Leiderschap

Jan van Setten, leiderschap, niveaus, respect, medewerkers, veranderen, overtuigen

Jan van Setten #1: Zo bereik je het hoogste niveau van leiderschap

Wie goed leiding wil geven, moet zichzelf blijven ontwikkelen. Volgens veranderingsdeskundige Jan van Setten kun je doorgroeien in vijf niveaus...

Hugo de Koning (YoungCapital): ‘Er zit totaal geen innovatie bij Randstad en Manpower’

YoungCapital gedijt prima als internetbedrijf in een ouderwetse recruitmentwereld, vertelt medeoprichter Hugo de Koning in gesprek met Sprout-hoofdredacteur Remy Ludo Gieling. 'Randstad,...

Ondanks dat hij al jarenlang multimiljonair is, weet raad van bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar DSW Chris Oomen ook wat het is om arm te zijn. Chris Oomen komt uit een katholiek gezin in Den Haag, waar hij woonde met zijn ouders en negen broers en zussen. Zijn vader werkte als secretaris en penningmeester bij de Koninklijke Vereniging het Nederlandse Trekpaard. Op die manier spaarde hij voor de studie van zijn kinderen. Zoon Chris deed ook wel eens een klusje met paarden: hij ging op zijn 19e zelfs naar Marokko om een Haflinger-paard aan te bieden aan koning Hassan. Dat harde werken en een gevoel van ongelijkheid dankt hij uit die tijd, maar neemt hij nu mee naar het kantoor van een van de kleinste zorgverzekeraar van Nederland: DSW. Eigenlijk wilde Oomen vanwege zijn wiskundeknobbel medicijnen gaan studeren, maar zijn vader kon niet goed tegen bloed. Dus werd het farmacie en rechten in Leiden. Tijdens zijn studentenperiode richtte Oomen samen met een huisgenoot al een uitzendbureau op, dat voortvloeide uit de wens van studentenverenigingsleden om werk te vinden. DSW Sinds 1979 werkt Oomen bij DSW. Hij begon er als apotheker en klom via hoofd van de medische dienst op naar bestuursvoorzitter. In zijn avonden was hij destijds nog betrokken bij andere bedrijven, onder meer in kantoormeubelen en de handel in derivaten. Een groot deel van zijn fortuin is daaraan te danken. Zijn vermogen werd in 2015 door Quote geschat op zo’n 165 miljoen euro. Sinds een paar jaar geeft hij zijn jaarsalaris weg aan de Voedselbank. Daarover zegt hij tegen RTL: ‘Ik doe het niet om mezelf beter te voelen. Het is ook niet vanwege een christelijke overweging. Ik heb genoeg inkomen, dus waarom zou ik het niet weggeven? Ik werk niet voor het geld. Dat hoef ik al twintig jaar niet meer, dus waarom zou ik niet iets nuttigs met mijn vermogen doen?’ Koppigheid Oomen staat bekend als iemand met een passie voor zijn klanten. Mark Janssen, bestuurslid van de Sint Franciscus/Vlietland Groep: ‘Je kunt goed zaken met hem doen, zolang je maar aantoont dat het in het voordeel is van de klant. Chris is namelijk enorm gedreven om het belang van zijn verzekerden te verdedigen.’ Zijn koppigheid en overtuigingen zorgen nog wel eens voor aanvaringen in de branche. Oomen staat bekend als iemand die vecht voor betaalbare zorg en het verkleinen van het financiële gat tussen chronisch zieken en gezonde mensen. Oomen komt namelijk regelmatig in het nieuws met een kritische mening over zijn concurrenten. Daarvoor werd hij door André Rouvoet, voorzitter van Zorgverzekeraars Nederland, al eens op zijn vingers getikt in een uitgelekte brief. Rouvoet schreef onder meer: 'De opstelling van DSW en de wijze waarop u zich nu meermalen publiekelijk over de branche en de collega's heeft uitgesproken, roepen de vraag op hoe u zelf uw positie binnen de vereniging ziet.’ In een interview met RTV Rijnmond zegt Oomen dat hij een typische dwarsligger is, altijd al geweest. ‘Ik ben niet iemand die eindeloos compromissen gaat sluiten. Ik heb een idee en ik denk dat het zo moet. En dan wil ik dat niet laten verwateren met een ander idee waardoor het uiteindelijk net niks meer is.’ Premie DSW staat inmiddels bekend als de voorloper van zorgverzekeraars, die jaarlijks als eerste hun nieuwe premies bekend maken. Dit jaar verlaagt DSW de premie met 0,50 eurocent per maand. Op jaarbasis scheelt dat zes euro. Niet veel, maar opvallend als je bedenkt dat de politiek een stijging van 80 euro op jaarbasis had verwacht. Oomen stelt dat de berekening in de Miljoenennota te hoog is. Het beeld zou zijn ‘kostendaling’ in plaats van kostenstijging. Daarom verlaagt DSW ook het eigen risico voor de verzekerden naar 375 euro in plaats van 385 euro per jaar. In de komende paar weken maken ook de andere zorgverzekeraars hun premies bekend.

In het nieuws: Chris Oomen (directeur DSW)

Zorgverzekeraar DSW is weer voorloper als het gaat om het bekendmaken van de premie, die iets zal dalen komend jaar....

