‘Gerard was de liefde van mijn leven’, vertelt Carin Wormsbecher. ‘Het is inmiddels 16 jaar geleden dat hij overleed en ik het bedrijf overnam, ik zou het zo weer doen.’ Wormsbecher deed wel een poging om uitgeverij en drukkerij Wedding te verkopen, maar er kwam weinig reactie vanuit de markt. Een gevoel knaagde ondertussen aan haar: ze wilde het bedrijf eigenlijk helemaal niet verkopen. Ze wilde dat de drukkerij van haar man bleef bestaan, en zou daar alles voor doen.
Waarden als basis
‘Ik had geen opleiding, geen ervaring met ondernemerschap en had net mijn man verloren. Ik was enorm onzeker en bang dat ik het niet aan zou kunnen, maar kijk waar ik nu sta’, vertelt ze trots. Omdat ze geen ondernemerservaring had, pakte Carin haar nieuwe managementbaan totaal anders aan. Ze startte vanuit de waarden die voor haarzelf belangrijk waren. ‘Eerlijkheid, respect en transparantie. Daar heb ik de organisatie naar ingericht. Niet alleen voor mezelf, ook voor alle medewerkers.’
Medewerkers weten bijvoorbeeld wat hun baas verdient. Daarnaast zijn alle cijfers van de uitgeverij voor iedereen in te zien en worden veranderingen, onenigheden en problemen eerlijk en transparant gecommuniceerd. Zo moest Wormsbecher tijdens de economische crisis een hoop mensen ontslaan. ‘De crisis raakte ons hard in 2008, toen ging het bergafwaarts met het bedrijf. Ik moest ongeveer de helft van het personeel ontslaan, dat was een van de moeilijkste dingen die ik ooit heb moeten doen. Ik denk doordat ik heel eerlijk en open ben geweest over de reden van hun ontslag, dat het bedrijf overeind is gebleven. Maar daarnaast houd je de mensen zo ook overeind. Als je op een vervelende manier ontslagen wordt, kan dat mensen echt kapotmaken. Die oud-medewerkers komen nu nog regelmatig op de koffie, daar ben ik heel blij mee.’
Gepersonaliseerde banen
De economische crisis was ook aanleiding voor Wormsbecher om de organisatiestructuur nog eens te evalueren. Toen er mensen ontslagen moesten worden besloot ze om de hele managementlaag eruit te halen en er een zelfsturend bedrijf van te maken. ‘Daarna heb ik alle taken die bij het bedrijf horen uit elkaar getrokken en gekoppeld aan de medewerkers die de juiste eigenschappen voor een taak hebben. Zo hebben we – met elkaar – gepersonaliseerde banen gecreëerd. Er zijn altijd minimaal twee mensen die een bepaalde taak kunnen uitvoeren, in verband met vakanties of als iemand weggaat. Juist omdat werknemers zelf totaal mogen bepalen hoe en wanneer ze werken, zijn ze erg gelukkig en loyaal aan het bedrijf.’
Event The Future of Work
Wat moet jij kunnen om succesvol te zijn in de 21ste eeuw? Alain de Botton, Ricardo Semler en Tony Crabbe vertellen welke skills een organisatie maken of breken.
lees verder
Uiteraard levert het ook wel eens discussies op over de juiste aanpak van een bepaald project of probleem, als er geen manager is die er een klap op geeft. Dit wordt dan klassikaal besproken. ‘We hebben met elkaar een meetlat gemaakt voor de kwaliteit die we willen halen, daar wordt alles langs gelegd. Als er drie verschillende oplossingen zijn voor een probleem, pakken de we oplossing die het meeste oplevert voor onze klant. Iedereen weet dat het zo werkt, dat scheelt een hoop discussie.’
Werknemers met arbeidsbeperking
Van de vijftien medewerkers die het bedrijf nu telt, heeft ongeveer 20 procent een arbeidsbeperking. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en sociaal ondernemerschap staan hoog in het vaandel bij Wormsbecher. ‘Toen ik hier begon, voelde ik mij de grootste gehandicapte van allemaal. Ik had geen kennis of kunde, maar werd gesterkt door het vertrouwen en de steun van mijn werknemers. Toen bedacht ik me: zo lang je maar gesteund wordt, kan iedereen hier werken. Dus waarom geen mensen met een arbeidsbeperking? Dat werkt niet alleen goed voor die mensen zelf, maar bevordert ook de hele werksfeer.’
Om die gedachte te ondersteunen, geeft ze een bijzonder voorbeeld. ‘We hebben hier een tijdje een jong meisje gehad dat ongeveer een meter groot was, in een rolstoel zat en een zuurstoffles nodig had. Haar levensverwachting was erg kort, maar ze wilde er het beste van maken. Daarom ging ze studeren en moest ze op zoek naar een stage. Niemand wilde haar aannemen, uiteindelijk kwam ze via haar school bij ons terecht. Haar moeder kwam elke dag mee – ze werkte vier dagen per week – om haar te verzorgen. Uiteindelijk werd ze compleet opgenomen in de groep – op de vormgevingsafdeling werkten grote, stoere mannen met tatoeages. Ze vroegen haar grappend of ze even uit die stoel wilde komen en koffie wilde gaan zetten, zij lachte even hard mee. Ze werd hier als normaal mens behandeld en ontwikkelde een bijzondere relatie met haar collega’s, die erg beschermend over haar raakten. Uiteindelijk beseften die werknemers ook dat het leven maar kort is en dat je moet waarderen wat je in het leven hebt. Dat besef heb ik sinds Gerard is overleden elke dag.’
Veranderen in een groot bedrijf
Voor een mkb-bedrijf is het relatief makkelijk om de organisatiestructuur om te gooien van top-down-benadering naar zelfsturende teams. ‘Iedereen kent elkaar, weet van elkaar wat hij of zij doet en wat hun steentje bijdraagt aan de organisatie.’ Daar zit volgens Wormsbecher ook het knelpunt bij corporates, vaak hiërarchisch ingerichte en logge bedrijven. ‘Als werknemer ben je daar enkel een radartje in het geheel. Als je er niet meer zou werken, weet je niet eens wat voor impact dat zou hebben, waarschijnlijk niks. Dat geeft een gevoel van nutteloosheid en is niet motiverend. Werknemers, vooral millennials die nu de arbeidsmarkt betreden, willen het gevoel hebben iets bij te dragen aan de wereld en willen weten wat voor impact hun werk heeft. Wil je dit als groot bedrijf aanpakken, dan stel ik voor dat je bovenaan de organisatie begint met veranderen. Vaak gebeurt het nu andersom.’
