Alle berichten

Management

Uitslag MT-onderzoek: traditioneel kerstpakket still rules

De traditionele kerstdoos met levensmiddelen is anno 2017 nog springlevend. Wel is de roep om cadeaus op maat duidelijk hoorbaar....

Tech & Innovatie

4 redenen waarom het verbieden van deelscooter-startup Felyx belachelijk is

De gemeente Amsterdam wil de elektrische deelscooters van startup Felyx van de weg halen. Doodzonde, en een rem op innovatie...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Persoonlijk Leiderschap

Hoe je als leider leert een rat (en geen beer) te zijn

Zowel binnen als buiten de organisatie gaan veranderingen sneller dan ooit tevoren. Leiders die succesvol willen blijven, moeten vooral leren...

Steven van Belleghem, Artificial intelligence, AI, klanten, klantenservice

MT/Sprout Academy

Steven van Belleghem: ‘AI gaat over klanten, niet over technologie’

Met de komst van artificial intelligence verandert de relatie tussen bedrijven en klanten drastisch. ‘Willen bedrijven klantgericht blijven dan moeten...

Nieuws Management & Leiderschap

Arbeidstevredenheid onder uitzendkrachten bedroevend

En verder: Half miljoen aan studiebeurzen voor vrouwen met techambitie; Philips presteert wederom naar verwachting en Topman warenhuisconcern Hudson's Bay...

Groei

Hoe je een startup begint

Een startup oprichten. Het lijkt een ingewikkelde klus, maar wie orde schept in de chaos komt een stuk verder.

Nieuws Startups & Scaleups

VanMoof boekt crowdfundingrecord; ondernemers zijn het gelukkigst

Ondernemersnieuws: zelfstandige ondernemers zijn het meest tevreden, VanMoof scoort 2,5 miljoen crowdfunding binnen 14 dagen en de Wolf of Wall...

Loop je in een korte broek rond op de werkvloer, dan ben je niet representatief. ‘Kristel, het is toch raar als je een afspraak hebt bij je financiële instelling en de bankier loopt rond in een korte broek’, vraagt mijn moeder me bijvoorbeeld. ‘Hoezo, mam? Doet hij zijn werk dan opeens minder goed?’ Representatief kleden Op de korte broek heerst nog steeds een taboe. Al is er een hittegolf, dan nog lopen mijn collega-ondernemers in een maatpak rond. Je ziet ze zweten in hun chique kostuums tijdens een lunchvergadering op de golfbaan om enkele punten door te spreken van de ondernemersclub. Het lijkt wel zelfkastijding en al dat gezweet vind ik ook niet erg representatief. Accountantskantoren hebben helemaal een streng anti-korte broeken beleid. Niet dat hun klanten dit opleggen, nee ze doen dit enkel zichzelf aan. ‘Peter, trek toch gewoon je korte broek aan als je de audit bij ons komt uitvoeren. Als dit niet meer op een camping kan, waar dan wel?’, roept zijn klant laconiek uit. Peter volgt het advies op en gaat even bij het accountantskantoor zijn spullen ophalen voordat hij naar de campingeigenaar vertrekt. ‘Peter, wat ga jij doen in korte broek? Je denkt toch niet om zo langs de receptie te kunnen lopen? In korte broek naar een klant, geen denken aan. Je gaat naar thuis om je om te kleden!’ Als vrouw kun je tijdens een hittegolf nog makkelijk een jurkje dragen en is het eenvoudig om een beetje fris gekleed op het werk te verschijnen. Is dit een van de enige kwesties waarop mannen gediscrimineerd worden en vrouwen niet? Mag de ondernemer die korte broek eigenlijk wel verbieden? Bedrijfskleding Een leidinggevende mag kledingvoorschriften opstellen als die echt een zwaarwegend bedrijfsbelang hebben. Het lijkt mij logisch dat losse kettingen verboden mogen worden als je werkt aan gevaarlijke machines. En dat het als secretaresse niet de bedoeling is om het hoofd van je collega op hol te brengen met een te laag decolleté. Het is een kwestie van gezond verstand en de wet is hierin moeilijk te interpreteren. Je kleding mag het imago van het bedrijf niet schaden en een werkgever kan goede redenen hebben om je kleding deel uit te laten maken van een bedrijfshuisstijl. Maar dit moet wel van te voren worden meegedeeld. Het grijze gebied wordt steeds groter, omdat er maatschappelijk veel meer wordt toegestaan. Een brandweerman of een constructiebankwerker in korte broek is om veiligheidsredenen gevaarlijk. Maar een postbode is wel gerechtigd om rond te lopen in korte broek. Een bankdirecteur over een paar jaar waarschijnlijk ook. Voorstander van korte broeken Pas als ondernemer maar op met al die kledingvoorschriften. Voordat je het weet overtreedt je als directeur zelf de regels. Doe je jezelf niet de das om met al die reglementen? Je dwingt jezelf in het keurslijf van een maatpak. Ik ben in ieder geval pro-korte broek (mits dit veilig is). Niks mis met een paar harige mannenbenen als de temperatuur buiten stijgt tot boven de 30 graden. Het is in ieder geval een preventieve maatregel om te voorkomen dat een mannelijke werknemer in rok verschijnt naar het werk. Ga je klant dat maar eens uitleggen. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Carrière

Waarom dragen mannen geen korte broek in de zomer?

Ondernemer Kristel Groenenboom kent veel vooroordelen tegen vrouwen in het bedrijfsleven. Dit keer schrijft ze echter over discriminatie tegen mannen....

Persoonlijk Leiderschap

Jim Collins: vraag als leider niet wat, vraag wie

Wil je als bedrijf veranderen? Dan moet je je eerst afvragen wie het moet doen, voordat je bedenkt wat je...

Tech & Innovatie

Dit zijn de 4 stappen van disruptie

Disruptie: veel bedrijven krijgen er vroeg of laat mee te maken. Hoe herken je ontwrichting in je branche? Dit zijn...

Groei

Eline Vrijland-Van Beest (NightBalance): ‘Ik werkte mezelf behoorlijk in de stress’

Eline Vrijland-Van Beest (34) zag haar medische bedrijf NightBalance snel groeien en ze kreeg miljoenen van investeerders. Klinkt als een...

Nick Bortot, Bux, beleggen, beleggingsapp, investering, Binckbank

Management

Manager in het nieuws: Nick Bortot (CEO beleggingsapp Bux)

Beleggingsapp Bux heeft een investering van 10,6 miljoen euro gekregen. ‘Groeiplannen genoeg’, volgens oprichter en CEO Nick Bortot. Een profiel...

Succesvol zijn betekent volgens filosoof en schrijver Alain de Botton niet veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn bedrijven of organisaties die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus, dat propellervliegtuigen maakt. ‘Ze hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en hebben ook niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die ze leveren.’ Kapitalisme is zo slecht nog niet, vindt De Botton. We moeten oppassen voor de romantische houding dat geld verdienen verwerpelijk is. Dat het waardevoller of betekenisvoller is om een roman te schrijven of een opera te componeren. ‘Kapitalisme heeft vele gezichten in de wereld en heeft ten onrechte een slechte naam. Het gaat maar om één ding: de problemen van mensen oplossen, of het leven van mensen gemakkelijker maken. Het maakt echter nogal uit of je een Duitse kapitalist bent in een familiebedrijf dat niet naar de beurs wil of een Amerikaanse aandeelhouder die zo snel mogelijk winst wil maken.’ Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om het potentieel van hun mensen beter te ontwikkelen? ‘De ongemakkelijke waarheid is dat bedrijven het niet nodig hebben dat iedereen creatief is of zijn maximale potentieel benut. Er zijn ook gewoon mensen nodig die uitvoeren wat anderen verzinnen. In grote bedrijven ben je eerder de uitvoerder van andermans visie en ideeën. In de meeste organisaties is het slechts een handjevol mensen dat de huizen ontwerpt, een strategie bedenkt of de software ontwikkelt. In moderne bedrijven is het moeilijk om je betrokken te voelen, omdat er te veel afstand en een gebrek aan verbondenheid is. Een meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Ze zien niet in hoeverre hun bijdrage ertoe doet. Toch maakt het wel degelijk uit, alleen moet dat wel duidelijk gemaakt worden. En steeds weer. Mensen moeten er continu aan herinnerd worden waarom ze doen wat ze doen.’ De meeste visies of mission statements zijn abstract en moeilijk te vertalen naar de werkvloer. ‘Ja, ik ben altijd verbaasd over hoeveel tijd en moeite er gestoken wordt in producten of in “operational excellence” en hoe weinig in communicatie. Dat is dan iets voor marketing of voorlichting. De IT- en de juridische afdeling krijgen de beste mensen en stellen hoge eisen, maar als het om het schrijven van mission statements of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt elke ambitie verdwenen. Je hoort de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan hun brochure of website bekijk, denk ik: oh my God! Wie heeft dit geschreven?’’ Waarom zijn goede verhalen belangrijk? ‘Omdat het steeds om verleiding gaat. Je wilt klanten ertoe verleiden je producten te kopen en goede mensen verleiden om voor je te komen werken. Om mensen te overtuigen of over te halen heb je goede verhalen nodig. Om het beste talent aan te trekken heb je de beste verhalen nodig. Verleiding is helaas ondergesneeuwd geraakt en hoort niet alleen bij de marketingafdeling thuis.’ Moeten bedrijven dan romanschrijvers of filosofen inhuren of horen die in de raad van bestuur? ‘Ik vind het lastig om daar iets over te zeggen, maar feit is dat bedrijven er belang bij hebben om in het hoofd en het hart van mensen te geraken en mensen te begrijpen. Daar zijn psychologen of filosofen goed in. Veel innovatie is niet alleen technologisch, maar ook psychologisch van aard. Het gaat erover dat mensen de dingen anders doen of gebruiken. Je kunt nog zulke fantastische technologieën verzinnen, als niemand er iets mee doet, heb je er niets aan. Bedrijven vinden het vaak lastig zich in klanten te verplaatsen en doen onhandig onderzoek naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. Als je mensen vroeger had gevraagd wat voor muziek ze wensten, had niemand gezegd: “Mozart.” De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als Statusangst, Hoe Proust je leven kan veranderen en Ode aan de Arbeid. Hij is oprichter van The School of Life, die inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder één in Amsterdam. Hij woont in Londen, is getrouwd en heeft twee kinderen. Wil je het volledige interview met Alain de Botton lezen? Bestel dan hier een abonnement op MT of koop een los nummer.

