Leiderschap

Automatiseren draaide altijd om het optimaliseren van processen waarbij de mens werd vervangen door de machine. Het is dus niet zo heel gek dat veel CEO's bij het horen van de term AI denken aan mogelijkheide om de kosten omlaag te brengen. Echter, kostenreductie is niet te voornaamste reden om kunstmatige intelligentie toe te passen, blijkt uit onderzoek van Jacques Bughin en Eric Hazan, respectievelijk partner in Brussel en Parijs van McKinsey & Co. Bughin en Hazan ondervroegen 3.000 bestuurders uit 10 verschillende landen werkzaam in 14 branches naar hun houding ten opzichte van Artificial Intelligence. Wat bleek was dat uitvoerend bestuurders met weinig ervaring met AI het net zo vaak zagen als een techniek om kosten te besparen dan om de business uit te breiden. Bestuurders die wel ervaring hadden met AI noemden twee keer zo vaak groei als reden om het te te passen. De reden dat het toepassen van AI leidt tot meer business is vooral dat het leidt tot nog meer data en dus meer haakjes voor nieuwe kansen. Het heeft dus een sterk zichzelfversterkend effect. Data voedt AI en AI zorgt weer voor meer data. Bedrijven die serieus met machine learning aan de slag gaan, ervaren daardoor groei. Voorsprong op de concurrentie Bedrijven die nu al met AI aan de slag gaan ontwikkelen daarnaast een forse voorsprong op de rest. Ze maken beter gebruik van alle data die ze in huis hebben doordat ze bijvoorbeeld sneller verbanden kunnen zien dan de concurrent. Maar hun waardevolle databerg groeit ook nog eens exponentieel aan ten opzicht van de concurrentie. 'Achterblijvers zullen het steeds moeilijker krijgen om aan te haken', schrijven de onderzoekers. De allergrootste investeerders in machine learning zijn techreuzen als Amazon, Google, IBM en Facebook, worden daardoor snel machtiger. Wat opvalt is dat investeringen in AI vooral geconcentreerd zijn in de Verenigde Staten. '66 procent van de investeringen gebeurt door bedrijven in de VS. 17 door Chinese bedrijven', schrijven de onderzoekers. Die investeringen concentreren zich weliswaar bij de grote bedrijven in Silicon Valley, maar ook andere grote industriën zien de mogelijkheden. Met name in de financiële sector en in de automotive wordt kunstmatige intelligentie steeds vaker ingezet. In de financiële sector vooral om de service te verberteren en beter in te spelen op de wensen van de klant. In de automotive is het gebruik tweeledig. Aan de ene kant wordt AI ingezet voor het eigen proces - hier is dus wel degelijk in sommige gevallen sprake van kostenreductie. Maar de belangrijkste toepassing in de automotive is toch wel de ontwikkeling van de zelfrijdende auto.

Artificial Intelligence is een techniek om te groeien, niet om te bezuinigen

Veel ondernemers zien in Artificial Intelligence een kans om de kosten van de operatie naar beneden te brengen. Onderzoek wijst...