Patiënten zo goed en efficiënt mogelijk helpen? Zo doet Westfriesgasthuis dat (video)

De patiënt zo goed efficiënt mogelijk door het zorgproces helpen: dat is het doel van het Westfriesgasthuis. Ze werken daarom...

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’

Ruzie maken, we ontkomen er niet aan. Maar hoe doe je dat zo constructief mogelijk? Conflictbemiddelaar Louise Dancet geeft tips....

Beleef mee hoe Pascal Ontijd (SnappCar) een nieuwe startup uit de grond stampt

Na zijn vertrek bij SnappCar staat Pascal Ontijd op het punt om een compleet nieuw bedrijf uit de grond te...

Deuken rijden en dergelijke : Ga je het eerlijk op de zaak vertellen als je een deuk hebt gereden? Of steek je dat krasje in de doofpot? Heb je jezelf als directeur nu ook schuldig gemaakt aan bedrijfsschade veroorzaken of kan je nog steeds je personeel op het matje roepen als ze met de heftruck een steunpaal van het gebouw rammen? Een lastige kwestie! Een zakenrelatie komt bij ons op bezoek om een containertje te komen halen. Hij heeft altijd de gewoonte om nogal hard de oprit op-en af te rijden. Niet het perfecte voorbeeld rijgedrag voor een eigenaar van een aanzienlijk transportbedrijf. Ook dit keer verliet hij in allerhaast ons kantoor. Al telefonerend stapt hij in zijn auto met volle gas achteruit. Enkel stond het stambeeld van mij en mijn vader in de weg. Met volle vaart knalt hij tegen ‘ de ijzeren versie’ van mijn vader aan. Kwaad stapt hij uit zijn auto, terwijl wij verbaasd uit het raam staan te kijken. Woedend schopt hij een extra keer tegen zijn bumper, zodat deze nog schever aan zijn auto hangt en stapt weer in zijn auto. Op het beeld is geen schrammetje te bekennen , enkel een beetje verf van de bumper van zijn BMW. Diezelfde week kom ik de relatie weer tegen op een receptie. ‘ Zo, jij was ook snel vertrokken’, grapte ik. ‘ Nee, jullie maar lachen achter dat raam.’, antwoorde hij terug. ‘ Ik moet wel zeggen dat mijn vader overeind bleef staan. Maar die BMW van jou was er slechter aan toe.’, ik kon het niet laten hem wat te plagen. ‘Ja, dat is waar. Enkel heb ik net een nieuwe wagen besteld en deze auto al verkocht. Nu zit ik met die stomme deuk.’ ‘En, heb je het op de zaak verteld?’ ‘ Je denkt toch niet dat ik gek ben. Ik heb gezegd dat een vrouwtje tegen mij is aangereden en weggereden is zonder schadeformulier in te vullen.’ ‘ Ja, dat geloven ze vast bij jouw op de zaak? Hopelijk roddelt mijn personeel niet tegen die werknemers van jou’, roep ik terug. Lekke band Hoe los je zo’n gênante situatie op? Als je gelogen hebt en de waarheid komt later boven water, dan heb je toch een probleem. Je kan als directeur toch ook weleens een inschattingsfoutje maken. Bandenverbruik of stoepranden rijden: alles is zichtbaar op een bedrijf, zeker bij mijn vader die lijstjes opstelde voor het bandengebruik en het schadevrij rijden van zijn chauffeurs. Hij maakte er een wedstrijd van met scores en bonussen. Hij hanteerde zelfs verschillende categorieën: de zuinigste rijder qua brandstof, de netste chauffeur die geen stoprandjes raakt of veel banden verslijt. De hoofdprijs ging naar de chauffeur die een jaarlang totaal schadevrij had gereden. Kanttekeningen hierbij waren wel, dat chauffeurs met een hoge score zich ziekmelden bij sneeuw en hagel om geen botsingen te veroorzaken en zo hoog in het tabelletje van pa te eindigen. Er waren geen excuses voor een schrammetje of een beschadigde velg: pa zag alles, echt alles. En niet enkel pa (de oud eigenaar), personeel ziet helemaal alles. Ze hoeven enkel een blik uit het raam te werpen op de bedrijfsparking en ieder schrammetje is zichtbaar. Is het wel handig om als directeur een deuk eerlijk toe te geven of komt je voorbeeldfunctie dan in het gedrang? Ik ben een grote voorstander van alle ongelukjes direct eerlijk opbiechten. Het maakt je menselijker en sympathieker als je eerlijk je deuk opbiecht. Vertellen dus, ook al ben je de baas. Maar indien er echt geen getuigen zijn en je hebt niemand anders schade berokkend, dan natuurlijk ook geen slapende honden wakker maken onder je personeel! Als directeur zijn er naast deuken rijden, nog meer autoblunders die je kunnen overkomen. Bijvoorbeeld: in allerhaast wegrijden met de bedrijfsfolders nog op het dak van je auto. Dit zorgt wel voor een snelle distributie van de brochures, enkel was dit niet helemaal de bedoeling. Of vertrekken met een draaiende auto zonder de autosleutel. Dit kan gebeuren met een automatisch start- en stopsysteem op je auto. Enkel vond mijn echtgenoot het minder leuk om even de sleutel langs te brengen. Een noodgeval: ik was wel aangekomen op de plaats van bestemming zonder sleutel (minstens een uur rijden) , maar ik kon niet meer vertrekken. Mijn personeel kon er wel smakelijk om lachen. Fouten maken is menselijk, zelfs als de directeur het doet.