Persoonlijk Leiderschap

Alain de Botton over werk: ‘Ik ben sceptisch over geluk als doel’

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt...

Groei

5 vragen aan Nick Bortot, die net 10,6 miljoen euro heeft opgehaald voor beleggings-app Bux

Beleggings-app Bux duikt dankzij een nieuwe geldronde van 10,6 miljoen euro op de markt waarin ook beursplatforms zoals DeGiro en...

Vier mensen met verschillende achtergronden en expertise starten een bedrijf op. Hun business plan blijkt zo baanbrekend dat het viertal vier jaar later aan het hoofd staat van een van de meest succesvolle fintech scale-ups van België, dat dit jaar 60 procent van zijn omzet in Frankrijk realiseerde en een grootse entree maakt in Nederland. Hoe leid je met vieren een onderneming die zo snel groeit en hoe zorg je dat je succesvol blijft? Krijg inzicht in de sector David Van der Looven en Xavier Corman, twee van de vier oprichters van Edebex, zagen vanuit hun financiële functies bepaalde pijnpunten die het gevolg waren van de financiële crisis van 2008. ‘Ten eerste waren er tal van ondernemingen met een overschot aan cash, die ze door de crisis niet veilig konden behouden en ze liefst wilden investeren en laten renderen’, zegt Van der Looven. ‘Corman stelde als CFO ad interim dan weer vast dat KMO’s weinig cash hadden om hun groei te financieren en banken niet stonden te springen om hen van voldoende cash te voorzien. De banken waren voorzichtiger geworden, ze eisten meer garanties en omdat privémiddelen vaak als onderpand dienden, werd de vennootschap van de KMO als het ware uitgehold.’ Wees inventief en innovatief Cashrijke ondernemingen die hun cash liever investeerden dan op te potten én KMO’s met te weinig cash om te groeien? Van der Looven en Corman zagen mogelijkheden en hielden in januari 2013 Edebex boven het doopvont. ‘Op de legale basis van factoring hebben we een disruptief en innovatief business model gebouwd: een online marktplaats die ondernemingen toelaat om hun cash flow te verbeteren door openstaande klantenfacturen te verkopen aan investeerders’, zegt Van der Loven. ‘De onderneming die haar facturen wil verkopen wordt nauwelijks in het proces betrokken. In tegenstelling tot wat bij klassieke factoring gedaan wordt, kijken wij enkel naar de kwaliteit van de factuur en de financiële gezondheid van de debiteur. KMO’s kunnen hun schuldvorderingen binnen de 72 uur verkopen, en de beleggers hebben een hoog rendement en kapitaalgarantie.’ Edebex geeft zo financiële zuurstof aan ondernemingen die niet in schitterende papieren zitten. Het model was zo vernieuwend dat Edebex vier jaar later we nog altijd zo goed als de enige is, die een dergelijke dienst aanbiedt. Zorg voor een duidelijke rolverdeling en open communicatie Kennis van de sector, expertise in een bepaald vakgebied en een geniaal idee zijn voldoende om een bedrijf op te richten, maar om het snel te laten groeien én het met vier naar succes te leiden is meer nodig. De vier oprichters zijn zeer complementair en dat is volgens Van der Loo van bij het begin de sterkte geweest van de onderneming: ‘Ik kwam uit een investeringsbedrijf, John zorgde dat het platform perfect werkte, Aïssa was onze marketingexpert en Corman had de financiële kennis.’ Die complementariteit maakte de rolverdeling ook snel duidelijk. ‘Xavier is beslist de meest visionaire van ons vieren en van bij het begin de trekker van het project. Het was dan ook logisch dat hij de CEO van Edebex werd. Hij heeft een natuurlijk leiderschap, waardoor zijn beslissingen gemakkelijk door iedereen aanvaard worden.’ Verder zijn vooral goeie afspraken en een open communicatie belangrijk wanneer je met vieren een start-up wilt laten groeien. ‘Soms zijn we hard voor elkaar, maar dat is nu en dan nodig. Het is voor ons alle vier altijd duidelijk geweest dat als er een conflict of een meningsverschil is, Edebex op de eerste plaats komt. Onze coach speelt daarbij een belangrijke rol, omdat hij faciliteert vanuit een neutrale positie.’ Durf jezelf onder de loep te nemen Van de vier oprichters zitten er drie in het management. Dat is niet evident maar ook hier zorgen goede afspraken ervoor dat er geen wrevel is. ‘Je begint aan zo’n avontuur schouder aan schouder, maar na een tijd werf je personeel aan en worden managementtaken steeds omvangrijker en belangrijker. Je moet durven toegeven dat je daar niet elk aspect van beheerst’, zegt Van der Loo. ‘In het begin was ik COO, vooral omdat niemand anders dat wou doen’, lacht hij. ‘Op een bepaald moment hebben we twee externe managers aangeworven, onder andere één in de rol van COO. Dat veronderstelt een open mind van ons als oprichters, maar het kwam ons bedrijf ten goede. Onze nieuwe manager had meer expertise als COO en we boekten als bedrijf meer resultaten. Het was dan ook een plezier om die functie door te geven.’ Delegeer intelligent en laat medewerkers groeien Als je bedrijf groeit, moet je steeds meer gaan delegeren en je moet dat intelligent doen. ‘Dat is een absolute must als je efficiënter wilt werken. Bij alles moet je je constant drie vragen stellen: Wat doe ik zelf? Wat kan ik anders en beter doen? Wat kunnen anderen doen?’ ‘We werken met jonge mensen en die geven we bewust veel vrijheid en autonomie. We leren hen zelfstandig te werken. Wanneer ze met een probleem bij ons komen, geven we hen geen oplossing, maar zetten we hen op weg, zodat ze zelf tot de oplossing komen. We hebben momenteel twee jonge middelmanagers die hier een jaar geleden begonnen. Ze kwamen net van school en we zagen vrij snel dat ze managementcapaciteiten hadden en wilden dat stimuleren. Nu staan ze elk aan het hoofd van een team van 7, 8 mensen.’ Werk agile zolang het kan Als je met vieren een bedrijf opricht, doet aanvankelijk iedereen van alles wat en doe je alles samen. ‘In 2013 hadden we alle vier een commerciële rol. Nu hebben we 40 medewerkers die grotendeels doen wat wij in het begin deden. Onze rollen zijn geëvolueerd, maar onze attitude niet. We zijn nog altijd pioniers. We werken nog altijd heel agile en nemen snel beslissingen, omdat dat in onze aard ligt en dus ook in de aard van Edebex.’ ‘Ik zou niet kunnen gedijen in een multinational. Wanneer wij een probleem hebben, overleggen we met elkaar en 2 à 3 weken later implementeren we de oplossing. Misschien hebben we straks 100 medewerkers en kunnen we niet zo agile meer werken. Dan kan het goed zijn dat ik beslis dat dit niet langer iets voor mij is.’

Management

Een scale-up leiden met 4 mensen: hoe werkt dat?

Er is geen recept om van een start-up een succesvolle scale-up te maken, maar het verhaal van Edebex toont wel...

Lifehacks

Arko in 60 seconden: 3 tips voor online succes met een fysieke winkel

Arko van Brakel beantwoordt prangende ondernemersvragen in 60 seconden. Deze week: moet ik 'online' met mijn fysieke winkel?

En verder: Moederbedrijf Fokker wil zich opsplitsen; Tesla gaat fabriek bouwen in China en Directeur luchthaven Schiphol legt functie neer.

Nieuws Management & Leiderschap

Onrust bij personeel Unox-fabriek – TSN vindt fusieplannen onacceptabel

En verder: Moederbedrijf Fokker wil zich opsplitsen; Tesla gaat fabriek bouwen in China en Directeur luchthaven Schiphol legt functie neer.

Nieuws Startups & Scaleups

Beleggingsapp Bux scoort 10 miljoen; Airdnd buigt voor Airbnb

Ondernemersnieuws: Bux haalt ruim 10 miljoen op, Airdnd past naam aan onder druk van Airbnb en Robin Radar Systems krijgt miljoenenorder van...

