Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – KPMG Meijburg & Co

Overheden slijpen de messen in de strijd tegen begrotingstekorten. Gevolg is dat ze meer belasting moeten heffen en agressiever zullen gaan innen. De belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co bieden cliënten bescherming tegen te grote inhaligheid en dubbele heffing. Een goed netwerk en internationale ervaring is daarbij onontbeerlijk.
 

De Griekse crisis zette de financieringsproblemen van overheden in de eurozone begin dit jaar in de schijnwerpers. Maar het probleem van overheden die kampen met hoge schulden en forse begrotingstekorten speelt wereldwijd, zegt Jaap Rog bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Belastingheffing krijgt hierdoor een andere positie in de samenleving. Hij komt meer op de voorgrond. Het dichten van tekorten en het terugdringen van de staatsschuld heeft voor veel landen de hoogste prioriteit. Ze zetten alle zeilen bij om hun inkomsten te verhogen. Het ligt voor de hand dat er dan meer strijd gaat ontstaan tussen belastingplichtigen en overheden. Vooral multinationals zullen dat gaan merken, niet per definitie de grote ondernemingen, ook de kleine die over de grens werken. Overheden zullen geneigd zijn het eigen bedrijfsleven te ontzien, maar ook daar zal meer druk ontstaan. Denk in Nederland bijvoorbeeld aan het opschroeven van de WOZ-waarde van winkelpanden waarmee lokale overheden hun inkomsten willen verhogen. Overigens mogen we ons in Nederland nog gelukkig prijzen met een goede en professionele belastingdienst.”

Protectionisme

De trend van hogere heffingen en agressievere inning speelt vooral bedrijven parten die grensoverschrijdend werken. De eerste tekenen daarvan zijn al zichtbaar, zegt Marc Temme, partner en lid van de Task Force Commercie. “We merken dat belastingdiensten de grenzen van de wet verkennen. Bijvoorbeeld bij de regels voor interne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen. Soms gaat dat zo ver dat de fiscus een standpunt inneemt dat haaks staat op bestaande wetgeving. Ook zien wij dat bedrijven die hun buitenlandse vestiging hebben opgezet als vaste inrichting opeens extra belasting moeten gaan betalen.”
De situaties die Temme schetst doen zich voor ondanks internationale belastingverdragen. Zelfs in de Europese Unie, weet Rog. “De afgelopen twintig jaar heeft in Europa een enorme harmonisatieslag plaatsgevonden. Nu het economische tij tegenzit, zie je dat landen zich protectionistisch gaan gedragen. Overheden worstelen met de wetgeving uit Brussel in hun streven de opbrengsten te verhogen.” Maar de meeste conflicten ontstaan met overheden in opkomende markten, vervolgt hij, ook al zijn daar vaak belastingverdragen van toepassing.

Internationale ervaring

Bedrijven die tegen een inhalige overheid aanlopen, kunnen drie dingen doen. Alles voor lief nemen en de extra belastingdruk aanvaarden. De zaak laten escaleren en aansturen op een confrontatie voor de rechter. Of een conflict in de kiem proberen te smoren en zo snel mogelijk rechtszekerheid krijgen. De derde mogelijkheid is het aantrekkelijkst, maar tegelijkertijd het ingewikkeldst, weet Temme. Belastingwetgeving is immers zeer complex en per land verschilt de interpretatie van de wet en de houding van de belastingdienst. “Bedrijven hebben een adviseur nodig die hen daarin bijstaat. Vakkennis is voor een goede adviseur een eerste en absolute voorwaarde. Maar het is onmogelijk een conflict snel en doeltreffend in de kiem te smoren zonder een uitgebreid netwerk en voldoende ervaring. Als sprake is van schending van een internationaal verdrag, dan moeten de verschillende autoriteiten daarover discussiëren. Je kunt die autoriteiten alleen bij elkaar brengen als je daar de juiste contacten hebt.”
Een belastingadviseur heeft dus pas echt meerwaarde voor een cliënt als behalve diens vakkennis, zijn netwerk in orde is en hij voldoende praktische ervaring heeft. KPMG Meijburg & Co heeft beide. “Van oudsher staan onze adviseurs bekend om hun vaktechniek. Tel daarbij op dat wij wereldwijd aanwezig zijn en het is duidelijk dat bedrijven hier voor fiscaal advies aan het juiste adres zijn. Wij staan altijd voor onze cliënten. Met verstand en binnen de wet. Als adviseurs bieden we rechtsbescherming tegen buitensporige inhaligheid van overheden en zorgen we dat cliënten zo snel mogelijk zekerheid hebben over hun fiscale positie”, zegt Rog.