De zakenwereld is een ‘doe-wereld’. Een kracht die onder dreiging van een brandend platform – hoe ironisch – genaamd digitalisering al snel verandert in een beperking: topdown, urgentie-gedreven ingrijpen met beproefde methoden. Provocerend gezegd: als een kip zonder kop. Ik roep op tot ‘stop en denk!’ Gemakkelijk in een column. Maar er is moed voor nodig om in de ‘disruptieve kerk’ van de zelfverklaarde predikers van de vierde industriële revolutie te zeggen dat digitaal eigenlijk maar een slap aftreksel van analoog is, dat op zijn beurt weer een kopie van de werkelijkheid is. En dat het niet bepaald van wijsheid getuigt om technologie die vooralsnog niet tot productiviteitsstijging heeft geleid, tot heilige graal te verklaren. Plotseling is alles Digitaal. Onze strategie, onze transformaties, ons leiderschap, ja zelfs onze cultuur. En wat niet digitaal is, is dús achterhaald, traag, gedoemd te mislukken. Serieus? Ja, de VUCA-aanhangers zijn bloedserieus. Niemand trekt nog in twijfel dat de wereld Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous is, met digitalisering als drijvende kracht. Iedereen begint zijn jaarverslag, artikel of presentatie met ‘in een wereld waarin veranderingen sneller en ingrijpender zijn dan ooit’. Maar is dat waar? Of leiden we aan chronocentricity? Zijn we geobsedeerd met onze eigen tijd, er werkelijk van overtuigd dat de periode waarin wij leven de belangrijkste, meest dynamische periode ooit is? Vooral in de zakenwereld is die neiging groot. Een variant op deze vorm van chronocentrisme is om de eigen leeftijdsgroep superieur te achten aan andere: ‘de jeugd van tegenwoordig ontbeert arbeidsethos’ is een bekend voorbeeld van een uitspraak die voor het eerst gedocumenteerd is in de tijd van Socrates... Chronocentrisme laat geen ruimte voor historisch besef. Hoe ‘VUCA’ was het leven tijdens de industriële revolutie? En welke impact hadden technologische vernieuwingen als de boekdrukkunst, elektriciteit, riolering of de auto? De financiële crisis heeft ons geleerd dat de geschiedenis zich herhaalt en lessen bevat die ons vermogen risico’s te managen drastisch zouden kunnen vergroten. Maar gebrek aan zelfrelativering is een kenmerk van chronocentrisme. Wie beweert dat de wereld net zo goed CUSE is als VUCA, net zo goed Calm als Volatile, Unchanging als Uncertain, Simple als Complex en even Explicit als Ambiguous, kan rekenen op hoongelach. Is het tempo er niet behoorlijk uit? Robert J. Gordon (Rise and Fall of American Growth), bijvoorbeeld, beweert dat het laaghangende fruit al is geplukt en dat technologische vernieuwing vanaf nu traag zal zijn. Bovendien, door de eeuwen heen verandert er toch ook heel veel niet? Menselijke behoeften zijn behoorlijk stabiel, van brood op de plank, een dak boven ons hoofd en een gemeenschap om bij te horen tot bevredigende dagelijkse bezigheden en de ruimte om ons te ontplooien. En gelet op de stijgende levensverwachting slagen we – in ons deel van de wereld – steeds beter in de vervulling daarvan zonder gevaar voor eigen leven. Ook onze dagelijkse gewoonten zijn tamelijk veranderingsresistent. Wat we eten, hoe we ons kleden en verplaatsen. Overigens denk ik dat er voldoende – te veel! – plaatsen op de wereld zijn waar mensen ongezien zouden tekenen voor ons toch ietwat verwende VUCA-gevoel. Chronocentrisme gecombineerd met urgentie: een recept voor slecht doordachte verandering. Juist dat wat fundamenteel en stabiel is, wordt onvoldoende meegenomen. Het begint met tijd nemen. Voor helder denken. Wat is digitaal eigenlijk? En wat analoog? Is een platform niet eigenlijk een gemonopoliseerde virtuele marktplaats? En is digitale transformatie niet gewoon een ander woord voor automatiseren?

Waarom digitalisering vraagt om moedige ‘stop en denk!’ leiders

Het is moeilijk om in deze tijd even stil te staan aan na te denken als leider. Toch zouden we...

Er zijn eigenlijk twee opties, zo legt Wagner uit in de video. Of je motiveert je medewerkers om eerlijk te zijn door bijvoorbeeld een bonus uit te loven. Willen ze die ontvangen, dan moeten ze zich aan de gedragsregels houden van het betreffende bedrijf. Deze optie gaat er vanuit dat de medewerkers er persoonlijk andere waarden op na houden. Een andere optie is om als bedrijf mensen te zoeken die dezelfde waarden hebben. Mensen zijn namelijk intrinsiek gemotiveerd om zich aan de regels te houden. Zo blijkt uit onderzoek dat als mensen iets bereiken door de regels te breken, dat zij daar minder blij mee zijn dan als ze het hadden gedaan zonder de regels te breken.

Tedje: zo zorg je ervoor dat mensen eerlijk zijn

Tja, hoe weet je nu of je medewerkers eerlijk zijn? Uit onderzoek blijkt dat 1 op de 7 bedrijven in...

Hoewel Hans Fischer al een paar keer flink heeft moeten snijden in de kosten, staat hij ook bekend als een benaderbare manager. Hij bezoekt de fabrieken regelmatig en luncht met nieuwe medewerkers. Aad in ’t Veld van FNV Metaal over Fischer tegen het FD: ‘Ik weet zeker dat hij de hoogovens in IJmuiden een warm hart toedraagt. Hij houdt zijn hoofd koel en raakt nooit in paniek. En door zijn rust straalt hij bestuurlijke kracht uit.’ Geboren op de Nederlands-Duitse grens in Nijmegen, spreekt Hans Fischer zowel vloeiend Nederlands als Duits. Niet gek met Duitse ouders. Zijn opleiding was ook tweetalig: hij studeerde eerst werktuigbouwkunde aan de Universiteit van Eindhoven en behaalde later een doctorstitel in metaalbewerking aan de Technische Universiteit in Kaiserslautern. Begeleiding fusie Fischer begon zijn carrière bij Koninklijke Hoogovens, dat in 1999 fuseerde met Corus. Na die fusie verliet Fischer het bedrijf om bij het Duitse tech- en staalbedrijf Salzgitter aan de slag te gaan. Later komt hij te werken bij ThyssenKrupp, het bedrijf waar Tata Steel nu mee gaat fuseren. Daar was hij baas over de Amerikaanse activiteiten. In 2012 keert Fischer terug naar Tata Steel. Hij heeft ambitieuze plannen om het bedrijf futureproof te maken. Kunstmatige intelligentie is daar een cruciaal onderdeel van, zo zegt hij tegen het FD. Het is nodig om een sterkere internationale concurrentiepositie te krijgen, want het is zwaar voor Tata Steel in de branche, evenals voor de concurrenten. Tata Steel Om diezelfde reden gaan Tata Steel Europe en ThyssenKrupp nu fuseren. Zij maakten de fusie bekend in een persbericht vanochtend. Ze stuitten nog wel op verzet van de COR, die bang is voor banenverlies. Daarover werd nog niks bekend gemaakt in het persbericht. Wel dat het nieuwe fusiebedrijf miljoenen gaat besparen door onder andere het samenvoegen van de researchafdelingen. Tata Steel wist dit jaar een plek te veroveren in de beste 500 bedrijven van Nederland, een jaarlijkse lijst van MT. Bekijk hier het profiel van Tata Steel of hier de volledige MT500-lijst.