Voormalig minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) Pieter Winsemius (75) heeft negen meter aan boeken over creativiteitspsychologie in zijn boekenkast. ‘Toen ik vroeger naar Amerika reisde, kwam ik terug met een Albert Heijn tas vol met boeken. Vaak over dit onderwerp.’ Wat leerde u uit al die boeken? ‘Dat creativiteit en intuïtie veel met elkaar te maken hebben. Eerst bestudeerde ik de onderwerpen los van elkaar, maar gaandeweg ontdekte ik dat ze met elkaar verbonden zijn. Bij mijn baan bij McKinsey en als minister leerde ik dat creativiteit nodig is om los te komen van bepaalde denkpatronen en zaken anders te benaderen. Naast die vorm van creativiteit moet je bij het bedenken van oplossingen durven luisteren naar jezelf: wat voel je en wat zegt je onderbuikgevoel?’ Wat voegt uw nieuwe boek Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel nog aan al die materie toe? ‘Ik bied een aantal praktisch handvatten om duidelijk te maken hoe creativiteit werkt, voor zowel werknemer als manager. Daarbij is het belangrijk om tegennatuurlijk te handelen. Hoe moeilijk het ook is, je moet soms je eigen denkwijzen durven te doorbreken. Irrationele mensen hebben de wereld veranderd, zei Oscar Wilde eens. Mensen die vastzitten in patronen, doen geen nieuwe ontdekkingen.' Hoe gaat dat tegennatuurlijk handelen in z’n werk? ‘Allereerst moet je je bewust zijn van je eigen raamwerken, alle zekerheden waar jij je keuzes op baseert. Die moet je durven afbreken zodat je ruimte in je hoofd krijgt om naar andere oplossingen te zoeken. Je moet ook inefficiënt durven zijn, soms tijd verknoeien om nieuwe ideeën op te doen. Weet als laatste jezelf af en toe af te remmen, om achterover te leunen en je werk te bekijken. Draaf niet enkel door uit enthousiasme, maar reflecteer.’ Inefficiënt werken, daar zal de manager niet blij mee zijn. ‘Op het eerste oog lijkt dat misschien onlogisch, maar uiteindelijk levert het op de lange termijn meer op om medewerkers wat te laten scharrelen in gedachtegoed. Medewerkers die geïnspireerd raken op werk, zullen uiteindelijk beter werk afleveren. Aan managers de taak om die omgeving te creëren. Iedereen schrijft tegenwoordig over innovatiemanagement, maar het gaat verder dan dat. Om creativiteit te laten ontspringen, zal je vooral moeten kijken naar de samenstelling van je team.’ Wat voor mensen heb je nodig om creativiteit te stimuleren? ‘Allereerst is daar de rol van de manager om rugdekking te geven voor het ontdekken van rariteiten. Er moet voldoende speelruimte bestaan om nieuwe ideeën de vrije loop te laten, zelfs als vrijwel niemand erin gelooft. Tegelijkertijd is het aan de manager om het proces kort en bondig te houden. Niet eeuwig op de tekentafel laten liggen, maar op een gegeven moment ook daadwerkelijk naar de markt.’ ‘Verder zijn er de trekkers in een bedrijf, die hun ploeg weten te inspireren en doorzetten als er dingen fout gaan. Zij trekken als het ware de kar, maar dat is niet de belangrijkste rol. Dat is die van de verbinders, een zeer ondergewaardeerde groep.’ Wat maakt die verbinders zo belangrijk? ‘Zij zijn de schakel tussen de ontwerpafdelingen en de andere afdelingen die het product uiteindelijk moeten gaan maken of verkopen. Er kunnen geweldige dingen bedacht worden, maar als het hoofdkantoor er geen brood in ziet, blijft het liggen. De verbinders spreken twee talen: die van hun eigen team, en die van de teams en de bazen waarmee zij samen moeten werken. Ze brengen nieuwe raamwerken van buiten naar binnen maar zorgen ook voor overdracht naar buiten. Zonder die verbindende schakel zijn er al veel goede ideeën verloren gegaan.’ Kunt u daar een voorbeeld van geven? ‘Toen ik in Stanford woonde, was het ontwikkelingslab van het Palo Alto Research Centre (PARC) binnen een kilometer afstand van ons huis. Er werden geweldige dingen bedacht op het gebied van ICT, maar tegelijkertijd keken de ontwerpers neer op het hoofdkantoor, ‘de pakken’ zoals ze die noemden. Die zouden hen niet snappen en ze hielden ze om die reden buiten de poort. Prachtige producten werden lange tijd niet verkocht, tot Steve Jobs er met hun gedachtengoed vandoor ging en de markt veroverde.’ Creativiteit klinkt op deze manier heel collectief, terwijl intuïtie juist grotendeels individueel georganiseerd is. Hoe kan het dat het dan toch zo verbonden is? Intuïtie lijkt inderdaad misschien iets individueels, maar dat is het vaak niet. Jouw onderbuikgevoel kan hetzelfde zijn als dat van je collega. In de wetenschap zie je dat vaak. Voordat er uiteindelijk een grote ontdekking wordt gedaan, zijn er vaak al honderden kleine artikeltjes over geschreven. Het is niet zo dat één iemand die ontdekking doet, vaak zijn er 1000 mensen afzonderlijk van elkaar met soortgelijke onderzoeken bezig. Allemaal voelen ze dat er iets te ontdekken valt, vaak zonder dat ze het daar met elkaar over hebben.’ Als u naar uw eigen loopbaan kijkt, wat voor rol heeft creativiteit dan gespeeld? ‘Anders dan mensen misschien denken, was er bij mijn functies een grote mate van creativiteit vereist. Creativiteit is niet iets wat schilders en andere kunstenaars enkel nodig hebben. Wie als wetenschapper werkt, hoort ook creatief te kunnen denken om nieuwe ontdekkingen te kunnen doen.’ ‘Toen ik bij McKinsey kwam te werken, werd er een grote mate van creativiteit van mij verwacht. Als je de beste en tevens duurste adviseur van Nederland wilt zijn, moet je laten zien dat je je geld waard bent door anders dan anderen te denken. Toen ik uiteindelijk van 1982 tot 1986 als minister werkte, hebben wel als VROM het milieubeleid op z’n kop gezet. Daar wordt nu nog steeds over gesproken.’ Had u de theorie van tegennatuurlijk handelen toen al bedacht? ‘Gaandeweg kwam ik daarachter. Toen ik de theorie eenmaal door had, durfde ik meer risico’s te nemen. Zie daar ook mijn grote sprongen tussen verschillende functies, ik wilde constant mijn raamwerk verleggen: mezelf vernieuwen.’ U heeft het in uw boek over leermeesters. Van wie leerde u veel? ‘Met mijn eerste baas bij McKinsey, Mickey Huibregtsen, ging ik standaard mee naar meetings om zijn tas te dragen. Ik maakte notulen en achteraf bespraken we wat er gezegd was. De snelste manier om te leren is simpelweg om af te kijken bij iemand die het vak beheerst.’ ‘In de politiek werd ik al snel geadopteerd door Jan de Koning, die al voor de derde keer in het kabinet zat en gezien werd al het geweten van Ruud Lubbers. Hij leerde me wanneer ik interviews moest geven, op welke manier, wanneer ik beleidslijnen uit moest gaan zetten en waar de focus op moest liggen. Daardoor begreep ik veel beter wat ik aan het doen was.’ Denkt u dat u voor iemand anders ook een leermeester bent geweest? ‘Vaak ben je je daar niet bewust van, maar soms heb je het genoegen dat iemand het tegen je zegt. Voor mijn boek Waar halen ze het vandaan?, interviewden we verschillende Bekende Nederlanders over waar ze hun inspiratie vandaan haalden. Johan Cruyff gaf toen aan dat ik één van zijn inspiratiebronnen was. Ik viel achterover van verbazing. Met het boek Je gaat het pas zien als je het doorhebt, dat ik over hem schreef, nam ik hem als een van de eerste mensen serieus met zijn ideeën buiten het voetbal. Dat was voor hem uiteindelijk de inspiratie om de Cruyff Academie op te zetten.’ ‘Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel’ is hier te bestellen.

Management

Pieter Winsemius: ‘Stap over zekerheden heen om creativiteit te creëren’

Het recept voor creativiteit volgens oud-politicus Pieter Winsemius? Inefficient werken, je eigen ideeën in twijfel durven te trekken en een...

De dagelijkse rituelen die 6 beroemdheden de dag door helpen Een rondje hardlopen voor je je dag echt goed begint, een kop koffie omdat je anders niet op gang komt: iedereen heeft rituelen om de dag door te komen. In zijn boek Dagelijkse Rituelen doet de Amerikaanse schrijver Mason Currey de rituelen van 155 bekendheden uit de doeken. Dit zijn er zes van. #1 Woody Allen (regisseur) Als scenarioschrijver is het belangrijk om de hele dag met goede ideeën te komen en verschillende plotwendingen uit te kunnen denken, maar soms lukt het niet. Allens truc? Ga onder de douche. ‘Als ik opsta en een douche neem is dat een grote steun. Daarom douche ik soms nog een keer extra. Het schudt het allemaal op en het ontspant me.’ Het helpt Allen vooral om de temperatuur flink op te schroeven - of te laten dalen. ‘Douchen is vooral goed als het koud is. Dat klinkt nogal onbenullig, maar als ik werk heb ik gewoon mijn kleren aan, en die douche wil ik nemen voor een creatieve impuls. Dus trek ik wat kleren uit en probeer ik mezelf zo even echt koud te laten worden zodat ik onder de douche wil stappen. Daarna sta ik veertig minuten lang onder kokend heet water, alleen maar ideeën te verzinnen en de plot uit te denken.’ #2 Truman Capote (schrijver) ‘Ik ben een horizontale auteur. Ik kan niet nadenken als ik niet lig, in bed of uitgestrekt op een divan met een sigaret en koffie in de buurt. Als de middag zich voortsleept, stap ik van koffie over op muntthee, op sherry en op martini’s, liet Truman Capote optekenen in The Paris Review in 1957. Zelfs typen deed hij in bed, waarbij hij de schrijfmachine met zijn knieën in evenwicht hield. #3 Albert Heijn (zakenman) Albert Heijn had weinig met rituelen: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Die totale afwezigheid van kapsones kwam ook terug in zijn dagelijkse rituelen: hij zat in witte hemdsmouwen achter zijn bureau, liet zich makkelijk storen, lunchte ‘s middags met een boterham met kaas en een glas melk, rookte drie pakjes per dag, at ‘s avonds graag kapucijners en draaide lichte muziek in de tijd dat Frank Sinatra al te oppervlakkig was en je op zijn minst van Bach moest houden. #4 Carl Jung (psychiater) Carl Jung ging niet zomaar naar een hutje op de hei om tot rust te komen en goed te kunnen werken, hij bouwde er zelf een. In het Zwitserse dorpje Bollingen bouwde hij een simpel stenen huisje met bovenverdieping, dat hij steeds bleef uitbreiden met verschillende torens. ‘s Ochtends stond hij om zeven uur op, groette zijn potten en pannen en was een lange tijd bezig met het klaarmaken van ontbijt, dat normaal gesproken bestond uit koffie, salami, fruit, brood en boter, aldus biograaf Ronald Hayman. Nadat hij twee uur geconcentreerd had geschreven, wandelde hij door de bergen, schilderde, mediteerde, ontving gasten én vele brieven via de post, bereidde een maaltijd en om 10 uur was het bedtijd. Carl Jung beschrijft zijn tijd in Bollingen als de de plek waar hij het meest wezenlijk zichzelf was. #5 Annie M. G. Schmidt (schrijfster) Voor Annie M. G. Schmidt was schrijven geen heilig vuur, maar gewoon een kweestie van gaan zitten en doen. Ze nam voortdurend veel te veel werk aan, uit angst dat mensen geen beroep meer op haar zouden doen. Daardoor kwam ze voortdurend in de knoop, waardoor ze nog harder moest werken en nog vroeger op moest. Was dat normaliter om acht uur, om koffie te zetten en een sigaret op te steken, bij deadlines verliet Schmidt om vier uur haar bed. Hoewel ze een probleem met slapen had en een groot deel van haar volwassen leven aan de slaappillen zat, ging ze midden in de nacht met frisse moed aan de slag. #6 Nikola Tesla (uitvinder) Nikola Tesla werkte het liefst in het donker. Als hij binnenkwam om 12 uur ‘s middags, deed zijn assistente direct de rolluiken naar beneden. Hij werkte tot middernacht door, met om acht uur een pauze om te eten in de Palm Room van het Waldorf-Astoria Hotel. Tesla belde van tevoren zijn instructies voor de maaltijd door, waarna hij bij aankomst naar zijn gebruikelijke tafel werd geleid waar achttien schone linnen servetten klaar lagen. Terwijl hij op zijn eten wachtte, poetst hij het reeds glimmende zilver en kristal met deze lappen, waarbij hij langzaam een berg servetten op de tafel creëerde. Dagelijkse Rituelen is te verkrijgen via Managementboek.

