Leiderschap

Er zijn jaarlijks twee natuurlijke momenten dat je een nieuwe start kunt maken. Twee momenten waarbij je even ‘pauze’ hebt en tijd besteedt aan andere dingen dan normaal. Momenten waarbij je op adem komt, dingen relativeert of juist laat bezinken. Vaak is het ook de tijd om eens na te denken over hoe het loopt op werk en wat anders kan. De momenten waarop je eindelijk de tijd hebt om een (management)boek te lezen ter inspiratie. Kortom, je kan en wil er weer tegenaan. Deze twee momenten zijn het nieuwe jaar na de kerstvakantie en de eerste dagen na je welverdiende zomervakantie. Aan de slag met durf Met deze vernieuwde energie zou ik alle managers en leiders willen oproepen om eens met meer durf aan de slag te gaan. Het is een woord wat naar mijn idee echt bij Hollanders past, maar in de vergetelheid is geraakt. Ik weet niet waarom, maar ik mis vaak het element durf in het doen en laten van managers. Spreker en auteur Daan Quakernaat stelt: er worden te weinig kathedralen gebouwd. Geweldig hoe Daan durf vertaalt naar gewoon doen. Bij het bouwen van een kathedraal in het jaar 1200 waren er geen uitgewerkte bouwtekeningen. Er moest een grootse kathedraal komen en men begon gewoon. Bouwen, proberen en gaan. Viel een muurtje om, dan begon men opnieuw. Uiteindelijk stond er wel een indrukwekkend kunstwerk. Durf: een kort en sterk woord. Synoniem voor daadkracht. Een woord van aanpakken, vertrouwen, vallen en opstaan, fouten maken. Een woord van leren, van niet bang zijn of van dingen anders doen. Het lijkt soms alsof we weinig meer durven. Alles wordt eerst dubbel gecheckt, uitgezocht, vastgelegd, bestudeerd of beproefd. Met als gevolg dat er weinig actie is, veel wordt vergaderd of dat we hele procedures, processen en contracten opstellen om alles maar zeker te hebben. Vaak nog een schijnzekerheid bovendien. Ga maar eens na hoe vaak dingen mis gaan of er zelfs gefraudeerd wordt ondanks al die procedures. Keurslijf Het gekke is dat een ieder van ons de durf wel in zich heeft. Als kind kennen we weinig angst en durven we veel meer. Onze ouders moedigen ons aan om alles te leren en te doen. Met letterlijk de woorden ‘vallen en opstaan’. We mogen als kind nog fouten maken, gek doen, spontane acties ondernemen. Naarmate we opgroeien, worden we steeds meer in een keurslijf geplaatst. We moeten normaal doen, minder opvallen, minder fouten maken en minder spontane acties ondernemen. Herkenbaar? Op school passen we allemaal in hetzelfde stramien. Keurig stilzitten en luisteren. Als je iets wil, moet je je vinger opsteken. De focus komt te liggen op waar je niet goed in bent. Je slechtste rapportcijfer wordt aangepakt. Bijles, extra leerstof. Ik heb nog nooit gehoord dat je dat vak mag laten vallen en dat je bijles krijgt in je beste vak, zodat je er nog beter in wordt. Je ouders willen dat je je nog beter gedraagt, want je wordt inmiddels ouder. Netjes eten, keurig praten, niet te hard gillen en stilzitten. Deze verwachtingen worden nog eens versterkt in je vervolgopleidingen en tijdens je eerste baan. Spontaniteit en creativiteit worden er op die manier systematisch beetje bij beetje uit gesloopt. Resultaat: de durf ontbreekt om weer eens spontaan en met creativiteit het werk aan te pakken. Zonde! Hierdoor laten we veel potentie liggen, want daardoor gebeurt er een stuk minder, blijven dingen bij het oude en is er weinig plezier en effectiviteit in het werk. Zakendoen met durf Wanneer gaan we weer zakendoen op basis van vertrouwen, je eigen instinct en gevoel? Gewoon common sense. Geen dik contract met behulp van juristen. Geen ingewikkelde arbeidscontracten voor medewerkers. Geen lange vergaderingen. Alsof die contracten veel helpen. Als een klant van je af wil, dan gebeurt dat toch wel. Een contract kan het hooguit vertragen. Net als bij je medewerker. Hij werkt graag of niet voor je, daar kan geen contract tegen op. Contracten kosten tijd, geld en energie en leveren zelden iets positiefs op. Allemaal zaken gebouwd op angst. Angst is voor mij het tegenovergestelde van durf. Zelf gebruik ik vaak het woord vertrouwen als synoniem voor durf. Angst is negatief, verlamt, kost tijd en energie en is dus duur. Durf is positieve energie, actie en vernieuwing. Durf levert veel op. Met durf bedoel ik dus niet, voor de cynici onder ons, onbezonnen te werk gaan. Dat is het andere uiterste. Natuurlijk moet je altijd blijven nadenken, maar vertrouw ook op je gezonde verstand. Dat draait toch altijd wel ergens op de achtergrond door. Stel je eens voor dat je weer meer durft. Met durf kom je meer in actie, hoeft er minder te worden vergaderd. Met durf hoef je minder procedures in te richten, dat scheelt veel organisaties tijd. Met durf straal je meer vertrouwen uit en vertrouwen geeft positieve energie. Medewerkers gaan weer in het bedrijf geloven. Klanten willen sneller zaken met je doen. Met durf kan je meer tijd besteden aan je product en dienst en daarmee de klant. Met durf ben je naar buiten gericht in plaats van naar binnen. Durf het eens anders te doen dan de rest. Hierdoor word je onderscheidend ten opzichte van je concurrent. Voordat je het weet, val je op. Ik zou zeggen: durf het eens aan met je vernieuwde zomerenergie. Allard Droste is ondernemer en professioneel dromer. De afgelopen tien haar heeft hij een bestaand bedrijf van een bureaucratie omgetoverd tot een zelfsturende en gemotiveerde omgeving die winst maakt. Hierover schreef hij het boek Semco in de polder.