In het nieuws: Hans Fischer (CEO Tata Steel Europe)

Het Nederlandse maakbedrijf Tata Steel wil fuseren met Duitse branchegenoot ThyssenKrupp. CEO Europe bij Tata Steel, Hans Fischer (61), is...

Een lesje cash management van Richard Branson

Zakenman Richard Branson incasseerde 250 miljoen euro met de verkoop van zijn aandelen in Virgin Atlantic aan Air France-KLM. Een...

Verbeter de integriteit op de werkvloer met een goede brainstorm

Met gamification kun je de integriteit op de werkvloer verbeteren. Steek wel voldoende tijd in de brainstorm die vooraf gaat...

De Amerikaanse onderzoeker Amy Cuddy sprak in een TED-talk in 2012 over de ‘power pose’. Meer dan 43 miljoen mensen bekeken de video sindsdien. Cuddy stelde dat een krachtige houding aannemen voor ongeveer 2 minuten een verandering in je leven teweeg kan brengen. De redenering was dat een krachtige houding succes brengt. Zij baseerde haar theorie op een onderzoek van Harvard University uit 2010. Het zou vooral werken voor mensen die arm zijn of een lage sociale status genieten. Ook net voor een sollicitatiegesprek zou het helpen om jezelf even ‘groter te maken’, door bijvoorbeeld over een tafel te leunen en je vingertoppen te spreiden. Op die manier zou je zelfverzekerder het gesprek in gaan en daardoor ook meer succes hebben. Niet succesvol Nieuwe onderzoeken laten nu zien dat een krachtige houding niet perse invloed heeft op je succes. De studies konden de resultaten uit 2010 namelijk niet nabootsen. ‘Er is op dit moment nauwelijks een reden om te blijven geloven dat het aannemen van deze posen een betekenisvol effect zal hebben op het leven van mensen’, stelt onderzoeker Joseph Cesario. De onderzoekers testten de power pose onder andere in spelvorm. Ze lieten een aantal van de proefpersonen power poses aannemen, vlak voordat zij in een gesprek moesten gaan onderhandelen. Dat leverde geen betere prestaties op dan de mensen die van te voren geen power pose hadden aangenomen. Ook onderzoeker Dana Carney, die destijds samenwerkte met Amy Cuddy, komt terug op haar eerdere verhaal. ‘Door bewijs dat de afgelopen jaren is verzameld, is mijn kijk op de zaak veranderd (…) Ik geloof niet dat power pose-effecten echt bestaan.’

Je wordt niet succesvoller van een ‘power pose’

Benen stevig op de grond zetten en je armen in je zij: de bekende power pose. Toch kunnen we daaraan...