Flexibel

De veranderende opstelling van overheden vergt van belastingadviseurs dat zij daarop kunnen inspelen. Anders gezegd: ze moeten zich flexibel aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Andere trends vereisen dat eveneens. Temme wijst op de overstap van papieren naar elektronische aangiften. De digitalisering heeft de basis gelegd voor horizontaal toezicht, de verschuiving van controle achteraf naar overeenstemming vooraf. “Waar we cliënten in het verleden hielpen bij het invullen van hun aangifte, daar adviseren we nu over de totstandkoming van de aangifte. Het proces van gegevensverwerking wint aan belang. Bedrijven moeten kunnen aantonen dat ze dit proces beheersen, zodat de fiscus geen twijfel hoeft te hebben over de output. Van ons vraagt dat meer kennis van IT-systemen. Daarom nemen we nu EDP-auditors in dienst die we intern fiscaal trainen.” Een derde trend appelleert vooral aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van KPMG Meijburg & Co, vertelt Rog. “Via de beroepsorganisatie geven wij input in het wetgevingsproces waarmee we hopen heldere wetten en verdragen te krijgen. Ik vind het onze maatschappelijke taak daaraan bij te dragen. Dat samenspel tussen overheid en private sector loopt hier in Nederland beter dan ooit.”

KPMG Meijburg & Co

Laan van Langerhuize 9, 1186 DS Amstelveen
Postbus 74600, 1070 DE Amsterdam
Telefoon: (020) 656 16 56
Fax: (020) 656 11 00
E-mail: [email protected]
www.kpmg.meijburg.nl
 

Defensie werft deeltijdmilitairen bij bedrijfsleven: ‘Soms komen ze in uniform naar hun werk’

In militair uniform achter je bureau, tussen je collega's in pak. Het kan bij Capgemini, Shell en VDL Groep. Nu andere werkgevers nog. Want Defensie heeft haast: er zijn 12.000 nieuwe deeltijdmilitairen nodig. 'Als het straks een keer misgaat, hebben we elkaar keihard nodig.'

reservisten defensie nederland bedrijfsleven
Rservisten bij de mariniers tijdens een schietoefening in Bergen-Hohne. Foto: Defensie

In een brief, medeondertekend door voorzitter Ingrid Thijssen van VNO-NCW en FNV-voorman Tuur Elzinga, roept staatssecretaris van Defensie Gijs Tuinman de partijen op om bij de cao-onderhandelingen afspraken te maken over de inzet van reservisten, bijvoorbeeld rond verlof of loondoorbetaling, als ze zich deeltijds inzetten voor Defensie.

Lees ook: Europa moet zich ‘mentaal voorbereiden’ op oorlog, bedrijven ook: 4 vragen over de oorlogseconomie

Wie zich meldt als parttime militair krijgt een korte opleiding, waarna je – vaak op zaterdagen en in de avonduren – gemiddeld enkele uren per week zoet bent met trainingen en oefeningen. Als een reservist onder werktijd aan de slag moet voor Defensie, zal hij of zij daarvoor verlof moeten vragen bij de werkgever – al dan niet ten koste van vakantie-uren.