Management

Dagelijkse rituelen van 6 beroemdheden: van zilver poetsen tot liggend schrijven

Een rondje hardlopen voor je je dag echt goed begint, een kop koffie omdat je anders niet op gang komt:...

AAN Bob VAN Richard ONDERWERP Goedemorgen Bob, Ik heb een probleem. Je weet: romantisch gedoe op de werkvloer, dat hebben we liever niet, dat zorgt maar voor ingewikkelde toestanden. Nou, om maar met de deur in huis te vallen: ik heb het ernstige vermoeden dat Dennis een innige relatie heeft met Willemijn. En je weet: Dennis is haar directe leidinggevende en ook nog, dat wil ik wel even gezegd hebben, getrouwd en vader van twee kinderen. Wat te doen, Bob? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Hé, hadden we daar niet een werkgroep voor? Bob Bob, Dacht ik ook. Maar die is nooit van de grond gekomen. Nou ja, dat gebeurt wel vaker hier, met werkgroepen. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Maar kun je dan niet beter Danielle van HRM om advies vragen? Die is daar toch voor? Bob Bob, Ehh, ik denk niet dat Danielle een zogezegd objectief advies zal geven. Je weet toch wel dat ze een geheime verhouding heeft met Thomas van Digital Marketing? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Echt waar? Danielle? Goh. Hoe weet je dat eigenlijk? En hoe weet je dat van Dennis en Willemijn? Bob Bob, Ik zag Danielle vorige week om 7 uur ’s avonds schichtig om zich heen kijkend bij Thomas in de auto stappen. Dan weet een mens genoeg. En dat van Dennis en Willemijn, dat heb ik van Johanna; die heeft daar, geloof me, een bijzonder goed oog voor. Die vertelde me onlangs ook – dit geloof je niet, Bob – dat Renate van Marketing en Willem-Jan van IT, ja echt... Zie je het voor je, die twee? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Tjezus. Dat er hier nog gewerkt wordt. Bob Bob, Dat heb je overal, hoor. Dat is zelfs een managementwet: op elke dertig werknemers is er altijd minstens één geheime verhouding. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Die managementwet kende ik nog niet. En hier werken 150 mensen, dus dat komt neer op minstens 5... Goh. Blijft de vraag natuurlijk: hoe gaan we hiermee om? Bob Bob, Ja, dat vroeg ik nou juist aan jou. Als baas moet je hier toch wel een stap in nemen. Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Ja, maar het is wel een erg ingewikkelde kwestie. Moet een van beiden op zoek naar een andere baan? Gaan we het officieel verbieden? Maken we onderscheid tussen singles en zij die elders nog een partner hebben? En hoe ver kun je hier gaan zonder de privacy van medewerkers te schenden? Dat zijn me nogal vragen, zeg. Bob Bob, Tja. We kunnen ook voor de optie kiezen die we wel vaker toepassen en altijd succesvol. We hebben het maandenlang gehad over André: 24 jaar in dienst, maar verkoopt nauwelijks nog wat. Dat hebben we toch prima opgelost? Richard van Middelburg Vice President Sales Richard, Ja, ik weet waar je op doelt: gewoon doen of iets niet bestaat en de andere kant op kijken. Zeker in deze precaire kwestie lijkt me dit een prima optie. Richard, ik heb het al vaker gezegd, maar ik meen het: jij denkt tenminste in oplossingen. Dank. Bob

Carrière

Bob staat oog in oog met liefde op de werkvloer

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer moet Bob een oplossing verzinnen voor liefde...

Marketing

Aversie tegen verkopen? Richard van Kray helpt je hier overheen

Het gaat best lekker met je bedrijf. Je staat vierkant achter je product, alleen: het moet verkocht worden, en dat...

Groei

Yoni: de markt challengen door menstruatie uit de taboesfeer te halen

Nu ook Albert Heijn de biologisch-katoenen maandverband en tampons van Yoni verkoopt, komt de missie van oprichters Mariah Mansvelt Beck...

Het is de nieuwe manier van organiseren bij bedrijven; niet een hiërarchische structuur, maar een organisatievorm die gericht is op samenwerken. Steeds meer bedrijven organiseren zich als een netwerkorganisatie; ING zet in projectgroepen medewerkers met verschillende expertises samen. Dat doet het naar voorbeeld van organisaties als Netflix en Spotify. Finext is een Nederlandse netwerkorganisatie pur sang. Het bedrijf wordt regelmatig als voorbeeld genoemd en is misschien wel de oudste netwerkorganisatie in ons land. Het bedrijf werd bijna twintig jaar geleden – in 1999 – opgericht als zelfstandige onderneming binnen TVW Group dat later werd gekocht door Ordina. In 2011 verzelfstandigde Finext toen een groepje van zeventig professionals de Finext-aandelen van Ordina kocht. Een kers op de taart, noemde consultant Martijn Meuling de buy-out toen. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal gestimuleerd. Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de belangen van de professionals.’ Organiseren rond de keukentafel Finext heeft namelijk geen managers. Doordat de aandelen in handen zijn van de werknemers heeft iedere werknemer evenveel verantwoordelijkheid en zeggenschap. Dat deze constructie werkt blijkt wel uit het jaarverslag van 2015; het bedrijf haalde een winst van 1,8 miljoen euro, 50 procent meer dan een jaar eerder. Dat het bedrijf geen managers heeft, betekent niet dat de organisatiestructuur onduidelijk is. Werknemers – allemaal consultants - zijn verenigd rondom een vraagstuk of opdracht in groepen van vier tot negen mensen. Dat worden business projects (BP’s) genoemd. Past zo’n BP niet meer rond de keukentafel, dan valt het uiteen in nieuwe BP’s. Die BP’s worden weer gegroepeerd in niches. Binnen een BP hebben de Finexters allemaal een andere rol. Een daarvan is de rol van trekker, die soms zelfs wordt gedaan door junioren of beginnend medioren die hiervoor talent hebben. Een trekker houdt het clubje bij elkaar, hij of zij zorgt dat de BP bij elkaar komt. En woont het trekkersoverleg van de niche bij. Vanuit elke niche zit ook weer een trekker bij het overkoepelend overleg van de verschillende niches. Gedeeld leiderschap Besluiten worden gezamenlijk genomen. Een voorbeeld: toen het bedrijf in 2016 ging verhuizen stond er een aantal medewerkers op om de nieuwe locatie te regelen. Gedeeld leiderschap, noemde associate partner Alexander Berkhoff dat tijdens een inspiratiesessie. ‘Dat is op basis van vrijwilligheid maar is zeker niet vrijblijvend; op het moment dat je opstaat krijg je het vertrouwen om het tot een goed einde te brengen. Je kan niet zeggen dat je er even geen zin in hebt.’ Die gezamenlijke besluitvorming gebeurt ook bij het doorvoeren van verbeteringen. Bijvoorbeeld toen bleek dat de missie en visie van het bedrijf niet meer pasten. Berkhoff zei daarover tijdens de inspiratiesessie: ‘Een collega heeft toen een bedrijfsbrede dialoog via een Worldcafe-opstelling georganiseerd. Daar kwamen tachtig Finexters op af. We kwamen toen o.a. tot de conclusie dat onze missie niet meer voldeed en zijn we met elkaar weer in gesprek gegaan over onze missie.’ Naast deze grote besluiten, moeten Finexters er ook samen uit komen bij vraagstukken die anders door een manager worden opgelost. Het aannemen van personeel bijvoorbeeld gebeurt binnen een niche. En Finexters bepalen zelf – in overleg met collega’s - hun salaris. Want, zegt adviseur en oud Finext medewerker Fokke Wijnstra daarover in het boek ‘Impact op (zelf)sturing’: ‘waarom zou een ander het salaris moeten bepalen. Dat gaat eigenlijk op dezelfde manier als je het zakgeld voor kinderen gezamenlijk vaststelt: wat vind je zelf redelijk, gezien wat je tot nog toe kreeg en gezien wat anderen krijgen?’ Eigenaarschap Deze manier van organiseren zorgt voor eigenaarschap bij de werknemers. Wijnstra: ‘In een gezond team pakken de leden een aantal taken op. Je krijgt niet zozeer werk toebedeeld. Ik geloof niet in delegeren, maar wel wanneer mensen zelf taken oppakken. Want het maakt nogal uit of jij een taak toebedeeld krijgt of dat je deze zelf oppakt. […] Als mensen een taak of een klus eigenstandig oppakken, weet je ook zeker dat het geregeld wordt.’

Persoonlijke Groei

Hoe netwerkorganisatie Finext al jaren succesvol is

Al bijna twintig jaar is financiële dienstverlener Finext georganiseerd als netwerkorganisatie waar werknemers zelf de verantwoordelijkheid dragen. En dat legt...

Startups & Scaleups

Met deze 25 ‘buzzwords’ til je kantoorclichés naar een internationaal niveau

In Nederland willen we 'doorpakken', terwijl we elkaar (proactief) 'aanhaken' tijdens een 'bila'. Uiteraard kent ook het Engels zijn eigen jeukwoorden. Ken...

Nieuws Management & Leiderschap

Beschuldiging van homofobie bij Tesla – CEO met groene agenda extra kwetsbaar bij tegenwind

Plus: Boeing investeert in autonome drones, Appie en Siri nu vrienden en Goldman CEO pest Britten.

Nieuws Management & Leiderschap

Arbeidstevredenheid onder uitzendkrachten bedroevend

En verder: Half miljoen aan studiebeurzen voor vrouwen met techambitie; Philips presteert wederom naar verwachting en Topman warenhuisconcern Hudson's Bay...

Nieuws Startups & Scaleups

Google stopt miljard in Uber-concurrent Lyft; DeGiro stoomt door (naar Verre Oosten)

Ondernemersnieuws: het duizelingwekkende bedrag van een miljard dollar investeert Alphabet in Lyft, DeGiro voor verdere groei naar Azië en Nederlandse...