Manager, durf je op te vallen?

Ondernemer Allard Droste mist wat in het bedrijfsleven: durf. We breken niet meer uit het keurslijf waar we vroeger in...

In het nieuws: Michiel Buitelaar (CEO CX Company)

De komende jaren wil chatbotspecialist CX Company zijn Europese groeiplannen realiseren. Een profiel van Michiel Buitelaar (54), de nieuwe topman...

Lagere kosten en hogere productiviteit? De voordelen van documentmanagement binnen het MKB

Heb jij onlangs je documentmanagement en -beheer onder de loep genomen? Waarschijnlijk niet. Een gemiste kans. Want door deze processen...

Arko in 60 seconden: hoe verkort ik de inwerktijd van mijn medewerkers?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe maak ik meer indruk tijdens een presentatie?

Marketingdirecteur Michel Schaeffer vertelt: zo werd bol.com groot

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het...

Elon Reeve Musk (45) staat bekend als een van de grootste ondernemers van deze tijd en is 21 miljard dollar waard. Hij streeft een duurzame wereld na door middel van zijn bedrijven Tesla en SolarCity. Musk heeft daarnaast ook een andere kant, die van miljardair en playboy. Hij woont in een villa in de luxe wijk Bel Air, in Los Angeles en wordt graag op de foto gezet in dure pakken en hypermoderne auto’s. Verenigde Staten Musk komt oorspronkelijk uit Zuid-Afrika, waar hij ook opgroeide. Hij is de zoon van een Canadees model en een Zuid-Afrikaanse ingenieur. Zijn ouders scheidden toen hij nog jong was en hij verhuisde op zijn zeventiende naar het geboorteland van zijn moeder: Canada. Niet veel later verhuisde hij opnieuw, om te gaan studeren in de Verenigde Staten. Hij studeerde onder meer natuurkunde en economie aan de Queen’s University en aan de University of Pennsylvania. Hij werd toegelaten aan de prestigieuze Standford University, maar stopte nog voor hij begonnen was. Hij wilde zich storten op het ondernemerschap. SpaceX, Tesla en SolarCity Sindsdien heeft hij veel verschillende bedrijven opgericht, van de voorloper van PayPal (X.com) tot giganten als de duurzame energieproducent SolarCity en ruimtevaartbedrijf SpaceX. Hij raakte ook al vroeg betrokken bij autofabrikant Tesla, waar hij al zijn eigen geld in stak. Destijds bezat hij ruim 150 miljoen dollar, van de verkoop van X.com en zijn eerste internetbedrijf Zip2. Tijdens de financiële crisis van 2008 besloot Musk dat het tijd was om aan het roer te gaan staan van Tesla en zich meer te bemoeien met de dagelijkse gang van zaken. Ervoor was hij minder betrokken en vooral geïnteresseerd in het design en de ontwikkeling van nieuwe Tesla-modellen. Zijn bemoeienis leek te werken. Tesla ontwikkelde een aantal elektrische auto’s, die vanwege het sportieve design goed werden ontvangen in de markt. Het ging ook SpaceX voor de wind, nadat het bedrijf drie mislukte raketten lanceerde en Musk bijna al zijn geld kwijtraakte. Musk wist toch als eerste zijn raketten met vracht naar ruimtestation ISS te brengen. SolarCity richtte Musk in 2006 op, samen met zijn nicht en neef. Achterliggende gedachte van de zonnepanelenleverancier is om de opwarming van de aarde tegen te gaan. Vanwege de duurzame insteek van Tesla, liet Musk SolarCity overnemen door de autofabrikant. Vanwege de belangenverstrengeling, die breed in de Amerikaanse media werd uitgemeten, sprak hij zelf geen voorkeur uit tijdens de stemming over de overname. Die ging alsnog door voor 2 miljard dollar. Leiderschap Musk kondigde vorig jaar aan dat Tesla binnen een jaar zelfsturende auto’s kon leveren, maar dat lijkt nu problemen op te leveren binnen het autoconcern. Ingenieurs klagen dat de deadline niet gehaald kan worden als Musk wil dat de software ook veilig is. De werkdruk zou daarnaast te hoog zijn. Die discussie zorgde ervoor dat er al zeker tien ingenieurs zouden zijn opgestapt. Musk zelf wijt het aan de felle concurrentie binnen de branche en niet aan zijn leiderschap.