Fouten maken is menselijk, ook voor managers

Fouten maken is menselijk, maar moet je als manager alles opbiechten aan je personeel? Kristel Groenenboom denkt van wel.

Goed personeel vinden blijkt moeilijk, hoe vind je talent?

De zoektocht naar talent binnen organisaties blijft moeizaam, zo laat nieuw onderzoek zien. Hoe betrek je talent bij je organisatie?

Religiewetenschapper Claudia Hoekx onderzocht hoe bruikbaar het Enneagram is. Het Enneagram-model onderscheidt negen persoonlijkheidstypen en zou zijn gebaseerd op eeuwenoude soefiwijsheid. Het model is één van de vele methodes die gebruikt worden bij persoonsontwikkeling, coaching en personeelsmanagement. Het promotietraject van Hoekx verliep bepaald niet soepel. Universiteitsblad Vox schreef een paar jaar geleden dat nadat een hoogleraar van de faculteit Filosofie, Theologie en Religiewetenschappen van de RU zich terugtrok, ook een tweede zijn handen van Hoekx’ onderzoek aftrok. Zij zeiden te zijn “vastgelopen op de alom aanwezige normativiteit van de onderzoekster” en het uitblijven van een “heldere kritisch-afstandelijke vraagstelling”. Daarna vond Hoekx bij de Faculteit Managementwetenschappen toch weer iemand bereid haar naar de eindstreep te begeleiden, namelijk prof. dr. Willem de Nijs, hoogleraar emeritus Strategisch Personeelsmanagement. Prof. dr. Rob Blomme van Nyenrode Business University is betrokken als tweede promotor. In een lange blogpostlegt Pepijn van Erp van de kritische stichting Skepsis uit wat er allemaal mis is met het promotie-onderzoek. Hij verwijt Hoekx dat ze selectief citeert uit bestaande literatuur over het Enneagram en amper ingaat op de grondige kritiek op het model. Ook laat de methodologie veel te wensen over, aldus Van Erp, en is het Engels belabberd. Enneagram populair bij HR-afdeling Hoewel persoonlijkheidstesten zoals het Enneagram en bijvoorbeeld ook de Myers-Briggs-model (MBTI) populair zijn in de HR-branche om inzicht te krijgen in de persoonlijke talenten van werknemers in een bedrijf, zijn ze ook behoorlijk omstreden. Volgens Van Erp is er nauwelijks wetenschappelijk bewijs voor het nut van het Enneagram, ook na dit onderzoek niet. Mensen op een betrouwbare manier indelen naar persoonlijkheidstypen is zo moeilijk, omdat het gedrag van mensen sterk afhangt van omstandigheden. Persoonlijkheden zijn daardoor niet eenvoudig te vangen zijn in één categorie. Lees ook: Kleur bekennen: in welk hokje pas jij? Claudia Hoekx zegt daarover in haar proefschrift dat zulke kritiek voortkomt uit het feit dat het Enneagram op papier wordt beschreven. Mensen moeten volgens haar mondeling over de persoonlijkheidstypen leren, zodat ze “kunnen voelen of ervaren welke innerlijke strategie het meest van toepassing is door direct de gesproken energie te herkennen”. Van Erp vraagt zich af of dat nog veel met wetenschap te maken heeft. Vorig jaar was er ook al ophef over een promotie-onderzoek aan de Radboud Universiteit. In haar studie concludeerde een onderzoekster dat acupunctuur een positief effect heeft op slaap en daardoor op de stemming bij een chronische depressie. De Vereniging tegen de Kwakzalverij schreef een brief aan de rector magnificus en twee hoogleraren in de psychologie en psychiatrie kwalificeerden de studie als zwak en ‘onvoldoende’, maar desondanks behaalde de onderzoekster toch de doctorstitel. Komende dinsdag om half drie zal de promovenda haar proefschrift verdedigen.

Rel rond promotie over ‘pseudowetenschappelijk’ enneagram

Aan de Radboud Universiteit in Nijmegen promoveert morgen een onderzoekster op het Enneagram-model. Dat die persoonlijkheidstest geen wetenschappelijke basis kent,...

Zo doen ondernemers hun boekhouding

Geen favoriete bezigheid, maar wel noodzakelijk: de boekhouding. Ondernemers doen veelal zelf de boekhouding en een kwart werkt nog altijd...