Het water viel met bakken uit de hemel. We stonden met een clubje mensen dichtopeengepakt onder de glazen luifel van het De la Mar-theater in Amsterdam. Heel graag wilden we een drankje drinken in de buurt van het Federiksplein. Een kippeneindje en bij mooi weer een aardig wandelingtje, maar nu was een taxi niet zo'n slecht idee. 'Laten we een Uber bestellen!', stelde iemand enthousiast voor. Ubers zeer overzichtelijke app gaf aan dat het ritje ons 15 euro zou kosten. De Uber liet nogal lang op zich wachten en dus sprong ik in een taxi. De kosten voor die taxi: 6 euro en twintig cent. Stukken goedkoper dus. Maar hoe kan dat? Het strookt in elk geval niet met het beeld dat we van Uber hebben als spotgoedkope gelegaliseerde snorders. Het antwoord is eigenlijk vrij simpel. De prijs wordt bij Uber bepaald op basis van vraag en aanbod, realtime. Op het moment dat de hemel naar beneden komt, grijpen overal in Amsterdam mensen naar hun smartphone om een 'Ubertje' te bestellen. Het gevolg is een enorme prijspiek. De keerzijde is dat als je op een rustig moment een Uber neemt, je een stuk goedkoper uit bent dan in een taxi met een meter. Een taximeter is soms beter Het was overigens niet de eerste keer dat ik dit meemaakte. In de VS viel het mij andere ride hailing-apps ook al op. Als je 's nachts een ritje naar je hotel of Airbnb wilde, was je op stapavonden veel beter af met de ouderwetse taxi. Want weliswaar gelden er wel nachttarieven, maar daar zit wel een maximum aan. Een prijsplafond dat de Ubers en de Lyfts van deze wereld niet kennen. Het zou voor Uber en andere apps een kleine moeite moeten zijn om hiermee rekening te houden in hun algoritmen. Kleine moeite om aan een maximumprijs in te geven. Maar waarom zouden ze? Kennelijk is de perceptie dat Uber goedkoper is dan een taxi zo sterk, dat we niet de moeite nemen om te checken of dat op dat moment ook werkelijk zo is. Mijn les hieruit is overigens niet dat ik geen gebruik meer zal maken van Uber, alleen dat ik een beetje beter oplet op de prijs. Wat wel de belangrijke les is, is dat ogenschijnlijk veel efficiëntere systemen van het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod - een algoritme versus een meter - dat soms helemaal niet zijn. Of misschien wel efficiënt voor de aanbieder van de diensten, maar niet per se voor mij als klant. Blind vertrouwen op de algoritmen van een ander is vaak Uber-dom.

Management

Soms is het luisteren naar algoritmes Uber-dom

Computers worden steeds beter in het berekenen van de optimale prijs. Maar dat betekent niet dat die prijs voor jou...

Een dalende omzet in het derde kwartaal zorgt voor een flinke daling in de aandelen van Unilever. Aan CEO Paul Polman de taak om ook de meest uitdagende markten weer winstgevend te krijgen. Hij staat bekend als een man met idealen, in verschillende lijsten van groenste CEO’s prijkt zijn naam bovenaan, jeugdvrienden noemen hem de CEO die de aarde vandaag de dag nodig heeft: Paul Polman draagt de bijnaam Captain Planet, die hij kreeg van Harvard Business Review, met verve. Prijzingen over zijn functioneren zijn hem niet vreemd: Bij Nestlé werd hij uitgeroepen tot CFO of the year, bij P&G bleek uit European Business Leader of the Year. Duurzaamheid Toch waren er een aantal momenten in zijn leven die bijna hadden voorkomen dat hij topman van een van de grootste levensmiddelenconcerns ter wereld. Als student werd hij drie keer uitgeloot voor Geneeskunde, de studie die hij zo graag wilde volgen. Hij besloot toen maar economie te gaan studeren, net als vrienden van hem. Toen zijn aanstelling als CEO van Unilever bekend werd gemaakt tijdens een congres in Mumbai, pleegden terroristen een serie aanslagen in de Indiase metropool. Polman wist te ontkomen via een laaggelegen dak en verliet het land met een tijdelijk paspoort. Toen hij in 2008 het stokje overnam van de redelijk onbekende Patrick Cescau, zette Polman duurzaamheid bovenaan de agenda. Hij verving 60 procent van de topmanagers binnen het bedrijf om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Zijn motto: Het bedrijfsleven kan en moet zijn schaal en omvang gebruiken om de wereld te verbeteren. Verschil Ook voor zichzelf is hij streng als het gaat om een betere wereld: tegen Washington Post gaf hij te kennen zich soms te schamen over zijn salaris, acht miljoen euro per jaar. Hij weigerde in 2015 daarom een loonsverhoging. ‘Ik ben op de wereld om een verschil te maken,’ liet hij optekenen in een persoonlijke interview in FD. ‘In zekere zin misbruik ik Unilever, in de hoop dat ik zo een echt verschil kan maken.’ Ondanks dat Polman al jaren niet meer in Nederland woont - na een studie in Amerika kwam hij via P&G in Geneve terecht - vergeet hij niet waar hij vandaan komt. Als zijn zoon Sebastian hem interviewt voor Huffington Post en vraagt naar zijn lievelingsgetal, noemt hij 13. ‘Het huisnummer van je oma.’ Naast zijn duurzame idealen is Polman ook een uitstekend zakenman. Polman is de eerste 'outsider' in de geschiedenis van het concern die de positie van ceo mag bekleden. Bovendien schafte hij de kwartaalcijfers in 2008 af: hij wilde zaken doen op de lange termijn. Die kwartaalcijfers worden nu toch naar buiten gebracht en vallen tegen: de omzet daalde met 1,6 procent ten opzichte van vorig jaar, voornamelijk door een koude zomer met tegenvallende ijsverkoop. Bij de levensmiddelen werd een geringe groei van 0,3 procent gemeten. Het aandeel zakte met 4,8 procent.

Management

In het nieuws: Paul Polman (Unilever)

Een omzetdaling in het derde kwartaal zorgt voor een flinke waardedaling in aandelen Unilever. Aan CEO Paul Polman de taak...

Management

Zo kwam Quick met sneakers van afgedragen spijkerbroek zonder voetafdruk

In 2014 al had het Nederlandse sportmerk Quick plannen voor echt duurzame sneakers. Pas dit jaar kwamen die in een...

Persoonlijk Leiderschap

MT presenteert: Goudhaantjes 100 2017

Ze zijn nog geen 45, maar zitten nu al in de boardroom. Voor de negende keer verzamelden we de 100...

Groeistrategie

Hoe Hanneke Stegweg met iLost ‘losers’ weer blij maakt

29.000 mensen heeft Hanneke Stegweg (oprichter iLost) al geholpen bij het terugvinden van verloren spullen: van portemonnee tot duur horloge....

Waarom zelf doen? Er zijn veel voordelen te benoemen om content te maken binnen je organisatie. Het is fijn als je de experts in huis hebt die content kunnen bedenken en creëren. Enkele voordelen op een rij: • Eigen mensen zitten dicht op het vuur, ze kennen de organisatie en de doelgroep en horen op de werkvloer direct wat er speelt en leeft onder klanten en medewerkers. • Medewerkers snappen de tone of voice van het bedrijf en hebben kennis over de markt en de klanten. • Alle processen gaan sneller omdat je bij elkaar kunt binnenlopen, de lijnentussen beslissers en uitvoerders zijn korter • Interne mensen hebben meer draagvlak bij de rest van de organisatie. Of ga je uitbesteden? Wat zijn redenen om je content creatie uit te besteden aan externen: • Het is voor een klein bedrijf vaak niet realistisch om iemand aan te nemen die alleen maar met content bezig is. Het kost geld en moeite om een deskundige contentmaker in huis te hebben. • Content maken is een vak apart, een vak dat nogal eens wordt onderschat. Goede teksten schrijven of de juiste tone of voice vinden is niet iets wat je je medewerkers er even bij laat doen. • Ook de verschillende expertises zijn kostbaar om in huis te hebben. Videoproductie of het maken van infographics zijn kostbare specialisaties die specifieke kennis vragen. Niet iets dat een medewerker er even bij kan doen. • Redactioneel denken is een ander vakgebied en niet iets waar de communicatiemedewerker van een organisatie zich normaal gesproken mee bezig houdt. • Tijdsbesparing. Het scheelt veel tijd wanneer je een professionele interviewer inschakelt die jouw verhaal opschrijft en uitwerkt. Tijd die jij vervolgens aan je corebusiness kunt besteden. Combinatie Een combinatie van zelf doen en uitbesteden is het beste. Dit gebeurt niet alleen bij kleine bedrijven, ook grote organisaties zoals bijvoorbeeld Philips schakelen externe contentproducers in. Ze kunnen veel met hun eigen mensen, maar niet alles. Extern hulp inhuren is kosteneffectief, je betaalt per project of geleverd product en hebt geen extra loonkosten. Bovendien is het goed om een frisse blik van buiten te hebben. Even uit de tunnelvisie van de organisatie. Het is de doodsteek voor content als een bedrijf alleen maar gaat roepen hoe fantastisch zijn product of dienst is. Iemand van buiten heeft daar een objectieve blik op en kan helpen om jouw boodschap op het juiste pad te houden. Waar op letten bij uitbesteden? Als je content uitbesteedt, is het verstandig om iemand intern aan te stellen die coördineert. Hij of zij houdt de productie en contentkalender in de gaten, en doet de briefings. Bij uitbesteden is het van belang dat de externe producers een goede briefing ontvangen, zodat ze veel kennis over de markt en de doelgroep krijgen. Wie zijn je klanten, hoe willen ze worden aangesproken? De externe mensen moeten de juiste tone of voice zien te vinden. Iemand van buiten is er vaak beter in om jargon te vermijden. Als mensen zelf gaan schrijven, willen ze als expert worden gezien en blijven ze in technische termen hangen. Maar juist begrijpelijke taal maakt een tekst veel krachtiger. De juiste content Of je nou intern of extern content produceert, belangrijk is dat de makers voldoende weten van het onderwerp en de doelgroep. Content is bedoeld om meer business te krijgen, maar dat doe je niet met een opdringerig salesverhaal maar juist door waarde toe te voegen met jouw content. Het is natuurlijk verleidelijk om onder een artikel ‘bel me voor een afspraak’ te plaatsen, maar doe dat niet. Jouw content moet overtuigen. Het is goed om een call to action te maken, maar die zal dan moeten luiden: ‘wil je meer informatie’, of ‘geef je op voor de nieuwsbrief/dit event’. Het voelt tegennatuurlijk, maar met contentmarketing wil je kennis en waarde weggeven zonder er een tegenprestatie voor te vragen. De juiste content maken is een mindset. Het gaat om redactioneel denken: Bedenk bij alles wat er langskomt, zoals bijvoorbeeld een event dat je organiseert: wat kan ik hier nog meer mee? In plaats van één lang artikel, kun je beter 3 keer een korte tekst publiceren om blijvend onder de aandacht te komen. Losse artikeltjes kun je later bundelen tot een ebook, die mensen kunnen downloaden in ruil voor hun gegevens. Het is een andere manier van denken, die moeten mensen onder de knie hebben, of ze nou intern of extern zijn. Kader: Checklist Om te besluiten of je de content creatie in meer of mindere mate zelf wilt doen of wilt uitbesteden is het belangrijk om jezelf de volgende vragen te stellen: • Welke kennis en vaardigheden zijn er in huis aanwezig? Is er iemand die goed kan schrijven, genoeg vakinhoudelijke kennis heeft? En ervaring heeft met ‘seo vriendelijk-schrijven’ zodat je ook wordt gevonden op google en nog steeds goed leesbaar is? • Kun je mensen vrij maken voor content creatie? Het is een arbeidsintensief proces, content heeft alleen zin als je minimaal wekelijks ‘ververst’. Het is geen project, maar een proces, dus een blijvende taak. • Is er iemand die kennis heeft van het verspreiden van content via verschillende (online) kanalen? Content is belangrijk maar distributie evenzo. De digitale wereld verandert zo snel, je hebt iemand nodig die alle ontwikkelingen beheerst en kan inzetten om jouw content gelezen te krijgen. En als je gaat uitbesteden: • Heb je iemand intern beschikbaar die goed in staat is om de externe hulp te vinden en vervolgens aan te sturen? • Wie kun je intern de ‘eigenaar’ maken van de content? • Besteedt aandacht aan het maken van een goede briefing! Dat scheelt veel werk achteraf in het redigeren van stukken.