#1 Buitenlandse overnames Het is met Nederlandse maakbedrijven soms net als met voetballers. Op het moment dat ze echt op het punt van doorbreken staan, komt er een grote strategische buitenlandse partij langs om het bedrijf op te kopen. Dat komt mede, zo stelt Bas de Haan van financieel adviseur MBCF Corporate Finance en samensteller van de lijst, doordat Nederland zelf te weinig grote industriële bedrijven heeft die kunnen consolideren. Er is slechts een handjevol ‘topclubs’ dat in staat is om zelf grote strategische overnames te doen in de sector. VDL is er een. Aalberts, dat in 2016 zes internationale overnames deed, een ander. Een van de grote overnames in 2017 was die van Vanderlande, de wereldmarktleider in bagagebanden voor vliegvelden, dat voor 1,16 miljard euro werd gekocht door Toyota Industries. Vanderlande was met een omzet van 1,2 miljard euro onze Maakindustrie 100-lijst allang ontgroeid – wij leggen de omzetgrens bij 500 miljoen euro. Maar ook een aantal bedrijven dat op de shortlist voor onze top 100 stond, kwam in buitenlandse handen. Orlaco, producent van camera’s voor voertuigen, werd verkocht aan Stoneride (VS), FPH (verpakkingen) kwam in handen van het Spaanse Saica, Groeneveld (lagers) werd verkocht aan Timken (VS), Solidpack werd verkocht aan het Begische VPK en papierfabrikant Van Houtum is voortaan een dochter van het Duitse WEPA. #2 Afhankelijkheid Als ASML niest, zijn er heel wat bedrijven in Nederland verkouden. Gelukkig gaat het de chipmachinefabrikant in Veldhoven voor de wind. Prodrive (10), AWL (20), KMWE (37), Neways (63) en NTS (71) zijn allemaal toeleveranciers die in meer of mindere mate afhankelijk zijn van de orderportefeuille van ASML. ASML groeide het afgelopen jaar met 8,1 procent, de toeleveranciers profiteerden daar in grote mate van. Hun omzet nam met maar liefst 14,8 procent toe in 2016. Keerzijde van de medaille is wel dat omdat ASML zelf bijna monopolist is op de wereldmarkt, het voor de toeleveranciers heel lastig is om te diversifiëren en risico’s te spreiden. #3 Private equity met zitvlees Private equity heeft een slechte naam. Ze zouden bedrijven uitknijpen als een tube tandpasta door ze op te zadelen met een hoge schuld in plaats van voldoende te investeren. In de maak blijken veel durfinvesteerders zich echter heel anders te gedragen. 27 bedrijven in onze lijst hebben een durfinvesteerder aan boord. Ze presteren niet slechter of beter dan andere bedrijven in de lijst die voornamelijk in handen zijn van families of een beursnotering hebben. De investeerders blijven in elk geval lang eigenaar. In de zakelijke dienstverlening geldt vaak de regel dat men er na vijf jaar uit wil. Bij maakbedrijven hebben ze zitvlees. Tien jaar is geen uitzondering. Egeria, een van de actiefste partijen met belangen in vier bedrijven in de lijst, zit bijvoorbeeld al sinds 2005 in SIF Group. Vorig jaar ging SIF naar de beurs, niet omdat Egeria per se wilde cashen, maar omdat SIF een maatje te groot was gegroeid en relatief een te groot onderdeel in de portefeuille was geworden. Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een abonnement op MT of koop een los nummer.

5 trends in de Nederlandse maakindustrie

De bedrijven in de Maakindustrie 100 vormen de ruggengraat van de Nederlandse industrie. En het gaat goed met ze. Het...

Tijdens een college aan The School of Life spreekt de Brit Alain de Botton over pessimisme. Dat zouden we eens wat meer moeten doen, vindt hij. ‘We leven in een tijd van zelfhulpboeken. Daarin wordt ons verteld dat iedereen met een laptop en een garage de nieuwe Bill Gates kan worden. Het ligt er maar aan hoezeer je het wil’, legt De Botton uit. Falen Onze verwachtingen van onszelf zijn veel te hoog geworden. Dat leidt tot constante teleurstelling. ‘Het is helemaal niet waar dat iedereen de nieuwe Bill Gates kan zijn. Dat is hartstikke moeilijk. De kans dat je faalt is vele malen groter, en dat neem je jezelf dan ook nog kwalijk. Want in een tijd van succes is het je eigen schuld als je faalt.’ Pessimisme De oplossing volgens de filosoof: word meester van pessimisme. Verwacht veel minder van jezelf en de omgeving, dan wordt de teleurstelling ook veel minder. Hij geeft als voorbeeld: ‘Neem ’s ochtends de dag door in je hoofd, met alle mogelijke rampscenario’s. Die zullen waarschijnlijk niet gebeuren, maar mocht het wel zo zijn, dan ben je voorbereid.’

Alain de Botton: ‘We kunnen niet allemaal de nieuwe Bill Gates zijn’

We zijn veel te optimistisch tegenwoordig. En doordat ons verteld wordt dat we de nieuwe Bill Gates kunnen zijn, verwachten...