Het online boekhoudprogramma van Exact blijkt meer informatie naar het bedrijf door te spelen dan de bedoeling is. Wie is CEO Erik van der Meijden? Wie Erik van der Meijden, CEO van softwareontwikkelaar Exact, wil bereiken, kan het beste in de pen klimmen op Twitter. Van der Meijden is zeer actief, een overblijfsel uit zijn sabbatical die hij nam vlak voordat hij in 2012 als CEO bij Exact aan de bak ging.Uit onderzoek van Porter Novelli blijkt hij zelfs tot de top drie van meest sociale CEO’s te behoren. Dat sabbatical bracht hem niet alleen veel nieuwe contacten op social media, maar ook een frisse blik op zijn huidige functie. ‘Een half jaar lang heb ik op werkgebied niets gedaan, geen gesprekken, geen uitnodigingen aangenomen. Helemaal niets zakelijks. Wel ben ik begonnen met een cursus kitesurfen,’ aldus de topman in een interview. Toen hij binnenkwam bij Exact, in Nederland vooral bekend van zijn online boekhoudprogramma en als sponsor van Max Verstappen, had hij nog nooit een softwarebedrijf geleid. Des te opvallender was de keuze voor Van der Meijden: nadat zijn voorganger Martijn Janmaat begin 2011 na een jaar in dienst te zijn geweest vertrok, werd lang gezocht naar een opvolger. ‘Wij zijn een zelfscheppend softwarebedrijf, dat vraagt andere vaardigheden dan een landendirecteur van een internationale leverancier,’ aldus oud-CEO Janmaat. Alle kandidaten met wie in de eerste ronde werd gesproken werden te licht bevonden, uiteindelijk werd zelfs in het buitenland gezocht. Uiteindelijk werd Van der Meijden in 2012 gevonden bij ICT-bedrijf Getronics, waar hij CEO was sinds 2007. Daarvoor werkte Van der Meijden ook bij verschillende ICT-bedrijven. Exact is verdeeld in drie businesses: Business Solutions (helft van de omzet op dit moment, maar loopt langzaam terug), Cloud Solutions (7 procent van totaal, maar groeit hard) en Specialized Solutions (buitenlandse oplossingen, restant omzet). Het doel voor de komende jaren is een derde van de omzet voor alledrie de businesses. Vooral cloud krijgt nu de volle aandacht van Van der Meijden. ‘Door in de cloud technologie te investeren en de wereldmarkt als domein te kiezen, hebben we een sterke marktpositie.’ Boekhoudprogramma Onder de Business Solutions valt onder andere het online boekhoudprogramma. In Nederland en België gebruiken zo’n 350.000 bedrijven het programma. Daarmee is het het grootste online boekhoudprogramma van Nederland, grootste cloud account leverancier van Europa en derde wereldwijd. In 2015 groeide het bedrijf in z’n geheel naar eigen zeggen met bijna 52.000 klanten: een per tien minuten. In datzelfde boekhoudprogramma zijn nu fouten gemaakt met gegevens van gebruikers, blijkt uit onderzoek van Het Financieele Dagblad. Bedrijven die een licentie afnemen bij het boekhoudprogramma voeren de gegevens van hun kopers in, maar al die gegevens komen ook terecht bij de marketingafdeling van Exact. Zij sturen e-mails met advertenties van Exact of partijen waarmee Exact samenwerkt naar hen, buiten het weten van de oorspronkelijke koper om.

In het nieuws: Erik van der Meijden (Exact)

Exact blijkt gegevens uit de boekhouding van klanten te gebruiken voor eigen marketingdoeleinden. Aan CEO Erik van der Meijden de...

