CEO Outokumpu trok bedrijf uit dal door aanpak fragmentatie

Hij erfde een verzuild, intern concurrerend bedrijf met een miljardenschuld. Roeland Baan: ‘Voordat ik ja zei tegen deze baan, heb ik eerst uitgebreid mijn due dilligence gedaan. Mijn eerste reactie was namelijk: niet doen, want dit bedrijf is op een haar na failliet en er is geen reden om te geloven dat er snel verbetering optreedt. Het probleem zat hem in het feit dat het bedrijf volledig gefragmenteerd was.

Geen visie

Outokumpu was ooit een mijnbedrijf. Op een gegeven moment heeft het zijn mijnen grotendeels afgesloten en is het zich op roestvrijstaal gaan concentreren. Toen hebben ze AvestaPolarit erbij gekocht, in Zweden. Daarnaast was er nog de afdeling in Sheffield, ooit van British Steel, en volgde de aquisitie van ThyssenKrupp weer een compleet andere mentaliteit. Iedereen was heel ‘chauvinistisch’ over zijn eigen herkomst en dat werkte organisatorisch ook nog eens door omdat elke fabriek een “profitcenter” was, met een eigen management, eigen sales force en eigen technische ondersteuning. Mooi voorbeeld daarvan uit Zweden: onze onderzoekers ontdekken nieuwe legering die ideaal is voor een nichemarkt. Die wordt vervolgens zeer succesvol vermarkt en loopt goed.

In Tornio bekijken ze dat met afschuw. Dus: het onderzoekscentrum daar ontwikkelt een eigen legering – nét even anders – en gaat dat óók vermarkten. Met als enige gevolg dat je de prijzen omlaag duwt en je jezelf kannibaliseert. De frictie tussen de verschillende bloedgroepen was dus groot en er was geen visie over wat het bedrijf wilde zijn. Bovendien waren veiligheidscijfers niet goed. De incident rate – het aantal ongelukken per één miljoen gewerkte uren – stond bij Outokumpu op zestien. Wereldwijd is het gemiddeld zes à zeven.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Grip

‘Ik heb de baan aangenomen, omdat onze assets de beste zijn van de hele industrie: onze fabrieken zijn gebouwd met een Finse én Duitse mentaliteit van efficiëntie en doorzetten, ook in de Verenigde Staten. In Zweden en Finland is zwaar geïnvesteerd in automatisering en op alle locaties hebben we een goed opgeleide workforce en uitstekende marktpositie. En omdat Finland zo’n kleine markt is, denkt de verkoopafdeling meteen internationaal. Daar ligt dus onze kracht.’

Wil je het hele interview met Roeland Baan lezen? Bestel dan een abonnement op MT magazine.