Waarom iedereen naar Elon Musk luistert als hij praat

Topondernemer Elon Musk wordt door veel mensen op een voetstuk geplaatst. Maar ook Musk is ‘gewoon’ een mens. De 5...

Wanneer is het slim om die promotie niet te nemen?

Het lijkt zelfmoord voor je carrière, nee zeggen tegen een promotie. Toch kan het soms slim zijn. We geven vijf...

MT en Rijksuniversiteit Groningen doen onderzoek naar leiderschap

Wat doet leiderschap met leiders zelf, en wat doet het met volgers? MT en de Rijksuniversiteit Groningen gaan het de...

van Jos aan Bob onderwerp Functioneringsgesprek Bob, Je mag best weten dat ik vannacht nauwelijks heb geslapen. Het functioneringsgesprek van gisteren is namelijk heel hard bij me aangekomen. Je verwijt me dat ik mijn mensen te bot en te hard behandel en dat om die reden de spirit op mijn afdeling ernstig is gedaald. Ik heb er het verslag van vorig jaar nog eens bijgehaald en daarin zeg je juist dat ik té vriendelijk, té empathisch leiding geef en m’n mensen veel strakker, strenger moet aansturen. Nou, dat heb ik het afgelopen jaar volop gedaan en nou blijkt het weer niet goed. Ik weet echt niet wat ik hiermee aan moet. Jos van het Hof, Chief Sales Beste Jos, Nou Jos, wakker liggen van zoiets, dat is nou ook weer niet nodig. Ik heb alleen het idee dat je het afgelopen jaar volledig naar de andere kant bent doorgeslagen, die signalen heb ik althans gekregen. Er heerst tegenwoordig toch een wat angstige, bijna paranoïde sfeer op je afdeling, het verzuim is ook significant toegenomen en daar wilde ik je even op wijzen. Dat moet toch ook op te lossen zijn? Tussen soft en hard is toch wel een goede middenweg te vinden? Bob Bob, Hoezo, een angstige, paranoïde sfeer op mijn afdeling? En wat voor signalen heb je dan gekregen? En van wie? Ik krijg de indruk dat bepaalde mensen op mijn afdeling een vies spelletje aan het spelen zijn via jou, de directie. Wie is het, Bob? Leon Keijsers? Karin de Bree? Wendy Peters? Kijk eens, als die mensen oorlog willen met mij, nou, dan kunnen ze oorlog krijgen. Jos Beste Jos, Kom, kom, Jos, hou je alsjeblieft even in. Niemand speelt een spelletje en op oorlog zitten we helemaal niet te wachten. Ik heb het meer over algemene signalen, dingen die je wel eens hoort en ik wilde in ons functioneringsgesprek alleen aanstippen of je ietsje milder, subtieler voor de dag wilt komen richting je mensen, ietsje minder geforceerd ook. Dat is toch geen raar verzoek? Dan moet je echt niet zo overspannen reageren. Bob Bob, Oh, fijn, nou ben ik ineens ook nog overspannen. Wie heeft dat verhaal nou weer de wereld in geholpen? Jasper Veldman? Tom Versluis? Lia Maessen? Lekker zeg, zo’n afdeling die achter je rug om dit soort vuige roddels verspreidt en een directeur die dit allemaal maar voor zoete koek aanneemt. Wat vertellen ze nog meer over mij? Nu wil ik ook het hele verhaal horen. Jos Beste Jos, Wacht nou ’s even, Jos. Er is echt niemand op jouw afdeling die aan de directie heeft verteld dat jij overspannen bent. Dat beweer ik ook niet. Ik zeg alleen maar: je stijl kan wel wat soepeler, je bent wat geforceerd bezig het laatste jaar. Laten we nou even rustig blijven en dit in een goed gesprek oplossen, liefst vandaag nog, met Marianne van hrm erbij. Ik laat wel even checken hoe ze vandaag zit met haar agenda. Bob Bob, Oh, lekker: nou gaan we er ook meteen maar hrm bijhalen! En jij noemt mij paranoïde? Volgens mij is het volkomen logisch dat ik denk in een hoek te worden gedreven! Jos Beste Jos, Ik beweer helemaal niet dat je paranoïde bent, Jos, en niemand drijft jou in een hoek. Zet dat soort gedachten toch uit je hoofd en laten we dit nou gewoon rustig oplossen. Misschien heb je dat wel gewoon even nodig: rust. Niks mis mee, toch? Dat hebben we als leidinggevenden allemaal wel eens even nodig. Bob Bob, Ah, nou begrijp ik het. Nou begrijp ik ook waarom die Marianne er zo nodig bij moet zitten. Zodat jullie met zijn tweetjes mij fijn kunnen uitleggen dat ik maar beter thuis kan gaan zitten. Ik begrijp nu dat loyaliteit binnen deze onderneming niets voorstelt, dat het woord rugdekking binnen dit bedrijf niet bestaat, dat je het vuile werk kan opknappen en dan als oud vuil op straat wordt gezet. Ik weet genoeg. Ik ga naar huis, dat is toch wat jullie willen? Jos Beste Jos, Als je zo bezig blijft, dan geef ik het echt op en zeg ik nu inderdaad maar: ga maar naar huis, Jos. Bob Bob, Zie je wel! Heb je toch je zin! Knap gespeeld, Bob, heel knap gespeeld! Jos

Bob kan het maar niet goed doen bij de sales-chef

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Dit keer voelt Bob zich in de hoek gedreven...