“Ik ben een soort van geobsedeerd door Nederland”, zegt Janah in het Lloyd’s Hotel in Amsterdam als MT.nl haar interviewt. “Ik ken geen land dat zo ver is op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.” Als voorbeelden van Nederlandse organisaties met een sociale missie noemt ze onder meer Unilever, de Fairphone, maar ook de Postcode Loterij en het keurmerk Max Havelaar. “Er zijn zoveel fascinerende sociale innovaties hier gestart. De hele fairtradebeweging begon eigenlijk in 1988 toen hier in Nederland het keurmerk Max Havelaar in het leven werd geroepen om koffieboeren in Mexico een eerlijke prijs te geven.” MVO superster Een mooi compliment van niet de minste. Janah is inmiddels een superster op het gebied van sociaal ondernemerschap. Zo staat ze op podia met types als Richard Branson, Unilever-CEO Paul Polman en IMF-voorzitter Christine Lagarde, en heeft ze goed contact met onder meer Startup Delta-ambassadeur Prins Constantijn en Salesforce-miljardair Marc Benioff. Forbes benoemde Janah afgelopen augustus dan ook tot de 40 meest invloedrijke personen in business onder de veertig jaar. Janah verblijft in de week dat het interview plaats in Amsterdam omdat ze juryvoorzitter is bij de Green Challenge, een wedstrijd voor duurzame startups georganiseerd door de Postcode Loterij. Ook is ze bezig om haar boek Give Work, dat op 26 september uitkomt, te promoten. Hierin legt Janah uit dat het ‘geven van werk’ de beste methode is om armoede definitief te bestrijden. Mensen luisteren graag naar wat Janah te zeggen heeft. Dat komt vooral omdat ze het Give Work-idee ook in praktijk brengt met Samasource. Deze social enterprise, die zij in 2008 oprichtte, geeft mensen in de sloppenwijken van India, Kenia en Oeganda digitaal werk in de computercentra die de organisatie daar gebouwd heeft. Voor dat werk krijgen zij gemiddeld acht keer meer betaald dan het gemiddelde, lokale loon. Klanten uit Silicon Valley Grote bedrijven, voornamelijk uit Silicon Valley, huren Samasource in en betalen de organisatie daar dus gewoon voor. Naast het hoofdkantoor in Silicon Valley, heeft de nonprofit sinds begin dit jaar ook een saleskantoor in Parijs en Den Haag om het klantenbestand in Europa uit te breiden. Dit jaar zal Samasource richting de 15 miljoen dollar omzet gaan. Sinds vorig jaar draait het bedrijf geen verlies meer, waardoor het niet meer afhankelijk is van charitas. Vooral bedrijven die zich bezighouden met de ontwikkeling van zelfrijdende auto’s kloppen de laatste tijd veel aan bij Samasource om werk te laten doen. De ondernemer benadrukt graag de kapitalistische benadering van haar organisatie. “Wij verschillen niet zoveel in prijs of kwaliteit van de commerciële bedrijven die dit doen. Dus als je verschillende gelijkwaardige opties heb, waaronder een bedrijf met een sociale missie, waarom zou je dan die niet inhuren?” Die retorische vraag is een belangrijke boodschap uit het boek van Janah dat deze maand uitkomt. “Bedrijven hebben veel meer invloed dan overheden. De 2000 grootste bedrijven in de wereld besteden 12 duizend miljard dollar per jaar aan inkoop van goederen en diensten.Twaalfduizend miljard! Om je een idee te geven, het bbp van heel sub saharisch Afrika is een vijfde van dat. Als we alle bedrijven zoals Unilever zover krijgen om 1 procent van dat immense bedrag spenderen aan ondernemingen met een sociale missie dan kunnen we 12 miljoen mensen per jaar uit de armoede trekken.” Harvard De aan Harvard afgestudeerde sociale ondernemer hoopt vooral dat inkoopmanagers en CEO’s Give Work gaan lezen. En bovenal: het principe ervan gaan volgen. “Iedereen die verantwoordelijk is voor het inkopen van goederen of diensten bij een bedrijf, kan het verschil maken. Van de bonen in het koffieautomaat tot de het brood dat wordt gebakken voor het volgende corporate event. Er zijn zoveel manieren om dit geld goed te besteden.” Samasource is op dit moment een database aan het bouwen van alle social enterprises in de wereld, laat Janah weten. Daarmee moet het geakkelijker worden voor bedrijven om sociale ondernemingen in te huren. “Ik kan me ook voorstellen dat dit voor de vele projectmanagers van grote bedrijven fijn is om sociale ondernemingen in te huren. Veel van hen hebben een uitdagende baan maar vragen zich soms af: waar doe ik het allemaal voor. Door social enterprises in te huren krijgt hun baan misschien opnieuw betekenis.” Ik heb mijn carriere te danken aan Nederland Janah denkt dat er nu veel “momentum” in Europa is wat betreft het inhuren van bedrijven met een sociale missie. “Veel mensen, vooral de jongere, willen dat er iets veranderd op het gebied van duurzaamheid en hoe de welvaart is verdeeld.” Vooral in Nederland heeft ze veel vertrouwen. En dat is ook niet zo gek. “Negen jaar geleden, toen ik Samasource nog slechts een idee was, ben ik gaan googlen op business challenge competition om zo aan mijn eerste funding te komen. Ik kwam uit op een startupcompetitie van de Postcode Loterij. Een wedstrijd soortgelijk van waar ik deze week juryvoorzitter mag zijn. Mijn idee won destijds de tweede prijs van 22.500 euro. Dat was net genoeg om mijn consultingbaan op te zeggen en te starten met Samasource. Ik heb mijn hele carrière te danken aan de mensen van Nederland.” In MT nummer 7 dat half okotboer verschijnt een uitgebreid interview met Leila Janah

‘Niet NGO’s, maar grote bedrijven kunnen mensen uit de armoede halen’

Bij armoede bestrijden denkt men al gauw aan goede doelen, ontwikkelingshulp en fairtradeproducten in het schap. Volgens Leila Janah ligt...

Een zwarte lijst voor zakelijke klanten: zo vermijd je smaadclaims

Een zwarte lijst aanleggen van zakelijke klanten mag volgens de wet. Maar als je smaadclaims wil vermijden moet je wel zorgvuldig te...