Management

Zelf doen of uitbesteden: Wie maakt de content?

Bedrijven, marketeers en communicatieafdelingen zijn geneigd te denken dat ze het zelf wel kunnen maken, de content voor hun contentmarketingstrategie....

Management

Voorkom problemen met je factuur: de 7 meestgemaakte fouten

Natuurlijk wil je je factuur zo snel mogelijk betaald krijgen. Een niet goed opgestelde factuur kan echter vertraging en problemen...

1. AkzoNobel opnieuw last van bemoeienis aandeelhouder Na een vurig conflict met aandeelhouder Elliot Capital, heeft AkzoNobel een nieuwe aandeelhouder aan zijn broek trekken. Dit keer gaat het om het Britse USS, welke een belang heeft van 1,2 procent in het bedrijf. Dat schrijft het FD. USS schuift een kandidaat voor de rvc naar voren, namelijk oud ASML-topman Eric Meure. AkzoNobel is minder enthousiast, er zou namelijk negatieve feedback over Meure gemeld zijn. Het verf- en chemieconcern heeft eigen kandidaten achter de hand. Tijdens een buitengewone aandeelhoudersveradering op 30 november zal er gestemd worden over de nieuwe posities binnen de top van AkzoNobel. 2. Blockchain kost evenveel energie als heel Azerbeidzjan Het betalen met bitcoins vervangt steeds vaker transacties met geld of een creditcard. De bitcoin-transactie kost echter veel meer energie, zo’n 20.000 keer meer. Het in stand houden van de bitcoin kost momenteel evenveel energie als heel Azerbeidzjan, rekende ING-econoom Teunis Brosens uit. Je kunt van een enkele transactie in Nederland al 200 wasjes draaien of een huishouden een hele maand van stroom voorzien. Dat komt doordat de betaling met Bitcoins gecontroleerd wordt door vele computers die moeilijke rekensommen maken, zodat een autoriteit niet nodig is. 3. CEO van failliet Air Berlin vangt alsnog 3 miljoen De voormalig topman van het failliete Air Berlin krijgt tot 2021 nog dik betaald, meldt RTL Z. Thomas Winkelmann stapte begin dit jaar over van vliegtuigmaatschappij Lufthansa naar branchegenoot Air Berlin, waar hij zaken op orde moest stellen. Dat lukte echter niet, het bedrijf ging failliet. Toch krijgt Winkelmann zijn vaste salaris nog, 950.000 euro per jaar. Daarnaast ontvangt hij begin 2018 zijn gegarandeerde bonus van 400.000 euro. Het nieuws werd met veel kritiek in de Duitse politiek ontvangen. Vooral ook omdat nog niet duidelijk is wat er met de 6.800 medewerkers van Air Berlin gaat gebeuren. 4. Aldi-personeel last van hoge werkdruk en onderbezetting Het personeel van supermarkt Aldi klaagt over een veel te hoge werkdruk en onderbezetting in de winkel. Daarnaast kunnen ze nergens terecht met klachten, zo blijkt uit een enquête van vakbonden FNV en CNV. Daardoor komt ook de klant tekort, want medewerkers hebben geen tijd om hen te helpen. Of om pauze te nemen. Aldi zegt in een reactie juist 850 medewerkers te hebben aangenomen in de afgelopen maanden. Daarnaast gaat het bedrijf strenger controleren op werkdruk en blijft het in gesprek met de vakbonden. 5. Manager van de dag: George Soros Hedgefundmanager en miljardair George Soros pompte de afgelopen jaren 18 miljard dollar van zijn investeringsfonds in zijn stichting: Open Society Foundations. Dat lijkt op het eerste gezicht een mooi gebaar, maar lijkt deels gemotiveerd te zijn omdat Soros geen belasting wilde betalen. Tot 2018 hoeven de Amerikanen namelijk geen belasting te betalen over investeringen in het buitenland. Hiermee creëerde Soros de tweede grootste stichting in de VS, na de Bill & Melinda Gates Foundation (44 miljard dollar). 6. Tweet van de dag: Trump vervolgen blijkt ingewikkeld Dat is in ieder geval wat CREW (Citizens for Responsibility and Ethics in Washington) probeert te doen, meldt Bloomberg. Hij zou illegaal giften aannemen van andere regeringen. Maar nu ze Trump proberen aan te klagen, blijkt dit lastiger dan je zou denken. Zelfs de rechter raakt ervan in de war: 7. Koffieautomaat: dief, kom uit die kast! De Nederlandse ondernemer Sam van Dalen werd in zijn eigen autoshowroom meerdere malen verrast door een dief. Laatstgenoemde stal succesvol 11.500 euro van Van Dalen, maar deed meerdere pogingen. Daar was de ondernemer zo klaar mee, dat hij een video maakte om de dief voortaan af te schrikken. Hij maakte er een liedje van dat vervolgens viral ging, bekijk de video hier. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Management

AkzoNobel opnieuw geplaagd door aandeelhouder – Blockchain kost evenveel energie als Azerbeidzjan

En verder in het nieuws vandaag: CEO van het failliete Air Berlin krijgt alsnog salaris en bonussen doorbetaald - Personeel...

Nieuws Startups & Scaleups

Miljoenen voor elektrische scooter; Trump loser onder de rijksten

Ondernemersnieuws: ruim drie miljoen euro groeigeld voor Bolt Mobility, crowdfunder uit Emiraten opent Nederlandse deuren en Donald Trump er miljoenen op...

Robots, David Lee, Innovatie, Machine Learning, menselijke banen, baan, toekomst

Management

Tedje van de week: Baan van de toekomst voelt niet als werk

Machine learning zorgt ervoor dat de komende tien jaar mogelijk 25 miljoen banen verdwijnen. ‘Zelfs de slimste en best betaalde...

Groei

‘Nederland moet zich presenteren als één grote netwerkstad’

Nederland moet zich samen met België en een deel van Duitsland presenteren als één stad, denkt Peter Savelberg van denktank...

Persoonlijke Groei

Conflict op de werkvloer: hoe kies je een mediator?

Niemand heeft zin in ruzie op de werkvloer, maar het kan gebeuren dat je tegenover een boze werknemer komt te...

Peter Bellew, CEO, Malaysia Airlines, COO, Ryanair

Management

In het nieuws: Peter Bellew (nieuwe COO Ryanair)

Malaysia Airlines-topman Peter Bellew keert terug naar zijn oude werkgever Ryanair. Door een personeelstekort moest de luchtvaartmaatschappij 20.000 vluchten annuleren...

Startups & Scaleups

Impact-handelsmissie in Silicon Valley: ‘Meer groei? Dan ook meer impact’

Investeerder Warner Philips (Social Impact Ventures) doet voor de laatste keer vanuit Silicon Valley verslag van de eerste Nederlandse handelsmissie voor impact-ondernemers....

Groei

Sensiks komt met het vervolg op virtual reality

Van observeren naar echt beleven. Deze Nederlandse startup wil de wereld veroveren met iets nieuws: sensory reality.

Groei

Deze 4 Nederlandse startups doen mee aan bloemen-incubator Let it Grow

Het Nederlandse Let it Grow, het eerste incubatieprogramma gericht op bloemen en planten, heeft voor de tweede editie acht startups geselecteerd....

Performance verbeteren

Deze bedrijven bezweken (bijna) onder de prestatiedruk

Je werk op een fatsoenlijke manier doen én ieder jaar weer hogere omzetcijfers halen. Dat loopt een keer spaak. Als...

Groeistrategie

Ruud Stelder (Lightspeed): ‘Een beursgang zou interessant zijn’

Ruud Stelder verkocht zijn bedrijf SEOshop in 2015 aan het Canadese Lightspeed. Met dit bedrijf haalt hij nu 166 miljoen...

