Voormalig minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) Pieter Winsemius (75) heeft negen meter aan boeken over creativiteitspsychologie in zijn boekenkast. ‘Toen ik vroeger naar Amerika reisde, kwam ik terug met een Albert Heijn tas vol met boeken. Vaak over dit onderwerp.’
Wat leerde u uit al die boeken?
‘Dat creativiteit en intuïtie veel met elkaar te maken hebben. Eerst bestudeerde ik de onderwerpen los van elkaar, maar gaandeweg ontdekte ik dat ze met elkaar verbonden zijn. Bij mijn baan bij McKinsey en als minister leerde ik dat creativiteit nodig is om los te komen van bepaalde denkpatronen en zaken anders te benaderen. Naast die vorm van creativiteit moet je bij het bedenken van oplossingen durven luisteren naar jezelf: wat voel je en wat zegt je onderbuikgevoel?’
Wat voegt uw nieuwe boek Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel nog aan al die materie toe?
‘Ik bied een aantal praktisch handvatten om duidelijk te maken hoe creativiteit werkt, voor zowel werknemer als manager. Daarbij is het belangrijk om tegennatuurlijk te handelen. Hoe moeilijk het ook is, je moet soms je eigen denkwijzen durven te doorbreken. Irrationele mensen hebben de wereld veranderd, zei Oscar Wilde eens. Mensen die vastzitten in patronen, doen geen nieuwe ontdekkingen.’
Hoe gaat dat tegennatuurlijk handelen in z’n werk?
‘Allereerst moet je je bewust zijn van je eigen raamwerken, alle zekerheden waar jij je keuzes op baseert. Die moet je durven afbreken zodat je ruimte in je hoofd krijgt om naar andere oplossingen te zoeken. Je moet ook inefficiënt durven zijn, soms tijd verknoeien om nieuwe ideeën op te doen. Weet als laatste jezelf af en toe af te remmen, om achterover te leunen en je werk te bekijken. Draaf niet enkel door uit enthousiasme, maar reflecteer.’
Inefficiënt werken, daar zal de manager niet blij mee zijn.
‘Op het eerste oog lijkt dat misschien onlogisch, maar uiteindelijk levert het op de lange termijn meer op om medewerkers wat te laten scharrelen in gedachtegoed. Medewerkers die geïnspireerd raken op werk, zullen uiteindelijk beter werk afleveren. Aan managers de taak om die omgeving te creëren. Iedereen schrijft tegenwoordig over innovatiemanagement, maar het gaat verder dan dat. Om creativiteit te laten ontspringen, zal je vooral moeten kijken naar de samenstelling van je team.’
Wat voor mensen heb je nodig om creativiteit te stimuleren?
‘Allereerst is daar de rol van de manager om rugdekking te geven voor het ontdekken van rariteiten. Er moet voldoende speelruimte bestaan om nieuwe ideeën de vrije loop te laten, zelfs als vrijwel niemand erin gelooft. Tegelijkertijd is het aan de manager om het proces kort en bondig te houden. Niet eeuwig op de tekentafel laten liggen, maar op een gegeven moment ook daadwerkelijk naar de markt.’
‘Verder zijn er de trekkers in een bedrijf, die hun ploeg weten te inspireren en doorzetten als er dingen fout gaan. Zij trekken als het ware de kar, maar dat is niet de belangrijkste rol. Dat is die van de verbinders, een zeer ondergewaardeerde groep.’
Wat maakt die verbinders zo belangrijk?
‘Zij zijn de schakel tussen de ontwerpafdelingen en de andere afdelingen die het product uiteindelijk moeten gaan maken of verkopen. Er kunnen geweldige dingen bedacht worden, maar als het hoofdkantoor er geen brood in ziet, blijft het liggen. De verbinders spreken twee talen: die van hun eigen team, en die van de teams en de bazen waarmee zij samen moeten werken. Ze brengen nieuwe raamwerken van buiten naar binnen maar zorgen ook voor overdracht naar buiten. Zonder die verbindende schakel zijn er al veel goede ideeën verloren gegaan.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Toen ik in Stanford woonde, was het ontwikkelingslab van het Palo Alto Research Centre (PARC) binnen een kilometer afstand van ons huis. Er werden geweldige dingen bedacht op het gebied van ICT, maar tegelijkertijd keken de ontwerpers neer op het hoofdkantoor, ‘de pakken’ zoals ze die noemden. Die zouden hen niet snappen en ze hielden ze om die reden buiten de poort. Prachtige producten werden lange tijd niet verkocht, tot Steve Jobs er met hun gedachtengoed vandoor ging en de markt veroverde.’