Veel managementboeken zijn geschreven door goeroes, wetenschappers, oud-journalisten of middelmanagers die met een boek een nieuwe wending aan hun carrière wilden geven. Daar is niet altijd iets mis mee, maar het geeft wel meteen aan waarom het boek van Kim Scott iets toevoegt. Scott, die vorig jaar al door MT.nl werd geïnterviewd, houdt zich tegenwoordig met haar bedrijf Candor vooral bezig met leiderschapsontwikkeling, maar in de tientallen jaren daarvoor stond ze zelf met haar poten in de modder. Scotts carrière begon in Moskou. Als slaviste ging ze net na de val van de muur aan de slag bij een diamantbedrijf waar ze de leiding kreeg over Russische diamantslijpers. Ze begon vevolgens een niet al te succesvolle start-up in Silicon Valley, en kwam uiteindelijk bij Google terecht waar ze de leiding kreeg over wat toen nog een experiment was, maar nu de moneymaker van Google: Adsense. Na succesvolle jaren bij Google werd ze gevraagd om bij Apple leiderschapstrainingen te verzorgen. Scott heeft een succesvolle loopbaan. Ze werkte bij de twee meest succesvolle bedrijven ter wereld. Ze werkte rechtstreeks met iconen als Larry Page en Sergey Brin van Google, Sheryl Sandberg en Jonathan Ive en Tim Cook van (Apple). Het zou heel gemakkelijk zijn om in haar boek vooral over haar successen te vertellen, maar dat doet ze juist niet. Ze laat zien dat haar succes steunt op dertig jaar van fouten maken en daar vervolgens van leren. Ze vertelt in anekdote na anekdote hoe ze op haar bek ging en vervolgens welke les ze daaruit trok. Sandberg en Page Ze vertelt Sheryl Sandberg (toen Google, nu COO van Facebook) haar vertelde dat haar presentatie inhoudelijk wel deugde, maar dat ze door haar ‘eh’s’ dom overkwam en snel naar een spraakcoach moest. Ook schrijft ze hoe ze in een boze bui een mail stuurt aan Larry Page met veel anderen in de ‘cc’ waarin ze zijn idee afbrandt. Achteraf blijkt dat ze hem helemaal niet begrepen heeft. De belangrijkste les die ze leerde van die bewuste e-mail: kritiek leveren mag, maar doe het niet en plein public maar onder vier ogen. Als je gelijk hebt, is het beter voor degene die je bekritiseert, als je geen gelijk blijkt te hebben, bespaar je jezelf een hoop ellende. Zachte heelmeesters Het hele boek door laat Scott zien hoe ze door haar fouten beter werd en maakt ze de lezer deelgenoot van haar inzichten. Haar belangrijkste conclusie: wees radicaal openhartig. De meeste fouten door managers worden gemaakt omdat ze niet eerlijk zijn naar hun medewerkers. Soms omdat ze de boel manipuleren, maar veel vaker omdat het zo moeilijk is om iemand de waarheid te zeggen. Rampzalige empathie noemt ze dat. Als iemand niet functioneert moet je dat zeggen, zonder omwegen. Stel je het uit en draai je eromheen, dan maak het alleen maar erger. Je maakt het ten eerste erger voor de rest van het team dat zich afvraagt waarom iemand wegkomt met prestaties die ver onderdoen voor die van hen. Dat team raakt gedemotiveerd. Maar ook voor de persoon in kwestie is het wreed. Die heeft een manager die complimenten en schouderklopjes geeft, terwijl hij tegelijkertijd non-verbale signalen van zijn team krijgt dat er iets aan zijn werk niet deugt. Scott vertelt in het boek openlijk hoe ze zelf deze fout maakte bij ‘Bob’. Bob was zo aardig dat ze hem niet durfde aan te pakken. Ze spaarde Bob totdat het echt niet anders kon en ontslag onvermijdelijk was geworden. Bob’s woedende reactie: ‘Maar waarom heb je nooit wat gezegd?’. 'Radicaal Openhartig' is een leerzaam boek en beter leesbaar dan de meeste managementboeken. De anekdotes zijn illustratief, maar omdat Scott vaak niet in details treedt, wil het nooit echt spannend worden.

Leren van de fouten van oud Google-manager Kim Scott

Kim Scott was topmanager bij Google en gaf managementlessen aan Apple-medewerkers. Haar ervaringen tekende ze op in het boek ‘Radicaal...

verkoop bedrijf, bedrijf verkopen, bedrijfsovername, strategie, management buy in, management buy out

Eigen bedrijf? Denk nu al na over de opvolging

Het is voor iedere DGA wijs om nu al na te denken over de exitstrategie. Onderneem je met deze fase...