Scale Up, waardepropositie, strategie, onderscheiden

Aan de slag met de propositie: 3 onmisbare onderdelen

Kwartaal vier van het jaar komt eraan en dat betekent dat veel MT’s op de hei hun strategie en propositie...

Als Française moest Maëlys Castella wel even wennen aan de Nederlandse cultuur. Toen zij drie jaar geleden in dienst kwam bij AkzoNobel viel haar een aantal dingen op. Castella: ‘De lunch is in Nederland veel korter dan in Frankrijk. Daar is het een lang moment om elkaar te ontmoeten.’ Daarnaast het welbekende feit dat Nederlanders zo direct zijn. ‘Maar dat is iets positiefs’, aldus Castella in een interview met het FD. Haar eerste leidinggevende in Frankrijk, bij Elf Oil & Gas Group, was ook een Nederlander. ‘Hij was erg direct. Maar daardoor worden zaken minder politiek en meer transparant. Vergaderingen beginnen en eindigen ook op tijd.’ Carrière Castella is opgeleid als technisch ingenieur aan de Ecole Centrale Paris. Daarna haalde ze nog een master in energiemanagement & beleid aan de universiteit van Pennsylvania en het Institut français du pétrole. Na vijf jaar bij haar eerste werkgever, Elf Oil & Gas, te hebben gewerkt, maakte Castella de overstap naar Air Liquide, een beursgenoteerd bedrijf industrieel gas levert. Daar klom ze binnen 13 jaar op van hoofd financiering naar CFO. Ze werkte nog niet lang als CFO toen ze de overstap maakte naar dezelfde functie bij AkzoNobel, waarvoor ze van Parijs naar Amsterdam verhuisde. Op die plek zit ze nu drie jaar. Vrouwenquotum Ze is in de minderheid als vrouw binnen de top van het bedrijfsleven. Zelf gaf ze aan dat haar technische achtergrond steeds de doorslag gaf en niet per se het vrouwenquotum. Ze is overigens wel voorstander van meer vrouwen binnen de top van het bedrijfsleven. ‘Het is een feit dat veel vrouwen ondanks hun capaciteiten niet de kans krijgen die ze zouden moeten hebben. En er is een evolutie nodig om dat te veranderen. Ik ben daar een voorbeeld van en zal ook een voorbeeld zijn.' Ziekteverlof Nu lijkt er een einde te komen aan haar carrière als CFO bij AkzoNobel. Castella gaat met ziekteverlof en het is nog niet bekend wanneer ze zal terugkeren. Dat laat het bedrijf weten in een persbericht. Er is al een interim-CFO aangesteld, Hans de Vriese. Tegelijkertijd is het bedrijf al op zoek naar een permanente vervanger voor Castella. Wanneer ze terugkeert – daar gaat AkzoNobel wel vanuit – zal dit in een senior managementrol zijn. Castella is niet de eerste die uitvalt bij AkzoNobel. Zo trad CEO Ton Buchner ook al af vanwege ‘gezondheidsproblemen’. Die niks te maken hebben met de werkdruk, zo stelt president-commissaris Anthony Burgmans. Het toeval wil dat juist vandaag een buitengewone aandeelhoudersvergadering plaatsvindt om Thierry Vanlancker officieel aan te stellen als CEO.

In het nieuws: Maëlys Castella (ex-CFO AkzoNobel)

Opnieuw valt een bestuurder uit bij verf- en chemiebedrijf AkzoNobel. Dit keer is de beurt aan CFO Maëlys Castella. Een...

‘De toekomst is aan wie van data nieuwe relevanties weet te maken’

Een bedrijf dat morgen succesvol wil zijn, moet één ding zeker doen: data verzamelen, en met die data relevante oplossingen...