In april 2024 maakte Defensie al de ambitie bekend dat in 2030 een derde van al het personeel uit deeltijdmilitairen moet bestaan, ofwel 20.000 reservisten. Op dat moment waren er nog circa 5.000 reservisten, inmiddels staat de teller boven de 8.000. Om nog 12.000 extra parttime medewerkers te werven, doet het ministerie nu een steeds nadrukkelijker beroep op werkgevers en werknemers van Nederland.

Ook op loonlijst van Defensie

Reservisten zijn geen vrijwilligers, maar komen op de loonlijst van Defensie te staan. Velen zijn lid van het Korps Nationale Reserve en belast met taken als bewaken en beveiligen in oorlogstijd, maar Defensie zoekt ook mensen met specifieke kennis van logistiek, cybersecurity en IT. Afhankelijk van hun functie kunnen ze daar ten minste 300 uur per jaar druk mee zijn. Wat voor gevolgen heeft dat voor een werkgever?

De suggestie om reservisten op te nemen in de cao is de nieuwste stap van Defensie om het aantal reservisten flink op te schroeven. Werkgevers kunnen het fenomeen onder de aandacht brengen bij hun mensen, is de gedachte achter de oproep, maar ook wat drempels wegnemen door hun hr-beleid en cao erop aan te passen. Ze geven dan bijvoorbeeld verlofdagen die werknemers kunnen opnemen voor hun werk als reservist, of vullen de vergoeding van Defensie aan.

400 convenanten met werkgevers

Defensie sluit daar convenanten over af met werkgevers, dat zijn er inmiddels 400. Grote bedrijven als Jan de Rijk Logistics, Shell, VDL Groep en recenter CGI sloten al convenanten over hun reservistenbeleid.

Desgevraagd laten Shell en VDL weten dat ze enkele tientallen reservisten onder hun werknemers hebben. ‘Het gaat meestal om inzetten van relatief korte duur, in totaal maximaal 25 dagen per jaar’, aldus een Shell-woordvoerder. ‘Maar ons reservistenbeleid maakt een langere inzet van maximaal een half jaar wel mogelijk.’

Lees ook: Het dilemma van Willem van der Leegte (VDL): ‘We kunnen militairen niet met houten geweer naar front sturen’

‘Wij zeggen tegen werkgevers: moedig je mensen aan en faciliteer het, want het is echt een win-win’, zei staatssecretaris Tuinman vorige maand tegen MT/Sprout. ‘En we zien echt meer en meer interesse. Defensie is een mooi bedrijf dat zinvol werk biedt, en als het straks een keer misgaat hebben we elkaar keihard nodig. Je krijgt er als reservist een ervaring voor terug die je nergens anders kunt opdoen.’

Tuinman heeft zelf twintig jaar ervaring als militair en was zelf reservist in zijn tijd als consultant, dus hij weet waarover hij het heeft.

Reservistenbeleid bij Capgemini

Consultancybedrijf Capgemini is een van de grootste werkgevers die een convenant sloot over reservisten. In november werd dat nog vernieuwd. ‘Dat moet je zien als een intentieverklaring, waarin we duidelijk maken hoe belangrijk wij het als werkgever vinden dat onze medewerkers gestimuleerd worden om zich in te zetten als reservist’, zegt Jasmijn Baldinger, bij Capgemini als vice president Defensie verantwoordelijk voor het reservistenbeleid.

Hoe je dat als werkgever stimuleert? Met ‘softe’ afspraken over hoe de organisatie ermee omgaat als een reservist voor Defensie aan de slag moet. Baldinger: ‘Je wilt voorkomen dat je langs allerlei lagen moet om verlof aan te vragen. Aan de andere kant kan het ook zijn dat je bij ons verantwoordelijk bent voor een bedrijfskritisch proces in de energiesector, waar je niet even vanaf gehaald kunt worden.’