Stel, Jeff Bezos van Amazon loopt morgen onder de tram. Wie volgt hem dan op? Onderzoekers van Stanford Business School vroegen bestuurders van Amazon en 99 ander Fortune 250-bedrijven naar hoeveel mensen zij in staat achten hun topman op te volgen. De bestuurders bij Amazon kwamen met twee anmen. Slechts twee - niet met name genoemde - kandidaten waren volgens de eigen bestuurders in staat Bezos als baas op te volgen. De markt voor top-bestuursvoorzitters is krapper dan ooit, stellen Stanford Graduate School of Business. Ze ondervroegen zowel uitvoerende als niet-uitvoerende bestuurders (executives en non-executives). Nu is Bezos als oprichter uniek. Bezos ís Amazon. Maar het probleem speelt bij veel meer bedrijven. Gemiddeld waren er vier potentiële kandidaten voor de CEO-positie bij de 100 onderzochte bedrijven. Het ging dan om opvolgers die de baan net zo goed, of beter konden doen dan de huidige CEO. Techbedrijven en oprichters Het lastigst blijkt het opvolgers te vinden voor bedrijven waar de oprichter nog aan de macht is. Voor Elon Musk bij Tesla zijn er maar drie mogelijk geschikte kandidaten, voor Warren Buffett bij Berkshire Hathaway eveneens drie. Dat is op zich niet zo verwonderlijk: het gaat best vaak fout als een oprichter vertrekt. Kijk naar Microsoft dat onder Bill Gates' opvolger Steve Balmer veel van zijn glans verloor. Of naar Blokker Holding in Nederland, waar het na het vertrek van Jaap Blokker onder Roland Palmer bergafwaarts ging. Tim Cook lijkt als opvolger van Steve Jobs de uitzondering op de regel. Het type bedrijf speelt ook een grote rol. Bedrijven in een relatief nieuwe business, zoals de meeste techbedrijven, of bedrijven waarvan het businessmodel onder druk staat, zoals mediabedrijven, hebben het extra lastig mensen te vinden. Softwarebeveiliger Symantec versleet maar liefst vier topmannen binnen tien jaar. Walt Disney heeft onlangs topmen Robert Iger gevraagd om wat langer aan te blijven. Iets 'eenvoudiger' is het mensen te vinden voor de hoogste functie van meer traditionele bedrijven. Bestuurders kwamen met 15 geschikte alternatieven voor David Taylor, de baas van Proctor & Gamble. En voor de rol van Mary Barra van GM staan 14 mensen in de coulissen klaar. Verklaring voor hoge beloningen Het grote tekort aan geschikte CEO's werpt wel licht op een de vraag waarom topmensen zoveel verdienen. 'Als slecht een beperkt aantal mensen gekwalificeerd is om grote beursgenoteerde bedrijven te besturen, is dat een verklaring voor de enorme beloningen', aldus David Larcker, hoogleraar accounting aan Stanford. Het gemiddelde salaris van een CEO van een groot beurgenoteerd bedrijf in Amerika bedraagt inmiddels bijna 15 miljoen dollar.

Persoonlijk Leiderschap

Onderzoekers Stanford: Geschikte CEO steeds lastiger te vinden

Voor jou tien anderen. Die stelling gaat niet op voor CEO's van grote bedrijven, zo blijkt uit onderzoek van Stanford...

Financiering

Zo gedragen de 5 type business angels zich

Om met je startup of scaleup door te groeien, ontkom je er vaak niet aan om extern geld binnen te...

Groei

Hoe Travis the Translator Google wil verslaan

Hij is zwart, handzaam en spreekt 80 talen. Met Travis the Translator lanceert een Rotterdamse startup een vertaalcomputer die in...

1. Microsoft verzweeg hackaanval Microsofts geheime interne database waarin bugs in de eigen software werden opgeslagen is in 2013 gehackt. Dat melden vijf werknemers aan Reuters. Microsoft heeft de hack niet bekend gemaakt aan het publiek of aan klanten, maar de vijf voormalige medewerkers hebben de aanval afzonderlijk aan Reuters beschreven. Microsoft wilde geen commentaar geven. De database die gehackt was, bevatte beschrijvingen van kritische en ongerepareerde kwetsbaarheden in Microsoft software, waaronder het Windows systeem. Deze informatie is zeer gewild bij spionnen van overheden en andere hackers omdat het ze laat weten hoe ze elektrisch kunnen inbreken. 2. Nederlandse Vogue en National Geographic wisselen van eigenaar Hearst Netherlands neemt de tijdschriften Quest, JAN, Glamour en de Nederlandse versies van Vogue en National Geographic over van Gruner + Jahr. G+J Uitgever is in Nederland al eigenaar van onder meer de titels Cosmopolitan, Elle, Harper's Bazaar en Quote. Ook neemt Hearst een aantal titels op het gebied van relatiemedia over, de bekendste is de Holland Herald, het magazine van KLM. Deze overname maakt het Amerikaanse mediaconcern een van de grootste tijdschriftuitgevers van Nederland. Sanoma blijft koploper. 3. Janaillac: Air France groeit volgend jaar sneller dan KLM Volgens CEO Jean-Marc Janaillac groeit Air France volgend jaar sneller dan KLM. Dat komt vooral door de lancering van het budgetmerk Joon, de nieuwe dochtermaatschappij van Air France, zo meldt het FD. Op 1 december begint Joon met het aanbieden van Europese vluchten. Volgend jaar zal de maatschappij ook intercontinentale vluchten aanbieden, onder meer naar de Seychellen en Fortaleza in Brazilië. 4. GM gaat zelfrijdende auto's testen in New York General Motors gaat begin volgend jaar een test doen met zelfrijdende auto's in New York. GM is niet de enige automaker die met zelfrijdende auto's rondrijdt. Zo rijden er zelfsturende Fords rond in Pittsburgh en zuidoost Michigan. Maar GM is de eerste fabrikant die met zelfsturende auto's door Manhattan gaat rijden, een van de meest dichtbevolkte stedelijke gebieden in de VS. 5. Manager van de dag: Peter Bellew Ryanair heeft een nieuwe operationeel directeur. Peter Bellew, nu nog de topman van Malaysia Airlines gaat Michael Hickey opvolgen bij de budgetluchtvaartmaatschappij. Hickey stapte op na de roosterproblemen die ervoor zorgden dat Ryanair duizenden vluchten moest schrappen. Bellew heeft een verleden bij Ryanair, tot 2014 was hij directeur flight operations. 6. Tweet van de dag: Burger King lift mee op het succes van IT de film 7. Koffieautomaat:'s werelds duurste handtas te koop Een met diamanten ingelegde handtas met de illustere naam Mouawad 1001 Nights Diamond Purse wordt binnenkort geveild, zo meldt The Guardian. De handtas die in 2010 werd verkocht voor 3,8 miljoen dollar is handgemaakt van 18-karaat goud en is belegd met meer dan 4500 diamanten. De stenen zijn voor het grootste deel kleurloos, maar er zitten 105 gele en 56 roze diamanten in verwerkt. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Nieuws Management & Leiderschap

Microsoft verzweeg hackaanval – Air France groeit volgend jaar harder dan KLM

En verder: Nederlandse Vogue en National Geographic wisselen van eigenaar; GM gaat zelfrijdende auto's testen in New York; Oud-topman Malaysia...

Nieuws Startups & Scaleups

Lightspeed krijgt 166 miljoen dollar; Fairphone meest duurzaam

Ondernemersnieuws: Lightspeed krijgt een gigantische investering, Nederland krijgt de eerste 3D-geprinte brug en Google verzendt burrito's per drone.

MT/Sprout Academy

Jan van Setten #4: Gooi visie naar beneden en krijg cijfers omhoog

Heb je wel eens energievretende discussies over budgetten, targets of KPI’s? Dat is volgens Jan van Setten nergens voor nodig....

De Chinees Richard Yu is pas 48, maar lijkt toch van de oude garde te zijn. Hij werkt namelijk al 25 jaar bij hetzelfde bedrijf. Yu studeerde elektronische techniek aan de Northwestern Polytechnical University in Xi’an (Midden-China). Aansluitend haalde hij zijn master aan de Tsinghua University in Beijing (Noord-China). Beide universiteiten staan in China hoog aangeschreven en zijn selectief met het aannemen van studenten. Huawei Direct uit school startte Richard Yu bij Huawei. Hij had verschillende functies, waaronder software ingenieur, chief technology engineer van de Wireless Network Product Line, vp Huawei Global Product Marketing en vp Huawei Wireless Product Line. Daarnaast was Yu onder andere verantwoordelijk voor het opzetten van R&D binnen GSM. Deals sluiten Yu staat erom bekend enthousiast te zijn over partnerschappen tussen Huawei en andere commerciële partijen. In China wist hij deals te sluiten met verschillende telecommunicatiebedrijven, wat een aanzienlijk effect had op de marktpositie van de telefoonproducent. In een interview met Android Authority geeft Yu aan dat hij in 2016 een partnership met Amazon heeft gesloten, waardoor de voice app Alexa geïntegreerd kan worden in Huawei-toestellen. Het is geen geheim dat Huawei erop gebrand is om zover te verbeteren in technologie, innovatie en service dat het voorlopers als Apple en Samsung voorbij gaat. Tegelijkertijd kan hij ook opkijken tegen de bedrijven die hij voorbij wil streven. In het interview zegt Yu desgevraagd: ‘We proberen te leren van onder andere Googles mobile services, die zijn ontzettend goed. Daarnaast heeft Apple een heel sterk ecosysteem. Door te kijken wat deze techgiganten doen, proberen wij onze producten te verbeteren en ons doel om wereldwijd de beste te worden te bereiken.’ Mate 10 Dat doel wil het Chinese bedrijf binnen vijf jaar halen. De nieuwste smartphone, de Mate 10, moet daaraan bijdragen. Samsung (22,5%) en Apple (12,1%) zijn marktleiders, Huawei staat wereldwijd op nummer drie (10%). In China is het al de grootste telefoonproducent. Yu vergelijkt de Mate 10 tijdens zijn presentatie met modellen van Apple en Samsung. Hij zou beter zijn dan de concurrentie, deels omdat er artificial intelligence in de smartphone verwerkt zit.

Management

In het nieuws: Richard Yu (CEO Consumer Business Huawei)

Maandagmiddag presenteerde Huawei in München zijn nieuwste smartphone, de Mate 10. Het moet een serieuze concurrent voor de iPhone 8...

Groei

Floor van de Pavert wil een beha-revolutie ontketenen: ‘Cup D is al snel te klein’

Veel vrouwen dragen slecht zittende beha’s, merkte ondernemer Floor van de Pavert (36). Haar lingeriewinkel SuperBra levert daarom grote modellen tot...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Strategie

Hoe je ook in B2B profiteert van de customer journey-methode

Bij het begrip customer journey denken we vaak aan hoe je een eindklant benadert en bedient. Maar ook voor B2B...