Zestig procent van de dagelijkse werktijd gaat op aan het organiseren van het werk. Hoe maak je dat minder? Door tijd goed in te delen, werk je zorgvuldiger en efficiënter, bovendien levert het een stuk minder stress op. Een goede planning zorgt er ook voor dat anderen prettiger kunnen werken, omdat ze weten waar ze aan toe zijn. Deze 6 tips helpen je om efficiënter te werken. 1.Maak een planning en gebruik lijstjes Plan alles wat je wilt doen. Op het moment dat zaken op papier staan, kunnen ze uit je hoofd en dat scheelt veel stress. In de planning noteer je bovendien hoeveel tijd bepaalde taken kosten. Zorg dat deze tijd een realistische inschatting is, de ervaring leert dat de tijd die nodig is voor een handeling structureel onderschat wordt. Plan niet meer dan zes belangrijke dingen op een dag en plan ook tijd in voor onverwachte zaken. Beter een matig gevulde agenda die echt wordt afgewerkt dan een overvolle agenda met taken waar je niet aan bent toegekomen. Zorg dat je checklists maakt, zodat je taken die je hebt afgewerkt kunt afstrepen. Dit geeft niet alleen voldoening, het biedt ook overzicht. 2.Start de dag met tijd voor jezelf Door aan het begin van de dag even je e-mail en sociale media door te nemen, valt er al een grote ‘to do’ van je checklist. Mails die je snel kunt beantwoorden of doorsturen, verwerk je meteen. De grotere taken komen terecht op je planning. Zaken die niet interessant zijn of slechts informatief, verwijder je of zet je in een map om later te bekijken. Probeer jezelf aan te leren om slechts een aantal keren per dag je e-mail te bekijken. De meeste productiviteit wordt verloren door onverwachte (en vaak onbelangrijke) taken zoals het lezen van e-mail. De universiteit van Californië ontdekte dat het gemiddeld 26 minuten duurt voordat je na de onderbreking weer helemaal geconcentreerd in je taak zit. Zonde van de tijd. 3.Breng vergadertijd met 25 procent terug Veel vergaderingen duren onnodig lang. Door ze met een kwart in te korten, krijg je nog steeds hetzelfde gedaan, maar het levert je ontzettend veel tijdwinst op. Stel dat je dagelijks met vijf mensen een uur vergadert en dat terugbrengt naar driekwartier, levert je dat zo’n driehonderd uur per jaar op, bijna twee maanden werk! Over efficiënt vergaderen is veel informatie te vinden, zo zijn een heldere agenda en een duidelijk doel onontbeerlijk. Vraag je ook af of je per se bij de vergadering aanwezig moet zijn en zorg voor een duidelijke begin- en eindtijd. Het kan ook geen kwaad om af en toe het nut van de vergaderingen te evalueren. 4.Consolideer de informatie die je krijgt Op je werkplek heb je met heel veel verschillende applicaties te maken, van je e-mail en tools als Lync, Yammer, Twitter en Linkedin tot operationele systemen zoals SAP, Oracle of Salesforce. Zorg ervoor dat alle berichten van die systemen op één plek samenkomen, zodat je niet steeds hoeft te schakelen tussen al die verschillende applicaties. Dat kost onnodig veel tijd. 5.Zorg voor een goed archief Veel productieve tijd gaat verloren met het zoeken naar bestanden en documenten. Zorg voor een heldere indeling van je mappenstructuur en naamgeving van je documenten, zodat het weinig tijd kost om dingen terug te vinden. Ook het efficiënt archiveren van je e-mail kan veel tijdswinst opleveren. Ook hier geldt weer dat een logische mappenstructuur wonderen kan doen. Zet de mails die actie vereisen in een aparte map, evenals de mails waar je nog een reactie op verwacht. De rest van de mails uit je inbox archiveer je zodra je ze hebt afgehandeld. Een lege mailbox aan het einde van de dag geeft rust en voldoening. 6.Gebruik zo min mogelijk e-mail Waar mogelijk gebruik je de telefoon, chat of loop je even bij een collega naar binnen om zaken te bespreken. Op die manier kun je veel preciezer duidelijk maken wat je wilt en bedoelt en kun je mogelijke misverstanden direct uit de weg ruimen. De hoeveelheid tijd die een gemiddelde werknemer voortdurend aan eindeloze emailwisselingen besteed is ongekend hoog. Door even te bellen of langs te lopen kan veel tijd worden bespaard en kunnen veel fouten en onduidelijkheden worden voorkomen. Door kritisch te kijken naar hoe je werkt en waar verbeteringen mogelijk zijn, kun je je efficiëntie en productiviteit op een werkdag fors verbeteren.

Met deze 6 tips werk je efficiënter en productiever

Productiviteit gaat om efficiënter werken; sneller meer doen met minder. Met de toenemende druk van het overal en altijd kunnen...

Bijna 50: Arko van Brakel overdenkt het leven

Word je naarmate je ouder wordt een betere ondernemer, of juist niet? Terwijl hij op zijn 50ste verjaardag afkoerst weegt Arko van...