‘Geen hokje reservist in het hr-systeem’

Iets harder zijn de afspraken over arbeidsvoorwaarden. Reservisten die bij Capgemini werken, krijgen jaarlijks een aantal verlofdagen om te spenderen aan hun opleiding als reservist en hun werkgever vult de vergoeding die ze van het leger krijgen, gedeeltelijk aan.

Doordat de meeste opleidingen en terugkomdagen op zaterdag of in de avonduren zijn, valt het met het aantal verlofdagen wel mee. Hoeveel reservisten Capgemini onder zijn mensen heeft? Baldinger weet het niet, omdat werkgevers dat niet kunnen en mogen bijhouden in verband met de privacywetgeving. ‘Er is ook geen hokje ‘reservist’ dat we kunnen aanvinken in het hr-systeem, terwijl we dat best zouden willen. Laten we zeggen dat ik het van tientallen collega’s zeker weet.’

In uniform aan de lunch

En het is af en toe ook zichtbaar dat ze reservist zijn. Want om die mogelijkheid onder de aandacht te brengen, heeft een foldertje in de kantine weinig zin. En consultants die als het goed is meestal bij de klant zijn, bereik je ook niet zo goed met een nieuwsbrief. Een campagne die collega’s letterlijk in beeld brengt als reservist werkt al beter.

Baldinger organiseert ook reservistendagen, waarop ze naar het hoofdkantoor komen voor een lunch. Dan vraagt ze hen om in uniform naar werk te komen. ‘Dan kijken collega’s raar op: ‘huh?’ Maar het levert reacties op, en reuring. Dat werkt goed.’

De aandacht voor het fenomeen reservist is ook bij Capgemini groeiende. ‘We merken sowieso dat onder de jongere generatie het maatschappelijk besef veel groter is dan tien, vijftien jaar geleden. Ze eisen ook dat je als werkgever een bijdrage levert aan het grotere geheel, en dat je stimuleert dat ze zichzelf kunnen ontplooien. Dat doen we op deze manier. En als Capgemini hebben we zóveel werknemers. Als we er daar meer van kunnen mobiliseren om een bijdrage te leveren aan vrede en veiligheid, is dat supertof.’

Leiderschap en samenwerken

Van de opleiding en training die reservisten krijgen, heeft een werkgever ook profijt. ‘Het vormt je. Afhankelijk van je functie ontwikkel je leiderschap. Zo hebben we hier iemand rondlopen die als reservist pelotonscommandant is. Je leert samenwerken binnen een strakke militaire commandostructuur. Het is hiërarchisch natuurlijk, met een goede reden. Toch zie ik volop raakvlakken met hoe we bij Capgemini ook werken: multidisciplinaire teams die heel gefocust en high performing een opdracht oppakken. Ik denk zeker dat reservisten inzichten opdoen die ze toepassen in hun werk.’

Een andere vorm waarmee Defensie al een tijd pilots draait, is die van sponsored reserves: reservisten die in, maar ook met hun bedrijf werk doen voor Defensie. Zo werken de genie-troepen, die noodbruggen en wegen aanleggen, met bouwbedrijven die zorgen voor extra capaciteit bij het grondverzet.

Lees ook: Dit zijn 5 Nederlandse defensiekampioenen van de toekomst

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ook op logistiek gebied wil staatssecretaris Tuinman dat de vrachtwagens die transportbedrijven leveren, bestuurd worden door reservisten. Tuinman: ‘Die weten dan heel goed wat er van ze verwacht wordt door het leger. Het liefst zou ik met een druk op de knop op allerlei gebieden capaciteit willen bijschakelen, maar zo ver is het nog niet.’