Goedemorgen Bob, Ik krijg net te horen dat ene Henk-Jan hier stage wil komen lopen. Zijn achternaam: Van der Dussen. Inderdaad, zoon van het lid van de Raad van Bestuur. Dus kunnen we niet nee zeggen. Maar heb jij enige idee waar we hem drie maanden lang kunnen wegzetten? Hij heeft rechten gestudeerd (niet afgemaakt) en kunstgeschiedenis (niet afgemaakt) en Mandarijn (nauwelijks aan begonnen). Volgens zijn vader heeft hij talenten die nog ontdekt moeten worden. Flauw maar wel waar: dat kun je natuurlijk van iedereen zeggen. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Daar moeten we wel even goed over nadenken, want zijn vader moet binnenkort wel advies uitbrengen over onze strategienota en als hij die afkeurt zou ik het echt even niet meer weten. We moeten die jongen bovenal de indruk geven dat dit een leuke en dynamische divisie is. Is Sales een optie? Bob Bob, Sales? Geen goed idee. De sfeer is daar helemaal verziekt, die idiote pissing match tussen Richard en Johan gaat maar door, ik weet werkelijk niet hoe dat nog op te lossen is, en dan heb je ook nog Francine die al maanden bezig is om Charlotte weg te pesten. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Tjee, wist ik niet eens. Moet je wel oplossen hoor, dat gedoe met Richard en Johan en Francine en Charlotte. Is Digital Marketing misschien wat? Bob Bob, Onder Wouter? Onder de grootste zenuwpees van het westelijk halfrond? Die verandert drie keer per dag van mening, áls hij al ergens een mening over durft te hebben. Toen jij hem een half jaar terug per se de leiding wilde geven zei ik nog: Bob, doe het niet! Ik heb onderhand al heel zijn afdeling op bezoek gehad. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Dat moet je echt een keer oplossen hoor, met Wouter, dat kan zo niet natuurlijk. Zeg, wat dacht je van IT, wel wat saai misschien, maar dat is misschien wel goed, een saaie afdeling. Bob Bob, Ik denk niet dat iemand die rechten heeft gestudeerd (niet afgemaakt) en kunstgeschiedenis (niet afgemaakt) en Mandarijn (nauwelijks aan begonnen) verstand heeft van software. En je weet het hè: Thijs heeft totáál geen geduld met mensen die geen verstand hebben van software. Daarom is het ook verschrikkelijk om onder hem te werken. Wat je ook doet, je doet het altijd fout. Nou ja, ik heb je er indertijd voor gewaarschuwd toen jij hem promoveerde. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Daar moet je Thijs echt op aanspreken hoor, snel en vooral streng, want dat is natuurlijk geen manier van leidinggeven. Maar goed. Zeg, hoe zit het eigenlijk met jouw afdeling, zijn daar ook zulke problemen? Bob Bob, We zijn eigenlijk wel een vriendenclub te noemen. Heeft de een teveel op zijn bord, dan neemt de ander dat als vanzelfsprekend over. En als leidinggevende laat ik veel dingen los; dat is cruciaal: vertrouwen hebben in je medewerkers. Angelique de Bruijn HRM-Manager Angelique, Prima. Ik heb die jongen zojuist laten weten dat hij zich maandag bij jou kan melden, en hem gezegd: je komt echt op een tópafdeling te werken. Succes ermee, Angelique! Bob PS: Hij is trouwens niet de eerste de beste hoor. Hij studeerde én rechten én kunstgeschiedenis én, jaja, Mandarijn, wist je dat al?

Bob zoekt een stageplek voor de zoon van de baas

Bob is divisiedirecteur van een groot concern Bob doet zijn best. In aflevering 228 probeert Bob een stageplek te vinden...

Ali Niknam doet wat denken aan Facebook-topman Mark Zuckerberg en is ook van dezelfde leeftijd. Interviews geeft hij in een simpel T-shirt en spijkerbroek en de informele sfeer die we van Zuckerberg gewend zijn. Niknam is de jonge ondernemer achter TransIP, dat hij in 2003 oprichtte. Niknam werd geboren in Canada uit Iraanse ouders. Nadat hij een paar jaar in Iran heeft gewoond, emigreerde Niknam naar Nederland om zijn opleiding Informatica te gaan volgen. TransIP Als techneut (hij studeerde informatica aan de Technische Universiteit Delft) startte hij zijn eigen techbedrijf TransIP, waarmee domeinnamen van website geregisteerd kunnen worden. Het bedrijf groeide binnen veertien jaar uit tot een miljoenenbedrijf (25 miljoen) met zo’n 100 medewerkers. Niknam stond aan het hoofd van het bedrijf tot 2016, toen hij de aandelen grotendeels verkocht aan de Zweedse investeerder EQT. Hij schreef in 2011 een boek over zijn succes met TransIP: Ondernemers hebben nooit geluk. Daarin beschrijft hij zijn successen, maar ook fouten als ondernemer en is hij openhartig over de obstakels die hij onderweg tegenkwam. Bunq Met TransIP meer op de achtergrond, startte Niknam de online bank Bunq in 2012. Hij kreeg de bankvergunning in 2014, omdat TransIP garant kon staan voor de benodigde 17 miljoen euro. Sindsdien verscheen hij veel in de media om bekendheid te geven aan de app, waarmee je eenvoudig rekeningen kunt betalen en delen met anderen. Daarnaast heeft het extra functies, zoals het sturen van foto’s en emoticons. ‘Vergelijk het met WhatsApp’, zegt Niknam aan tafel van De Wereld Draait Door. ‘Dat gebruik je ook naast SMS, omdat het meer functies heeft. Dat doet Bunq ook. Je kunt het naast je eigen bank gebruiken, maar ook als je standaard bank.’ Leiderschap Niknam omschrijft zichzelf als een perfectionist. ‘Ik ben altijd op zoek naar verbetering en heb ook een krankzinnige werkdrang.’ Daar is een deel van zijn succes aan te wijten. ‘Maar ik zie ook ondernemers met totaal andere kwaliteiten succes bereiken, je hebt een bepaald pakketje nodig’, zegt hij in een interview met Quote. ‘Diversiteit is juist iets moois, monocultuur is het saaiste wat er is.’ EQT Nu neemt Niknam de touwtjes weer in handen bij TransIP. Het aandelenbelang dat hij vorig jaar nog verkocht aan EQT, koopt hij nu weer terug. Er was onenigheid over de toekomst van het bedrijf, zo laat EQT weten in het persbericht. Het was destijds niet bekend hoeveel geld ermee gemoeid was. Tegen RTL Z zegt Niknam niet hoeveel hij neergeteld heeft om het belang terug te kopen. Wel geeft hij aan dat het aanzienlijk veel meer is dan EQT destijds betaalde. EQT schrijft in het persbericht: ‘Na gesprekken over het aandeelhouderschap geloven zowel EQT als Ali Niknam dat één aandeelhouder met de volledige controle de beste structuur is voor de toekomst van TransIP.’ Ook voormalig CEO Jeroen Hüpscher is blij met deze verandering. Hij zal terugkeren als CEO van TransIP en lichtte toe dat EQT vooral investeerde in internationale uitbreiding van het bedrijf. ‘Door de uitstekende resultaten in Nederland kwam deze visie op een zijspoor te staan. Nu alle afleidingen achter de rug zijn willen we maar één ding: ons volledig focussen op het bouwen van fantastische producten.’