Customer equity, dat is zo'n term waar marketeers graag mee strooien. Het draait volgens hen om de life time value van de klant. In gewoon Nederlands: zorg voor tevreden klanten, want die komen terug. Helemaal nieuw is het concept relatiemarketing niet, maar het is wel een duidelijke trend dat meer en meer organisaties proberen de relatie met de klant uit te bouwen. Iets dat dankzij social media ook een stuk gemakkelijker gaat dan in het verleden. Voor die klanten is dat over het algemeen een mooie ontwikkeling. Natuurlijk word je soms flauw van die overlopende mailbox met enquêtes, aanbiedingen op maat en suggesties, maar aan de andere kant voel je je vaak wel serieus genomen. En hoe prettig dat is, merk je pas als je het slachtoffer wordt van zo'n 'oude' vorm van marketing: transactiemarketing. Ofwel, het bedrijf probeert je een product in de maag splitsen en het boeit ze weinig of je er later nu blij mee bent of niet. Mijn supermarkt maakt het mij gemakkelijk, in ruil ervoor loop ik de concurrent voorbij Gek genoeg zijn er bedrijven waar beide vormen van marketing vrolijk naast elkaar blijven bestaan. Mijn supermarkt is zo'n bedrijf. Op de webwinkel wordt ik in de watten gelegd en de app onthoudt mijn voorkeuren bij. Dat zorgt ervoor dat ik zaterdagocht binnen tien minuten klaar ben met mijn boodschappenlijstje, waar mij dat voorheen vaak een half uur kostte. Het stukje privacy dat ik daarvoor moet inleveren, neem ik graag op de koop toe. Zij kennen mij, maken mij het leven gemakkelijk en in ruil daarvoor loop ik de concurrent straal voorbij. Manipuleren Maar dan blijkt dat ze bij mijn supermarkt ook nog gewoon producten door mijn strot proberen te duwen. En wel door mij te manipuleren, liefst onbewust. Pas thuis kom ik er pas achter dat ik mij weer heb laten naaien omdat ik niet op de kleintjes heb gelet. Je kent hem vast wel, die hele grote sticker met 1 euro of 2 euro op een pakje voorverpakte groente, in mijn geval witlof. Door de grote sticker leek het heel goedkoop en dus mikte ik het pakje achteloos in de winkelwagen. Maar eenmaal thuisgekomen viel op op hoe armetierig de struikjes 'fijne witlof' wel niet waren. Achterdochtig liep ik terug naar de winkel en kwam er al snel achter dat ik veel goedkoper uit was geweest als ik de losse stronken had gekocht. Het is deze vorm van marketing waardoor de term marketing soms een synoniem wordt voor 'de zaken mooier voordoen dan ze zijn'. Het wordt bijna een vies woord, een vak dat je als eerbare burger eigenlijk niet wil uitvoeren. Als mensen praten over 'pure marketing', hebben ze het namelijk niet over de meest zuivere vorm van het vak, maar over dit soort naaierij. Wat mij betreft wordt het tijd dat relatiemarketing de dominante vorm wordt, te beginnen bij mijn supermarkt.

Als marketing een vies woord wordt

Moderne marketeers richten zich op relatiemarketing, maar helaas lopen er nog genoeg rond die dat niet doen en het vak...

Cryptomunten en Initial Coin Offerings: hier moet je rekening mee houden als ondernemer

De cryptomarkt-bonanza ontgaat ook toezichthouders niet. Maar eigenlijk is deze markt nooit ongereguleerd geweest, schrijft Sprout-expert Philip de Roos. Hij geeft...

Ben Tiggelaar, Leiderschap, in een dag, management, manager, leidinggeven

Leiderschapsdenkers #2: Een goede manager creëert leiders

Wanneer bereiken de meeste mensen de top: met hiërarchisch of democratisch leiderschap? In de onderstaande video vertelt Ben Tiggelaar over...

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze...