Maarten de Vries, veel Nederlandser wordt een naam niet. Toch ziet de nieuwe CFO van AkzoNobel zichzelf niet zo. Hij heeft meer met Azië. Dat komt door de tien jaar dat hij in Taiwan zit als CFO voor Philips Taiwan. Zo zegt hij in Management Scope: 'Aziaten zijn opportunity driven. Ze kijken vooruit en zien vooral kansen in plaats van problemen. Zelf ben ik de wereld ook door die bril gaan bekijken.' In Taiwan ontmoet hij ook zijn vrouw met wie hij twee kinderen krijgt. Nooit meer naar huis Zelf dacht De Vries dat hij nooit meer terug zou komen naar Nederland. Maar het aanbod dat de toenmalige CEO van Philips, Jan Hommen, hem deed, kon hij niet weigeren. Hij wordt CFO van de Domestic Appliances divisie en later CFO van Consumer Electronics, dat toen de grootste divisie van Philips was. In 2011 gaat hij weg bij Philips om CEO te worden bij TP Vision, een joint venture tussen Philips en het Hong Kongse bedrijf Display Vision op het gebied van televisies. Na zijn periode bij het televisiebedrijf wilde De Vries aanvankelijk weer ergens de baas worden. Maar het aanbod van Tex Gunning was te aantrekkelijk: 'Er was sprake van een turnaround en transformatie en een CFO-functie die heel breed is. Mijn taken omvatten finance, IT, purchasing, real estate en global business services. In deze rol kwamen al mijn ervaringen samen, dat maakte het interessant en was een reden om er met volle overtuiging in te stappen,' zegt hij erover in CFO Magazine. Financieel gezond Als CFO bij TNT Express moet hij het bedrijf weer financieel gezond maken. Een lastige klus. In hetzelfde interview in Management Scope zegt hij daarover: 'Jarenlang was er te weinig geïnvesteerd in de core business van het bedrijf, namelijk IT en ons Europese netwerk. In plaats daarvan had het bedrijf geïnvesteerd in emerging markets en daardoor veel geld verloren. De organisatie kachelde steeds verder achteruit.’ De Vries is als CFO nauw betrokken bij de verkoop van TNT Express aan de Amerikaanse pakjesvervoerder FedEx. Dat legt hem geen windeieren, de verkoop van zijn aandelen en de vertrekpremie leveren hem bijna 1,5 miljoen euro op. Een jaar Na TNT Express gaat De Vries in januari 2017 aan de slag als CFO bij het beursgenoteerde trustkantoor Intertrust. Hij zal er precies een jaar zitten. Op 1 januari verruilt hij Intertrust voor AkzoNobel. AkzoNobel zit in roerig vaarwater. Het bedrijf verloor binnen een jaar de topman en de CFO. Het sloeg drie vijandige biedingen af van de Amerikaanse concurrent PPG. Daarop kreeg het bedrijf te maken met een opstand van de aandeelhouders, onder leiding van activistische belegger Elliott. Om de aandeelhouders te bezweren heeft AkzoNobel aangekondigd meer dividend uit te keren en de chemietak af te splitsen.

In het nieuws: Maarten de Vries (CFO AkzoNobel)

Hij zit nog geen jaar bij financieel dienstverlener Intertrust, maar nu vertrekt CFO Maarten de Vries (55) naar AkzoNobel om...

Deze bedrijven leiden samen medewerkers van de toekomst op (video)

ROC West-Brabant wil hun opleidingen laten aansluiten op de praktijk. Voor de facilitaire opleiding hebben ze daarom een bijzondere verhouding...

Ben jij aan het ondernemen, of doe je aan show business?

Ondernemers die hun succes afmeten aan dure auto's en maatpakken doen aan show business, schrijft gastblogger Joost Diepenmaat. En dat leidt...

David Allen: ‘Plan op de natuurlijke manier en creëer ruimte’

De hele dag door krijgen we te maken met projecten, problemen of situaties die energie slurpen. Hoe kunnen we zo...