Reservisten gezocht ‘in de volle breedte’

In principe heeft Defensie ‘in de volle breedte’ reservisten nodig, stelt Tuinman. ‘Technici en mensen met kennis van cyberveiligheid zijn natuurlijk overal schaars, maar er zit meer kennis in het bedrijfsleven die wij niet zelf in huis hebben. Als er hier materieel in de haven aankomt, moet dat verder worden vervoerd en beveiligd. Toen ik op missie was in Afghanistan hadden we een dierenarts als reservist. Voor de mensen daar op het platteland was het van levensbelang dat hun dieren in leven bleven.’

Door de toegenomen belangstelling en de stevige groeiambities begint de hr-machine van Defensie wel te kraken, lijkt het. Het kan maanden duren voordat na een eerste aanmelding een reservist door de procedure is en zijn uniform krijgt aangemeten. Volgens Tuinman zou dat maximaal in veertien weken moeten lukken. ‘Je zou na een week of drie een keuze moeten kunnen maken. Maar je solliciteert op een functie, als je specifieke voorkeuren hebt, kan het langer duren.’

Daarin ziet Baldinger van Capgemini betreft wel mogelijkheden tot verbetering. ‘Er zijn veel mensen enthousiast, maar er moet wel een match worden gemaakt met de vacatures die Defensie plaatst. En dat werken vanuit vacatures, in plaats vanuit de mensen die zich melden en wat ze met hun skills en ervaring kunnen betekenen, is een beetje achterhaald. Het is niet agile en het kan eigenlijk de huidige groeibehoefte niet aan. Daar willen wij wel over meedenken: een schil met een nieuw soort reservisten die hun bijdrage willen leveren, maar niet per se door alle hoepeltjes willen of kunnen springen die er nu zijn.’

Lees ook: Oorlog in Europa geeft Defenture flinke rugwind: ‘We doen alles anders dan de gevestigde orde’

Stop met kiezen tussen A of B in je bedrijf: ‘Dat is het oude paradigma’

Managementdenker Fons Trompenaars pleit voor een nieuwe kijk op leidinggeven. 'We denken te veel in of-of, terwijl het juist gaat om én-én.' In de podcast De Werkprofessor vertelt hij waarom vrouwelijk leiderschap daarbij kan helpen.

fons trompenaars werkprofessor

Als het aan Fons Trompenaars ligt, moeten we af van bipolair denken in het bedrijfsleven. ‘We denken altijd: iemand is introvert óf extravert. Een leider is een denker óf een voeler. Maar een goede leider is juist iemand die het denken gebruikt om de gevoelens te framen en zijn gevoelens gebruikt om dieper te denken’, zegt de internationaal bekende managementgoeroe in de podcast De Werkprofessor.

Trompenaars weet waar hij het over heeft. Al veertig jaar adviseert hij bedrijven over culturele verschillen en leiderschap. Het begon bij Shell, waar hij in 1981 startte op de personeelsafdeling. Daar zag hij hoe lastig het was om mensen uit verschillende culturen goed te laten samenwerken. Het inspireerde hem tot promotieonderzoek aan de Wharton School, waar hij de effecten van nationale cultuur op organisatiecultuur onderzocht.

In 1989 richtte hij zijn eigen adviesbureau op, dat uitgroeide tot een wereldwijd opererend consultancybedrijf. Hij schreef bestsellers als Riding the Waves of Culture en werd in 2017 opgenomen in de prestigieuze Thinkers50 Hall of Fame.

Vrouwelijk voordeel

In het gesprek met podcasthost Wendy van Ierschot legt Trompenaars uit waarom juist vrouwen vaak beter zijn in het oplossen van dilemma’s. ‘Uit recent wetenschappelijk onderzoek blijkt dat er een hoge correlatie is tussen prestaties en de competentie om dilemma’s op te lossen. Vrouwen scoren daar significant beter in dan mannen.’

Volgens Trompenaars heeft dat mogelijk te maken met de biologie. ‘Het weefsel tussen de linker- en rechterhersenhelft is bij vrouwen groter en meer ontwikkeld. Dat zou kunnen helpen bij het verbinden van tegenstellingen.’