Creativiteit klinkt op deze manier heel collectief, terwijl intuïtie juist grotendeels individueel georganiseerd is. Hoe kan het dat het dan toch zo verbonden is?
Intuïtie lijkt inderdaad misschien iets individueels, maar dat is het vaak niet. Jouw onderbuikgevoel kan hetzelfde zijn als dat van je collega. In de wetenschap zie je dat vaak. Voordat er uiteindelijk een grote ontdekking wordt gedaan, zijn er vaak al honderden kleine artikeltjes over geschreven. Het is niet zo dat één iemand die ontdekking doet, vaak zijn er 1000 mensen afzonderlijk van elkaar met soortgelijke onderzoeken bezig. Allemaal voelen ze dat er iets te ontdekken valt, vaak zonder dat ze het daar met elkaar over hebben.’
Als u naar uw eigen loopbaan kijkt, wat voor rol heeft creativiteit dan gespeeld?
‘Anders dan mensen misschien denken, was er bij mijn functies een grote mate van creativiteit vereist. Creativiteit is niet iets wat schilders en andere kunstenaars enkel nodig hebben. Wie als wetenschapper werkt, hoort ook creatief te kunnen denken om nieuwe ontdekkingen te kunnen doen.’
‘Toen ik bij McKinsey kwam te werken, werd er een grote mate van creativiteit van mij verwacht. Als je de beste en tevens duurste adviseur van Nederland wilt zijn, moet je laten zien dat je je geld waard bent door anders dan anderen te denken. Toen ik uiteindelijk van 1982 tot 1986 als minister werkte, hebben wel als VROM het milieubeleid op z’n kop gezet. Daar wordt nu nog steeds over gesproken.’
Had u de theorie van tegennatuurlijk handelen toen al bedacht?
‘Gaandeweg kwam ik daarachter. Toen ik de theorie eenmaal door had, durfde ik meer risico’s te nemen. Zie daar ook mijn grote sprongen tussen verschillende functies, ik wilde constant mijn raamwerk verleggen: mezelf vernieuwen.’
U heeft het in uw boek over leermeesters. Van wie leerde u veel?
‘Met mijn eerste baas bij McKinsey, Mickey Huibregtsen, ging ik standaard mee naar meetings om zijn tas te dragen. Ik maakte notulen en achteraf bespraken we wat er gezegd was. De snelste manier om te leren is simpelweg om af te kijken bij iemand die het vak beheerst.’
‘In de politiek werd ik al snel geadopteerd door Jan de Koning, die al voor de derde keer in het kabinet zat en gezien werd al het geweten van Ruud Lubbers. Hij leerde me wanneer ik interviews moest geven, op welke manier, wanneer ik beleidslijnen uit moest gaan zetten en waar de focus op moest liggen. Daardoor begreep ik veel beter wat ik aan het doen was.’
Denkt u dat u voor iemand anders ook een leermeester bent geweest?
‘Vaak ben je je daar niet bewust van, maar soms heb je het genoegen dat iemand het tegen je zegt. Voor mijn boek Waar halen ze het vandaan?, interviewden we verschillende Bekende Nederlanders over waar ze hun inspiratie vandaan haalden. Johan Cruyff gaf toen aan dat ik één van zijn inspiratiebronnen was. Ik viel achterover van verbazing. Met het boek Je gaat het pas zien als je het doorhebt, dat ik over hem schreef, nam ik hem als een van de eerste mensen serieus met zijn ideeën buiten het voetbal. Dat was voor hem uiteindelijk de inspiratie om de Cruyff Academie op te zetten.’
‘Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel’ is hier te bestellen.