Leeftijd is een omstreden begrip. Ik heb vaak rare opmerkingen naar mijn hoofd gekregen omdat ik op 23-jarige leeftijd het bedrijf van mijn vader overnam. Ik kreeg direct dertig man onder mij, met de bijhorende verantwoordelijkheden. Sommige klanten vonden het gewoon lachwekkend, terwijl je in onze huidige internetcultuur met veel jonge IT-directeuren (zoals Marc Zuckerberg) wel wat meer begrip zou verwachten. Niet alleen bij de overname van de zaak werd mijn leeftijd bekritiseerd. Dezelfde weerstand voelde ik toen ik mijn huis bouwde, deelnam aan een oldtimerrally en bij een makelaar appartementen ging bezichtigen. Ik voldeed niet aan het stereotiepe beeld dat bestond bij potentiële klanten. Ik was gewoonweg te jong. Ik ben niet de enige die af en toe gefrustreerd raakt over de vooroordelen omtrent leeftijd. Astrid Homan, professor aan de Universiteit van Amsterdam, onderzoekt de uitdagingen waar jonge managers voor staan. Uit haar studies blijkt dat jonge leidinggevenden vaak worden afgewezen vanuit het vooroordeel dat ze gebrek aan expertise en kennis hebben. Die afwijzing heb ik ook vaak meegemaakt. Heel vervelend, maar het heeft mij wel sterker gemaakt. Het idee achter het vooroordeel is dat jonge bazen nog niet hard genoeg hebben gewerkt voor hun positie als leidinggevende. Hun aanstelling wordt als niet legitiem gezien en met moeite geaccepteerd door derden. Jongere leidinggevenden hebben nog niet de leeftijd bereikt waarop men er automatisch van uitgaat dat je genoeg status, ervaring, overwicht en kennis hebt verkregen. De eerste indruk die de omgeving van een ‘te jonge’ baas heeft, is moeilijk te beïnvloeden. Vaak krijg je allerlei onbeschofte opmerkingen naar je hoofd met de benadrukking dat je wel erg jong bent. Daarvoor heb ik inmiddels een standaardantwoord: “Oud word je vanzelf, dat is een van de weinige dingen in het leven waar je echt niks voor hoeft te doen.” Meestal krijg ik dan een glimlach terug, of de vraag: “Hoe oud bén jij eigenlijk?” – “Gelukkig net meerderjarig.” Jonge leidinggevenden moeten zich dubbel bewijzen. Homan spreekt zelfs over de noodzaak van een andere vorm van leiderschap. Dit kan een meer doordacht strategisch beleid zijn om als jonge directeur het overwicht te houden, of een stelselmatige aanpak. De jonge baas heeft het moelijker om zijn team aan te sturen en moet een gerichte leiderschapsstijl kiezen en zich hier consequent aan houden. Het is zonder meer moeilijker om een jongere baas te zijn, dat valt niet te betwisten. Het succes van de jonge hond Het valt niet mee om als snotneus zelf je positie als directeur te erkennen en te accepteren. Maar als je zelf ook zo’n jonge ondernemer bent, verlies dan niet je voorsprong uit het oog. Als puppy sta je onbevangen in het zakenleven en kijk je automatisch verder dan het vakgebied waarin je terechtgekomen bent. Je durft meer uitdagingen aan en hebt niet de belastende rugzak van een carrière met teleurstellingen en gemiste kansen in het bedrijfsleven. Met een frisse kijk begin je aan een enorme uitdaging. Het is te eenzijdig gedacht als je jonge honden enkel het voordeel van handig omgaan met IT en smartphones toedicht. Dat is gewoon te kort door de bocht. Enthousiasme, een open mind en een goede opleiding zijn troeven die ongelofelijk nuttig kunnen zijn in een vastgeroeste organisatie. Een jonge baas kan beter inspelen op veranderende markten, crisissituaties en een bedrijfsleven dat continu transformeert. Tijdens hun opleiding hebben de puppy’s geleerd dat banken failliet kunnen gaan, dat het niet meer gegarandeerd is dat pensioenmaatschappijen uitbetalen, dat de rente tot onder nul kan zakken en dat er na 2008 nog ontelbare crisissen gaan volgen. Dit is een ander wereldbeeld, maar wel een zeer realistische invalshoek om een bedrijf te leiden. Jonge bazen houden frequenter overleg, luisteren meer en zijn oprecht geïnteresseerd in het privéleven van hun personeel. Ze scoorden zeer hoog in het leiderschapsonderzoek van de KU Leuven. Jana Deprez, een van de onderzoeksters, was zelfs verbaasd over de grote prestaties. De leiderschapsstijl van de jongere baas wordt als bijzonder positief ervaren, zowel in het takenpakket (de expertise van de directeur) als op relationeel vlak (baas-werknemerrelatie). De jonge leidinggevende heeft meer aandacht voor de wensen van de medewerkers en communiceert zijn visie duidelijker. Hij heeft een actievere rol als baas, hij wil weten wie zijn mensen zijn en wat ze van hem verwachten. Hoe de jongere baas zijn rol invult, is afhankelijk van het bedrijf. Er wordt welbewust meer tijd besteed aan leidinggevende taken, zoals het voeren van functioneringsgesprekken en informele gesprekken met het team. De jongere baas is meer gericht op het behalen van goede resultaten. Hij heeft met overtuiging gekozen voor zijn leidinggevende functie en is niet als logisch gevolg van het beklimmen van de carrièreladder op deze plaats beland. Die bewuste keuze zorgt voor extra motivatie om helemaal voor de functie te gaan. Maar onderlinge verschillen blijven altijd bestaan. Je mag niet zomaar spreken van generatiebrede eigenschappen. Leeftijd op zich is geen indicator voor iemands kwaliteiten. Een jonge hond is niet automatisch een goede leidinggevende. Leidinggeven op jongere leeftijd is zwaar, maar dat wil niet zeggen dat je niet succesvol kunt zijn. Ik heb het als jonge ondernemer best heavy gehad. Zo heb ik echt voor mijn functie moeten knokken. Het is dubbel zo hard werken om serieus te worden genomen. Wel zie ik het als een enorme voorsprong om zo jong te starten. Beter jong geleerd dan oud gedaan. Soms is de situatie er gewoon naar dat je op jonge leeftijd een hoge positie krijgt. Je gaat er dan voor, ongeacht je leeftijd. Zo’n kans laat je niet liggen, al is het voor jezelf lastig om je eigen positie te accepteren. Op mijn dertigste ben ik nog steeds jong, alleen heb ik intussen wel geleerd om mijn positie te aanvaarden. Ik weet dat ik overwicht heb en dat mijn team mij respecteert. Ik heb voor een zware weg gekozen, maar het heeft mij enorm veel gebracht. Ondertussen heb ik veel kunnen opbouwen met mijn bedrijf. Terwijl andere 30-jarigen net starten met hun bedrijf, kan ik de volgende stap al zetten. Wacht niet te lang met het waarmaken van je dromen. Ik wens iedereen veel tijd toe, maar dat is nu eenmaal een schaars goed. Ik heb in ieder geval een stukje tijdspanne gewonnen door zo jong te starten. Die tijd neemt niemand mij meer af. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Hoezo te jong?