Niet de recruiter, maar een kunstmatig intelligentie-systeem leest de reacties op vacatures bij YoungCapital tegenwoordig. Je wordt al gerangschikt op potentie voordat de recruiter je cv heeft gelezen. Bij Google kun je nog wat trucjes toepassen om hoog te scoren in de resultaten, maar dat lijkt hier niet te werken. Niet getreurd, wanneer je niet geschikt bent voor een vacature, word je automatisch doorverwezen naar iets dat beter bij je past. Met de implementatie van het zelflerende Brain gaat de werkwijze van YoungCapital flink op de schop. ‘Het doel van Brain is tweeledig’, vertelt Rogier Thewessen. ‘Aan de ene kant moet het zeker 50 procent tijdswinst opleveren voor onze recruiters. Die kunnen daardoor meer tijd besteden aan het coachen en begeleiden van kandidaten, maar ook langsgaan bij onze klanten waardoor we de relaties versterken. We kunnen er ook voor kiezen om in te krimpen, maar dat doen we bewust niet. Ik geloof erin dat relaties ontzettend belangrijk zijn binnen de uitzendbranche, daarom gaan we daar juist meer in investeren.’ Ook voor werkzoekenden die ingeschreven staan bij YoungCapital gaat er wat veranderen. ‘Veel jongeren weten nog niet precies waar ze goed in zijn en wat ze willen doen, daarom reageren ze vaak op de verkeerde vacature. Die mensen moeten nu we nu nog afwijzen, maar met Brain hoeft dat hopelijk niet meer.’ YoungCapital haalt informatie uit de resultaten van verschillende tests die ze aanbieden, zoals de Talent Scan, sentimentscan, cultuurscan en de groeiscan. Mensen worden daarbij getest op ambitie, groeipotentie, werkethiek, kwaliteiten, vaardigheden en motivatie. Die informatie wordt bij Brain ingevoerd, zodat die personen en vacatures kan matchen. Op die manier kan Brain dus aangeven: ‘deze vacature past niet goed bij je, maar op deze functie bij dit bedrijf ben je waarschijnlijk wel succesvol’. Thewessen: ‘Zo hoeven we geen kandidaten meer af te wijzen, maar kunnen we ze doorsturen. Daarnaast gaat Brain onze kandidaten trainingen en cursussen adviseren die een goede aanvulling zou zijn op het cv, vooral als je in een andere branche aan de slag wilt dan waarvoor je hebt gestudeerd.’ Woorden als cijfers Peter de Ruijter, hoofd van het Brain-project: ‘We leren Brain bepaalde keywords die belangrijk zijn in het cv en de motivatiebrief. Maar ook de lengte van de documenten is belangrijk, de woonafstand vanaf het bedrijf, het opleidingsniveau, of die persoon een rijbewijs heeft, ervaring heeft en gemotiveerd is. Die laatste voorwaarde vooral is lastig te meten, omdat het hier niet enkel om feiten draait. Daarom leren we Brain bepaalde woorden herkennen die motivatie aangeven.’ Na de scan labelt Brain de kandidaat met een 0 of een 1. Daarmee geeft het een positief of negatief advies aan de recruiter. Proef De recruiter krijgt dus advies van Brain: welke kandidaten zijn het meest geschikt voor deze functie? Dat levert flink wat tijd op, want nu werken de recruiters veel omslachtiger. Thewessen: ‘Wanneer we een vacature uitzetten, maken we eerst een selectie binnen onze database van kandidaten. Die krijgen een mailtje van ons om hun interesse te polsen. Dat zijn er vaak honderden, dus moet onze recruiter alle cv’s en motivatiebrieven doorploegen. Die komen nu nog op chronologische volgorde binnen en worden ook op die manier gelezen. Dat kost enorm veel tijd’, legt Thewessen uit. Er wordt met Brain niet meer gerangschikt op chronologische volgorde, maar op potentie. De Ruijter: ‘We zijn nu zover dat 95 procent van de geschikte kandidaten zich in de aanbevolen top-20 bevindt.’ Momenteel loopt er een proef binnen YoungCapital om het programma te laten testen door 60 recruiters die er uiteindelijk ook mee aan de slag moeten. Wanneer de feedback is verwerkt, wordt Brain volgens planning einde september uitgerold in de hele organisatie. Die is zo’n 900 man sterk, waarvan 500 recruiters. De rest bestaat uit management, marketing/sales en IT. YoungCapital richt zich vooral op het uitzenden van jonge arbeidskrachten. Veel van hen zijn student en zoeken een bijbaantje, maar ook young professionals melden zich aan. De database bevat zo’n 4,5 miljoen namen van werkzoekenden. LIACS Tijdens de ontwikkeling van Brain, die door interne developers van YoungCapital is gebouwd, kreeg het IT-team ondersteuning van het Leiden Institute of Advanced Computer Science (LIACS). Thewessen: ‘Een wetenschapper werkte mee aan de ontwikkeling en een van de professoren schreef een rapport over Brain. Die samenwerking liep erg goed, daarom proberen we nu ook masterstudenten van het LIACS binnen te halen om aan het project te blijven werken.’ Organisatie Samen met Bram Bosveld en Hugo de Koning richtte Rogier Thewessen het bedrijf op. Ze waren zelf nog student toen ze op het idee kwamen: een platform voor uitzendwerk. Studentenwerk werd in 2000 opgericht, de website voor studenten die een bijbaantje zoeken bestaat nog steeds. Maar de naam van de moederorganisatie veranderden de oprichters in 2013 naar YoungCapital. De drie vrienden stelden Ineke Kooistra in 2013 aan als CEO van YoungCapital, want ze vonden zichzelf niet de beste managers. Achteraf bleek dit een goede keuze, want zo hadden ze zelf meer tijd voor ondernemen. ‘Ik ben geen manager, ik ben ondernemer’, beaamt Thewessen. ‘Ik ben vooral bezig met de online ontwikkeling en technologie. Ik lees veel artikelen en blogs over trends, zo kwam ik ook op het idee voor Brain. In Amerika zijn ze al langer bezig met artificial intelligence binnen de HR-sector, in Nederland veel minder. Wij zijn er zelf mee gaan testen en een jaar later zijn we klaar om het programma uit te rollen.’ Lees ook over het soortgelijke AI-platform dat wereldspeler in software Infor in juli lanceerde. Half miljard omzet YoungCapital is al een aantal jaren aan het groeien. Afgelopen jaar was de omzet 203 miljoen euro, een groei van 60 procent ten opzichte van een jaar eerder. Dit jaar is de verwachting om over de 300 miljoen te gaan. Brain moet gaan bijdragen aan de groeidoelstelling van een half miljard in 2020, want het moet veel extra uren gaan opleveren. En tijd is geld. ‘Het is lastig om in euro’s uit te drukken hoeveel we denken dat Brain gaat bijdragen, maar 50 procent tijdswinst is al enorm.’ Het Amerikaanse softwarebedrijf Infor lanceerde in juli een soortgelijk AI-platform. Lees het artikel hier: Met AI bepaalt de computer straks wat jouw toekomst is.