Die tegenstellingen zie je overal in organisaties, stelt hij. Neem het spanningsveld tussen globalisering en lokaal werken. ‘De lokale mensen zeggen: onze klanten zijn anders dan in Nederland of Amerika. Het hoofdkantoor zegt: dat is veel te duur, we moeten standaardiseren. Het oude paradigma is: je kiest voor het een of het ander. De nieuwe aanpak is: hoe kunnen we lokaal werken om de organisatie mondialer te maken?’

Waarden in balans

Hetzelfde geldt voor kernwaarden van organisaties. Hij geeft het voorbeeld van een Canadees pensioenfonds dat in de problemen kwam door eenzijdige waarden. ‘Ze hadden ambitie, samenwerking en innovatie als kernwaarden. Maar ambitie zonder voorzichtigheid leidde tot te veel risico, samenwerking zonder individuele verantwoordelijkheid tot chaos, en innovatie zonder discipline tot producten die ze zelf niet begrepen.’

De oplossing? Zie waarden als yin en yang, adviseert Trompenaars. ‘Er is niks mis met ambitie, maar je hebt ook voorzichtigheid nodig. Het gaat niet om óf-óf, maar om én-én.’

lift ambitie voorzichtigheid

Het pensioenfonds maakte dit heel concreet zichtbaar: ‘Ze hadden twee liften. Op de ene liftdeur stond “ambitie”, op de andere “voorzichtigheid”. Op één deur stond “innovatie”, op de andere “discipline”. Zo maakten ze duidelijk dat deze waarden elkaar in balans moeten houden.’

Trompenaars sluit af met een hoopvolle observatie: ‘Mijn ouders zijn nog steeds gelukkig samen, al zijn ze 93 en 95 jaar. Ik denk dat de hoofdreden is dat ze elkaar nooit echt begrepen hebben. Dus er is hoop, ook bij polariteiten.’

3 takeaways uit de podcast:

  1. Formuleer uitdagingen als dilemma’s
    Herken wanneer een situatie geen simpel probleem is, maar een dilemma. Dit herken je als het niet op te lossen is met meer tijd of geld. Een dilemma vereist een andere manier van denken: hoe verbind je twee schijnbare tegenstellingen, zoals globalisering en lokaler werken?
  2. Gebruik waarden in balans (yin-yang)
    Kernwaarden moeten elkaar aanvullen en versterken. Bijvoorbeeld, ambitie zonder voorzichtigheid leidt tot roekeloosheid, en samenwerking zonder individuele verantwoordelijkheid leidt tot chaos. Zoek naar manieren om waarden wederzijds te versterken.
  3. Werk met metaforen en creatief denken
    Metaforen helpen complexe dilemma’s te begrijpen en oplossingen te vinden. Denk aan het voorbeeld van Cirque du Soleil, waar trapezewerkers hun eigen veiligheidsnetten ontwierpen, wat leidde tot meer risicobereidheid en betere prestaties.

Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.

Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.

Met Marguerite Bérard als nieuwe ceo geeft ABN Amro ‘duidelijk signaal’ af: ‘Benoeming waaruit ambitie spreekt’

Premium - ABN Amro wil Marguerite Bérard aanstellen als nieuwe ceo. De Franse topvrouw verdiende haar sporen bij internationale banken als BPCE Group en BNP Paribas. Voer voor overnamespeculaties? Het is in elk geval een duidelijk teken dat de bank na jaren van consolideren weer inzet op groei, zeggen deskundigen.

marguerite bérard abn amro ceo
ABN Amro kiest de 47-jarige Franse topbankier Marguerite Bérard als bestuursvoorzitter. Foto: ABN Amro

Gratis verder lezen?

Maak snel en eenvoudig een gratis account en krijg toegang tot premium artikelen.

Of heb je al een account? Log dan in.

Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn

Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.

Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.