Jonge ondernemers aan de top van een bedrijf hebben het vaak zwaar, stelt columnist Kristel Groenenboom. Veel (oudere) werknemers vragen...

In het nieuws: Marc Duijndam (Funda)

De Amerikaanse investeerder General Atlantic toont interesse in online woonplatform Funda. Maar volgens Funda zijn er geen plannen om het...

Dieseko Group kwam de crisis te boven met diversificatie

Wanneer Dieseko‐directeur Ton Kraak door de productiehal loopt waar zijn machines gebouwd worden, begint hij meteen enthousiast te wijzen en...

Artificial Intelligence (AI) kan de kosten van marktonderzoek enorm reduceren. Computers verwerken data en doen geautomatiseerde voorspellingen. ‘We hebben bij Insites Consulting het experiment gedaan en in een community een bot de vragen laten stellen. De efficiëntie nam met 70 procent toe. Onder meer omdat we computers op basis van woordkeuze konden laten voorspellen of mensen nog verder zouden deelnemen. Daardoor was er minder verloop en dus meer participatie’, zegt Niels Schillewaert, managing partner en co-founder bij InSites Consulting. ‘Maar om bijvoorbeeld humor of ironie te interpreteren, om gedrag te verklaren en te begrijpen, hebben we mensen nodig. Mens en machine samen kunnen enorm efficiënt zijn: machines nemen de repititieve taken over en de mens krijgt ruimte om creatief bezig te zijn. Het ad hoc onderzoek in marketing verdwijnt, maar verklarend onderzoek zal belangrijker worden’, aldus Schillewaert. Data rich, insight poor Door de digitalisering wordt marketing steeds meer datadriven. Facebook en Spotify zitten op een constante en omvangrijke datastroom. ‘Als ze een nieuwe feature willen introduceren kunnen ze die heel snel gericht testen op een klein publiek en zien ze ook instant wat werkt en niet werkt. Die evolutie zal marktonderzoek en marketing zoals we het kenden definitief veranderen.’ Organisaties hebben massa’s interessante data voorhanden via hun eigen Facebookpagina en Google Analytics. Keerzijde van de medaille: marketeers hebben het idee dat ze alles weten en denken minder research nodig te hebben. Dat is een vals gevoel, waarschuwt Niels. ‘De data die we online binnen krijgen is niet altijd even betrouwbaar én social is niet de hele wereld. We zijn data rich, maar insight poor. De uitdaging zal zijn om de online en offline datastromen samen te brengen én daarmee de brug naar sales te slaan, door die data te koppelen aan koopgedrag.’ Kwaliteit Een andere uitdaging is de kwaliteit van data. Er is veel data beschikbaar, maar ze is niet altijd even kwalitatief. Vorige week nog kwam uit dat Facebook het bereik van hun adds stelselmatig overdrijft om adverteerders te lokken. In de VS bleken ze in een bepaalde leeftijdscategorie meer Amerikanen te bereiken dan dat er in werkelijkheid zijn. ‘Zijn we tevreden met data die 60% correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan 75% van de kost kunnen bemachtigen?’ Dat terwijl het amper een jaar geleden is dat uitkwam dat Facebook de tijd die een gemiddelde gebruiker spendeert aan het bekijken van advertenties opblaast. Facebook telde elke video-advertentie die gedurende minstens drie seconden bekeken werd, mee als een ‘view’ waarvoor het de adverteerder een vergoeding kon aanrekenen. Facebook gaat voor gegevens als de locatie, leeftijd etc. van zijn leden trouwens enkel af op de informatie de leden zelf opgeven en controleert die data niet. ‘Wie een marktonderzoek leidt, moet ook aan risk management doen: zijn we tevreden met data die 60 procent correct is, maar die we op de helft van de tijd en aan 75 procent van de kost kunnen bemachtigen?’, zegt Schillewaert. Hoe kunnen we waken over de correctheid van onze data als we er volledig afhankelijk voor zijn van Facebook of Google? ‘Er zal met de tijd een zekere openheid komen’, weet Schillewaert. ‘Het is een zelfregulerend mechanisme en daarnaast zorgen organisaties als Esomar, dat wereldwijd marktonderzoek en data-analyse promoot, voor guidelines en educatie.’ Dergelijke instanties zullen overal opduiken om de bereikcijfers die bedrijven voorhouden, door een onafhankelijke instantie te laten controleren.

Het tijdperk van de klassieke marketeer is voorgoed voorbij

'Telefonisch onderzoek en brand tracking staan onder zware druk, omdat het met AI efficiënter en goedkoper kan’, zegt Niels Schillewaert,...

Werk gedaan krijgen? Stop met focussen

Focus lijkt hét toverwoord dat je verder brengt: als je maar genoeg aandacht besteedt aan één doel dat je heel...

‘Millennial onderschat het probleem van robotisering arbeidsmarkt’

Millennials zien technische ontwikkelingen als robots en artificial intelligence (AI) volgens onderzoek eerder als een verrijking van hun baan dan...