YoungCapital laat AI-platform ‘Brain’ mensen en vacatures matchen

Nooit meer iemand hoeven afwijzen voor een baan, dat is de ambitie van YoungCapital-oprichter Rogier Thewessen (40). Om dat te...

Wie bij ons kantoor in Noordwijk de parkeerplaats op rijdt in een plofauto (je kent ze misschien nog als benzine- of dieselauto’s) zal genoegen moeten nemen met een tweederangs parkeerplek. Elektrische auto’s mogen voor de ingang parkeren, de herrie makende, stinkende plofauto een lullig eindje verderop. Flauw? Ik zeg liever: welkom in de toekomst. Plofauto Wie hierover verbaasd is, was de afgelopen jaren niet helemaal bij de les. Volvo introduceert per 2019 alleen nog maar elektrische auto’s. Volkswagen schrapt oude modellen ten behoeve van nieuwe elektrische uitvoeringen. En dan nog verbaasd zijn dat de plofauto langzaam aan tot ongewenste vreemdeling wordt verklaard? Bij Decos is geen ruimte meer voor auto’s die rijden op fossiele brandstoffen. Wij hanteren een all-electric leasebeleid. Van onze 41 auto’s zijn er 38 elektrisch of hybride, de resterende drie diesel- en benzineauto’s worden snel uitgefaseerd. Volgend jaar telt ons wagenpark twaalf volledig elektrische auto’s, waaronder Nissan Leafs, BMW i3’s, Hyundai Ioniqs en Tesla’s (X en S). De stekkerhybrides worden na afloop van hun contracten ook vervangen door elektrische modellen. Dankzij deze stappen is ons volledige wagenpark over drie jaar 100 procent elektrisch. Dat is niet alleen duurzaam, maar ook leuk. Met elektrische auto’s gaat het precies als met de uitvinding zoals de telefoon en televisie: eerst wordt er een beetje lacherig over gedaan (‘daar ga ik nooit in rijden’), niet veel later zijn ze niet meer weg te denken uit ons leven. De tijd van ronkende motors mag dan voorbij zijn, maar dat is geen verlies. Wie eenmaal elektrisch rijdt, wil nooit meer terug. Beren op de weg Regelmatig voer ik met collega-ondernemers amuserende gesprekken over dit onderwerp. Sommigen zien vooral beren op de weg: elektrische auto’s zijn duur in de aanschaf, het subsidiebeleid houdt niet over of de auto’s hebben een te gering bereik. Wij hebben dat opgelost door te wat dingen te meten. Onze auto’s zijn voorzien van Cartrackers om de alle ritten te registreren. Uit de gegevens konden we opmaken dat wij met 41 auto's 51.000 ritten per jaar maken, waarvan er slechts 714 langer zijn dan 150 kilometer. Wat de zakelijke ritten betreft, is dat zelfs minder dan de helft: 345, wat neerkomt op 0,7 procent van het aantal ritten. Op een totaal van 41 auto’s betekent dit dus gemiddeld acht keer per jaar een tussenstop op een snellaadstation: eens in de zes weken. En dan te bedenken dat het minimale bereik bij veel modellen al veel hoger ligt dan 150 kilometer. 65 in NL. Oude wereld Als bedrijf dat op natuurstroom draait en 100 procent papierloos werkt, stond alleen de CO2-uitstoot van ons wagenpark nog in de weg van volledig duurzaam werken. Wij hebben die stap gemaakt. En als wij dat kunnen, kan het ook bij andere bedrijven. Belangrijker: als wij dit vandaag al kunnen, kan het prima binnen tien jaar wereldwijd – extra (tijdelijke) stimulans vanuit overheden is overigens wel welkom voor het gewenste vliegwieleffect. Volgens de kranten kunnen we in 2040 allemaal elektrisch rijden. Ik ben optimistischer: binnen tien jaar is de plofauto er geweest. Sommige mensen vinden dat jammer, maar die leven nog in de oude wereld. Zij kennen nog niet het genot van snel accelereren, een geruisloze motor en – bij aankomst op kantoor – lekker voor de deur kunnen parkeren. Dat achterste parkeervlak bij ons wordt met de dag treuriger. Dit artikel is geschreven door Paul Veger, CEO van Decos Technology Group.

Opinie: Weg met de plofauto

De plofauto heeft z'n langste tijd wel gehad, het is tijd om over te schakelen naar een duurzamere vorm van...

In deze Ted-talk vertelt Noriko Arai over het project Todai waarin een AI-robot het opneemt tegen potentiele studenten in het toelatingsexamen voor Tokyo University, de meest prestigieuze universiteit van Japan. Zonder ook maar iets te begrijpen van de vragen die worden gesteld weet de robot toch te presteren in de top-20 procent van de studenten. Het succes van de robot werpt belangrijke vragen op over de toekomst van het onderwijs. Hoe kunnen we onze kinderen voorbereiden op een toekomst waarin AI een rol speelt?

Tedje van de week: Is een robot slimmer dan een student?

We horen veel verhalen over robots die onze banen gaan innemen. Maar in de discussies gaat het dan vooral over...

Winkelmand

Recente artikelen