Onder invloed van de digitalisering evolueerden jobs inhoudelijk de voorbije jaren meer dan in de voorgaande decennia. De automatisering is nochtans al lang aan de gang en het internet staat ook niet meer in zijn kinderschoenen. Waarom dan die plotse evolutie? ‘De digitalisering brengt nu voor het eerst veranderingen met zich mee in sectoren die ons allemaal aanbelangen. Banken gooien hun business model om en ontwikkelen apps die we met zijn allen gaan gebruiken’, zegt professor Ans De Vos van de Antwerp Management School. ‘Digitalisering in een context waar iedereen het heeft over langer werken en over onze pensioenen, maakt dat we bewust gaan nadenken over hoe we werken en hoe werk zal evolueren in de toekomst.’ Psychologisch contract updaten Door toenemende robotisering en automatisering wordt het werk dat overblijft voor mensen complexer. Het vereist dan ook nieuwe skills. ‘Een controller in een operation room kan zich niet meer beperken tot het vaststellen van problemen. Hij moet de ernst van de situatie inschatten, nadenken over wat hij moet doen, met wie hij contact moet opnemen, anticiperen… Voor bepaalde mensen kan dat moeilijk worden, omdat ze nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen.’ Bovendien is er ook alsmaar meer data beschikbaar, zodat we ook daarmee moeten leren omgaan. ‘Werkgevers hebben hun mensen te lang in hun comfortzone laten zitten’ ‘Je ziet vaak dat werkgevers hun mensen te lang in hun comfort zone hebben laten zitten’, zegt De Vos. ‘Daardoor hebben ze het moeilijk met de noodzakelijke transformatie die ze moeten doormaken. Dat mag hoe dan ook geen reden zijn om van scratch te beginnen met een nieuwe, jeugdige generatie. Het is veel belangrijker het psychologisch contract met je huidige werknemers aan te passen aan de nieuwe situatie. Zeg je mensen hoe je hun loopbaanzekerheid zult garanderen. Zorg dat iedereen mee wil met de veranderingen en werk de weerstand weg. Dat doe je door jobrotatie te introduceren, door crossfunctionele teams samen te stellen, door opleiding te voorzien, door de werkuren, de werkplek aan te passen aan de huidige situatie…’ Investeren in ‘generieke’ skills Het probleem met de snel veranderende wereld is dat bedrijfsleiders nu nog niet weten welke skills ze morgen gaan nodig hebben. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst een derde van de skills die in 2020 vereist gaan zijn, nu zelfs nog niet bestaan. 2020 of binnen goed twee jaar dus. Probeer dan als bedrijfsleider maar eens een strategie of een planning voor de komende vijf jaar op te stellen. Het is volgens De Vos belangrijk te investeren in meer generieke skills: ‘In de huidige context is leervermogen belangrijker dan technische vaardigheden. Bij nieuwe aanwervingen moet je meer rekening houden met algemene competenties en niet alleen denken aan de huidige match, maar ook en vooral aan de future match.’ ‘Industry 4.0 zal niet tot een volledige automatisering leiden.’ Gemakkelijker gezegd dan gedaan? ‘Het komt er vooral op neer als ondernemer je voelsprieten te gebruiken. Netwerken wordt belangrijker dan ooit. Dat geldt ook voor het opvolgen van innovaties en innoverende start-ups in je sector, en voor het leren van je concurrenten’, aldus De Vos. Het risico van niets te ondernemen Tot slot moeten we volgens De Vos ook afstappen van het idee dat we om de vijf jaar een business plan moeten hebben voor de volgende vijf jaar. Als de veranderingen in je sector je ertoe dwingen je business plan na zes maanden te herzien, dan is dat zo. Al begrijpt De Vos dat dat moeilijk is. ‘Vlamingen zijn van nature geen grote risiconemers. En het is heel menselijk om prioriteit te geven aan concrete zaken die op korte termijn een oplossing vereisen, eerder dan naar het grotere plaatje te kijken.’ ‘Het mogelijke verlies bij de introductie van een nieuw businessmodel of door het aanboren van nieuwe markten is gemakkelijker te becijferen dan de potentiële winst. Net daarom weegt het mogelijke verlies meer door dan de mogelijke winst wanneer we beslissingen moeten nemen. Terwijl je die redenering even goed kunt omkeren en je je als ondernemer kunt afvragen wat het risico is dat je neemt als je niet mee-evolueert, als je niet voor een nieuw businessmodel kiest, als je niet investeert in nieuwe competenties.’ Blik op de toekomst ‘De huidige trends zullen zich in de toekomst voortzetten, maar Industry 4.0 is een evolutie, geen revolutie, voorspelt De Vos. ‘Uit een bevraging die we vorig jaar organiseerden onder bedrijfsleiders en operational managers in de chemiesector, bleek dat Industry 4.0 niet meteen tot een volledige automatisering zal leiden. Zelfs als de technologie het toelaat, blijft dit een enorme investering.’ Het gaat eerder om incrementele veranderingen. Succesvolle organisaties zullen daarbij de business case voor technologische investeringen samen bekijken met wat dit op vlak van talent management betreft.

Management

‘Leervermogen is belangrijker dan technische vaardigheden’

Het is bijna onmogelijk om vandaag het talent aan te trekken dat je onderneming morgen nodig zal hebben. Ans De...

Lifehacks

Arko in 60 seconden: moet ik meer tijd vrijmaken om te sparren met ondernemers?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: Moet ik meer tijd vrijmaken om te sparren met ondernemers?

En verder: Doorstart McGregor loopt alsnog mis; Dutch Bakery in handen van Egeria en The Weinstein Company wordt mogelijk verkocht.

Nieuws Management & Leiderschap

Grootste twee pensioenuitvoerders storten zich op blockchaintechnologie

En verder: Doorstart McGregor loopt alsnog mis; Dutch Bakery in handen van Egeria en The Weinstein Company wordt mogelijk verkocht.

Nieuws Startups & Scaleups

Netflix pompt 8 miljard in eigen werk; deelscooters moeten ook pleite in 020

Ondernemersnieuws: Netflix overtreft alle verwachtingen met zijn groei, deelscooters van Felyx moeten ook van straat in Amsterdam en Sandd daagt...

Een te grote auto rondrijden kan schadelijk zijn voor je imago, maar is een te kleine auto niet veel afkeuringswaardiger? Een teken dat de zaken slecht gaan? Voordat je het weet word je veroordeeld tot armoedzaaier met die te kleine auto. Wat is een fatsoenlijke auto? In ieder land denken ze hier anders over. Voor Chinezen is een auto meer dan een statussymbool. Hoe groter de bolide, des te meer succes je uitstraalt. Zelfs ruimte op de achterbank is belangrijk. Een grote achterbank is een teken dat je wordt rondgereden door een privéchauffeur. Speciaal voor de Chinese markt worden extra lange versies van limousines ontworpen. Langer, langer, langst. Statussymbool Dure auto’s vervullen in Turkije ook een belangrijke rol. Ze geven het signaal dat je kredietwaardig bent en je verplichtingen kan nakomen. Zakenmensen huren in Turkije zelfs grotere auto’s dan hun eigen wagen, alleen maar om deftig naar een klant te kunnen rijden. Alles voor de uitstraling en de geloofwaardigheid. Zelfs net over de grens in België heersen er al andere autonormen. Je krijgt in België minder commentaar op de parkeerplaats. Het is alleen not done om in een duurdere wagen te rijden dan je baas. Dit past niet in de hiërarchie van een Belgische onderneming. Een kleinere wagen dan de directeur is een voorwaarde om te voldoen aan de geldende autonorm binnen het bedrijf. (Te) kleine auto Een te kleine wagen heeft ook zijn nadelen, vooral in bepaalde sectoren. Een bevriende advocate kreeg flink commentaar van haar medevennoten over haar Ford-K. ‘Koop eens een fatsoenlijke auto, je rijdt hier mee voor schut als je naar klanten gaat’, was de reactie van haar collega’s. Ze probeerde de keuze te rechtvaardigen, door het tekort aan parkeerplaatsen bij de rechtbank aan te halen. Maar echt goed kwam ze hier niet mee weg. Deurwaarders daarentegen rijden vaak rond in extreem kleine autootjes. Makkelijk om te parkeren in de binnenstad? Dat is niet de hoofdreden. Ze willen ‘beschaafd’ overkomen en de kans verhogen dat hun klanten sneller betalen. Een afleidingsmanoeuvre voor een verhoging van de betalingsbereidheid van hun cliënteel. (Te) grote auto Banken hebben zo ook hun mening over de grootte van de auto voor het verstrekken van een financiering. Er wordt bewust uit het raam gekeken om een blik te werpen op de bedrijfsparkeerplaats. Erik in ’t Groen, medeauteur van ‘Zwaar Weer Ondernemen’, bevestigt het vooroordeel. Met welke auto een ondernemer rondrijdt is een heel gevoelig punt bij de bank. Te groot, te luxe, splinternieuw: allemaal signalen die meewegen in de uiteindelijke beslissing of je financiering krijgt. Kom je terecht bij de afdeling bijzonder beheer, dan wordt de autokeuze van de directeur helemaal een moeilijk punt. Kom je aan met een Bentley, dan gaan de haren van de bankier gelijk recht omhoog staan. Volgens Erik in ’t Groen raak je hiermee ook een gevoelige snaar bij de fiscus als je vraagt om uitstel van betaling. Al is de auto privé aangekocht, dan nog geef je het verkeerde signaal af. Door de Bentley kom je in het hokje terecht van onbetrouwbare, geldverkwistende, excentrieke onderneming. Als je de patserbak parkeert op het beste plaatsje voor het bedrijf, dan zegt dit helemaal iets over de ondernemer. Je wordt dubbel in het hokje gestopt van arrogante en geldverkwistende directeur. Soms is het ook heel krom: een dure Tesla kan wel, maar een Porsche blijft uit de boze. Erik haalde er een anekdote bij van een collega bij de bank die verzekeringen verkocht. Door met een Porsche bij klanten langs te komen, kreeg de collega direct de beeldvorming tegen. Hij kwam onbetrouwbaar over met zijn auto. Dit is niet erg handig als je verzekeringen verkoopt. Een kleinere auto vergroot de kans op het verkrijgen van een lening. Rijd je al rond in een patserbak, dan kan je deze niet zomaar verruilen voor een goedkopere versie. Dit heeft namelijk consequenties. De grote auto heeft een functie en een uitstraling van succes, die kan je niet zomaar inruilen. Bentley Erik haalde een situatie aan waarbij een klant terecht gekomen was bij bijzonder beheer. De bank had ervoor gekozen om de Bentley van de klant weg te halen en in te ruilen voor een goedkopere versie. Een slechte keuze, aangezien de klant iedere vrijdag met zijn Bentley op klantenbezoek ging. Het was heel zichtbaar geworden dat de zaken slecht gingen bij de ondernemer. Het maakte niet uit dat hij nog in een dure auto rond reed van 50.000 euro in plaats van 250.000 euro. Het kwaad was al geschiet, het was een duidelijke afgang voor de ondernemer nu zijn Bentley de deur uit was. Je kan soms echt de plank misslaan met een te kleine auto.

Management

Hoe groot mag je auto zijn als ondernemer?

Te groot, te opvallend of te klein. Voor elk autoformaat bestaan voors en tegens, stelt MT-columnist Kristel Groenenboom. Ze vraagt...

Winkelmand