Hoi pappa, Ik moet een werkstuk maken over het broeikaseffect. Nou moeten we aan onze pappa’s en mamma’s vragen wat zij op hun werk doen tegen dat effect. Mamma’s bazen doen heel veel, zegt ze. Ze gebruiken spaarlampen en hebben de verwarming teruggezet naar 16 graden. Wat doen jullie op het werk, pappa? Groetjes! Bas Hoi pappa, Heb je me mailtje gelezen, pappa? Waarom mail je niks terug? Groetjes! Bas Ha die Bas! Sorry, Bas, maar ik had een meeting, en toen nog een meeting, nou zo ging dat maar door, dus zie ik nu pas je mailtjes. Ja, op pappa zijn bedrijf doen we van alles om die klimaatverandering tegen te gaan. Onze raad van bestuur – dat zijn zeg maar de bazen van pappa – heeft nu zelfs in het jaarverslag laten opnemen dat ze érg ongerust zijn over ons klimaat. Heb je hier wat aan, Bas? Groetjes! Pappa Bob Hoi pappa, Mamma zegt me dat ik je moet vragen of je beter kunt uitleggen wat de raad van bestuur dan precies gaat doen. En ik moet ook nog vragen of je nog in die Audi A6 rijdt, want dat is volgens haar een benzineslurper en dat is heel slecht voor ons klimaat. Groetjes! Bas Hoi pappa, Heb je mijn laatste mailtje niet gelezen, pappa? Waarom antwoord je nou niet? Groetjes! Bas Ha die Bas, Nou had pappa ineens wéér een meeting, onverwacht. Hij moest snel de cijfers doornemen voor 2018, want de raad van bestuur blijft die maar afkeuren. Maar nu ben ik er weer. Kijk eens Bas, je moet wel zélf vragen stellen, want nu doet mamma dat allemaal en dat is natuurlijk niet de bedoeling. Bovendien werkt mamma bij Shell en die kunnen volgens mij wel wat meer doen aan ons klimaat dan spaarlampen indraaien en de verwarming op 16 graden zetten! Groetjes, Pappa Bob Hoi Pappa, Mamma zegt dat Shell heel veel doet aan alternatieve brandstoffen en dat dat heel goed is voor het milieu. Mamma zegt ook dat als pappa wil wijzen hij dat maar naar Exxon Mobil moet doen, want dat zijn volgens mamma mensen die heel slechte dingen doen met ons milieu en ze zegt dat jullie daarvoor werken pappa. Ik zei haar dat pappa zoiets nooit zou doen en toen lachte ze een beetje gemeen. Maar dat doe jij toch niet, pappa? Groetjes! Bas Hoi Bas, Nou, dat is wel flauw van mamma, hoor. Ze doet nou net of Shell heel netjes is voor het milieu en dat is helemaal niet zo. Anders moet je mamma maar eens vragen hoe dat ook alweer in Nigeria zat. Ja, pappa’s bedrijf werkt héél soms voor Exxon Mobil, maar dat doet bijna iedereen, want dat is echt een héél groot bedrijf, véél groter dan Shell. Groetjes, Pappa Bob Hoi pappa, Mamma zegt dat de bazen van Exxon Mobil helemaal niks om het milieu geven. Je moet echt heel boos worden als je ze ziet, pappa! Groetjes! Bas Hoi pappa, Heb je mijn mailtje gelezen, pappa? Heb je die mensen van Exxon Mobil al gesproken? Groetjes! Bas Ha die Bas! Sorry, ik was weer even in een meeting. Bas, luister eens: pappa komt die bazen van Exxon Mobil nooit zelf tegen. Dus ik kan ze ook niet vragen of het nou klopt wat mamma over ze zegt. Zal ik je trouwens iets leuks vertellen? Toen pappa en mamma nog getrouwd waren, reden we een keer door Frankrijk. Mamma zat achter het stuur en de benzine was bijna op. En het enige pompstation dat ze kon vinden was er een van… Exxon Mobil! Ja, toen moest pappa héél erg lachen en werd mamma héél boos op pappa! En nou moet ik weer een bilateraal in, Bas! Groetjes, Pappa Bob Hoi pappa, Mamma las net jouw mailtje en nou is ze weer heel erg boos. Ze zei dat je zeker weer een bilateraal met Heleen in moest. Wie is dat, pappa? Groetjes! Bas Hoi pappa, Waar ben je nou pappa? Ben je nog steeds met Heleen bezig? Mamma zegt dat we het verder wel zonder jou afkunnen. Doei, pappa! Bas

Bob probeert het klimaat te redden

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Dit keer probeert hij zelfs om een beetje de...

Leiderschapsdenkers #3: Zo kom je beter aan je eigen doelen toe

‘Door de hectiek en de waan van de dag, kom ik eigenlijk nooit aan mijn eigen doelen toe.’ Herkenbaar? In...

Winkelmand

Recente artikelen