rusten en gaan dan weer terug naar het park. Ook daarom is het belangrijk dat het Loonsche Land rustgevend en natuurlijk is.’ Het streven is om in 2020 vijf miljoen bezoekers te trekken. Met investeringen in het luxere park Bosrijk (67 miljoen euro) en het Loonsche Land (30 miljoen euro) hoopt Jurgens dit te bewerkstelligen. Daarvoor moet de Efteling wel opboksen tegen concurrerende pretparken in Europa, zoals Disneyland Parijs, Europapark nabij Freiburg en Tivoli Gardens in Kopenhagen, die respectievelijk op plaats 1, 2 en 3 staan in de top 10 van drukst bezochte Europese attractieparken volgens het jaarlijkse rapport van themaparkenindex AECOM. De Efteling staat op 4. Om het streefaantal van vijf miljoen bezoekers te halen richt het bedrijf zich volledig op marketing in het buitenland, met name Frankrijk, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Het jaarlijkse marketingbudget van 4 miljoen euro wordt verdeeld over deze vier landen. Jurgens: ‘We gebruiken steeds een andere aanpak per land. In België zetten we bijvoorbeeld sterk in op sociale media, omdat het land drietalig is. Zo kunnen we de doelgroep aanspreken in de juiste taal. In Duitsland maken we meer gebruik van televisie commercials, omdat je daar landelijk bereik wilt in plaats van regionaal. Ook hebben we onlangs de Duitse variant van The Voice Kids gesponsord.’ In die buitenlandse marketingcampagnes wordt de Efteling vooral als geheel gepromoot, aangezien de naamsbekendheid nog niet groot genoeg is. Nieuwe attracties laten zien is minder van belang. ‘Voor buitenlandse bezoekers is in principe alles nieuw. De meesten kennen de MT05 WereldmanagersEfteling nog niet. We willen vooral laten zien dat de Efteling echt een park is. Slechts 11 procent van de 75 hectare parkoppervlakte is bebouwd. Daarnaast laten we natuurlijk de attracties zien (nu bijna dertig in getal, red.), dus ook Droomvlucht en Villa Volta. Dat is voor Nederlanders oud nieuws. Veel Nederlanders komen gemiddeld één keer per jaar naar de Efteling. Die willen we natuurlijk niet kwijt. Met nieuwe attracties proberen we hen te verleiden om te blijven komen. Zo wordt op dit moment gebouwd aan de nieuwe attractie Symbolica.’ Wil je het volledige verhaal lezen over de uitbreiding van de Efteling? Bestel dan hier een abonnement op MT Magazine.

Management

Fons Jurgens (Efteling): ‘Buitenlanders beoordelen ons beter dan Nederlanders’

Veel Nederlanders hebben de Efteling al als jaarlijks uitje in de agenda staan. Nu richt directeur Fons Jurgens zijn pijlen...

Lifehacks

Vertragen om te versnellen: wat je kunt leren van ‘Theory U’

Sommige uitdagingen laten zich niet oplossen met een shortcut, vertelt Charlotte van Leeuwen. 'Juist als je vertraagt, kun je soms ineens...

Groeistrategie

Deze Ierse ondernemer (26) pikt in sneltempo klanten weg bij Adyen

John Collison (26) bestormt samen met broer Patrick (28) sinds deze week ook de Nederlandse markt voor online betalingen, als...

Succesvol veranderen doe met actieve, betrokken collega’s. Hoe stimuleer je dit als manager? Organisatieadviseur Tjip de Jong geeft 6 tips.

MT/Sprout Academy

Verandering doorvoeren? Samenwerken is de sleutel

Wil je draagvlak creëren voor verandering, laat medewerkers dan zelf nadenken over nieuwe oplossingen. Dit noemt hoogleraar Andre Wierdsma co-creërend...

In een efficiënte organisatie werken mensen zonder stress of frustratie en zonder tijdsverlies. Wil je jouw organisatie ook efficiënter inrichten? Zorg dan dat je zoveel mogelijk frustratie weg neemt. De eerste stap naar dit doel is het opzetten van een gestructureerd document management systeem. Document management is het proces van omgaan met documenten zodat ze eenvoudig kunnen worden gemaakt, gedeeld, opgeslagen en teruggevonden. De zoekterm ‘document management’ in Google levert talloze resultaten waarin software-oplossingen worden aangeboden. Toch is het ook zonder zo’n oplossing mogelijk om een basis document management systeem in te richten waardoor het bedrijf op een gestructureerde wijze met bestanden omgaat. Maak een document managementplan De eerste stap is het opstellen van een plan waarin de structuur wordt bepaald voor het aanmaken, gebruiken en opslaan van documenten. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie op de hoogte is van de structuur en die ook gebruikt. Niet alleen wordt hierin opgenomen waar documenten worden opgeslagen, maar ook hoe het bestand moet worden genoemd. Voer het stap voor stap in Het kan nogal overweldigend zijn om alle bestaande documenten in de nieuwe structuur te gieten. Natuurlijk kost het tijd om documenten op de juiste plek en met de juiste metadata op te slaan, maar de investering in tijd die er nu in gaat zitten, betaalt zich terug als documenten straks eenvoudig en snel zijn terug te vinden. Het is onnodig om alle documenten direct in het systeem te krijgen, begin ergens en breidt stap voor stap uit. Gebruik het systeem Een document management systeem is geen op zichzelf staande tool, het is een systeem. En dat systeem moet naadloos samenwerken met verschillende omgevingen en fases van de levenscyclus van een document. Zorg dat het geïntegreerd wordt in de overige systemen binnen de organisatie. De mogelijkheid om informatie te integreren of te delen via verschillende APIs is de sleutel tot het reduceren van fouten en dubbele data-invoer. Susan Ward, expert op het gebied van document management, schrijft op website The Balance dat onderzoek van Xerox Canada liet zien dat mkb’ers en managers in dat land zo’n 2.500 euro kwijt zijn aan het beheren en opslaan van documenten en dat het gemiddeld een uur per dag kost om deze documenten weer op te zoeken. Door deze simpele tips toe te passen, kunnen bedrijven besparen op deze tijd en kosten. Houd documenten op één plek Maak mappen met een logische hiërarchie Maak submappen als dat nodig is Volg de afspraken omtrent naamgeving van documenten Sla documenten zoveel mogelijk direct opRuim regelmatig oude en niet meer relevante documenten op Maak regelmatig back-ups Met een helder document management systeem dat door iedereen in de organisatie gebruikt kan worden, kunnen organisaties veel tijd winnen bij het terugvinden van documenten. Dit is niet alleen efficiënt en productief voor de organisatie zelf, ook klanten en partners merken dat hun gegevens snel gevonden zijn als ze contact opnemen. En dat komt het imago van de organisatie weer ten goede.

Management

Zo houd je overzicht op al je documenten

Een van de meest frustrerende en tijdrovende zaken is het zoeken naar documenten. Het veroorzaakt stress en vertraagt, wat uiteindelijk...

Winkelmand