In het nieuws: Ali Niknam (oprichter TransIP en Bunq)

Ali Niknam (35), de oprichter van domeinnaamprovider TransIP, koopt zijn bedrijf terug van de Zweedse investeerder EQT. Eén aandeelhouder met...

Een betere samenwerking tussen marketing en sales staat bovenaan de wensenlijst van de verantwoordelijken van de afdelingen, blijkt uit onderzoek. Managing Director Eline Visser van marketingbureau Marcommit, dat het onderzoek uitvoerde, vindt het goed dat de betere samenwerking hoog op de lijst staat. ‘De kennis die sales heeft kan marketing heel goed helpen om al vroeg in de buyer journey relevant te zijn. Helaas wordt deze kennis lang niet altijd benut.’ Dat komt omdat sales en marketing - vooral in traditionele ondernemingen – vaak nog verschillende afdelingen zijn. Bijvoorbeeld in het leadgeneratieproces in B2B kan de samenwerking stukken beter, aldus bestuurslid Truus Koppelaar van de Nima B2B community. ‘Dat is het detecteren, nurturen en uiteindelijk converteren naar een nieuwe klant. Daar valt nog veel in te verbeteren.’ Uit onderzoek van MarketingSherpa blijkt dat 61 procent van de B2B-marketeers leads direct doorstuurt naar sales, terwijl slechts 27 procent als lead wordt gekwalificeerd. Definieer verantwoordelijkheden Het definiëren van verantwoordelijkheden helpt om beter samen te werken, vindt Koppelaar. Wanneer draagt marketing een lead over? Is dat meteen na een download of pas na een gepland verkoopgesprek? Volgens het bestuurslid zijn daarin veel scenario’s mogelijk. ‘Elk bedrijf maakt daarin zijn eigen keuzes. Als het inderdaad maar bewuste keuzes zijn en er niet allerlei verwachtingen over en weer zijn die niet waargemaakt kunnen worden’, schrijft Koppelaar in een blog. De ervaring van co-founder Frank Husmann van Online Succes is dat bij veel bedrijven iemand van sales wordt gekoppeld aan een lead aan het einde van het aankoopproces. Hij vindt het veel effectiever om sales al eerder in het proces te betrekken, schrijft Husmann in een blog op Emerce. Sales als autoriteit Het advies van Husmann? Zet sales neer als een kennisautoriteit. Hij baseert dit op onderzoek van Linkedin waar uit blijkt dat een merendeel van potentiële klanten contact legt met iemand die als een autoriteit binnen zijn vakgebied wordt gezien. Sales zou kennis kunnen delen – bijvoorbeeld tips kunnen geven over een bepaald artikel of vragen van klanten beantwoorden via social media – waardoor men eerder gezien wordt als autoriteit. ‘Door dit soort informatie met elkaar te delen draagt marketing uiteindelijk betere leads aan bij sales. Tegelijkertijd heeft sales waardevolle content in handen die zij kan delen met potentiële klanten, waardoor een deal direct een grotere kans van slagen heeft’, denkt Husmann. Marketing Automation en CRM Communicatie blijft de grootste uitdaging om sales en marketing beter op elkaar aan te laten sluiten, blijkt uit onderzoek van DemandGen. Daarbij kan een goede tool helpen. ‘Meer transparantie tussen de teams betekent meer begrip voor elkaar – en meer transparantie kan gemakkelijk worden gerealiseerd met de inzet van zorgvuldig uitgekozen tools’, vinden de specialisten van het Amerikaans marketingbureau RPM. Zoals een Marketing Automation tool en een Customer Relationship Management (CRM) systeem. Deze tools laten zien wie de leads zijn en welke acties zij hebben ondernomen. Hebben ze bepaalde websites bezocht, welke nieuwsbrieven openden ze, bestuderen ze de pagina’s aandachtig of juist vluchtig? ‘Marketeers gebruiken informatie voor waardevolle inzichten – dat kunnen salesmensen ook. Kennis over wat een lead interessant vindt – en hoe interessant hij dat vindt – kan helpen om een passend aanbod of pitch te doen waardoor het salesproces beter verloopt.’ Ook tools om documenten mee te kunnen delen en up to date te houden zijn een goede manier om afdelingen beter samen te laten werken, aldus DemandGen. Zo hoeft bijvoorbeeld sales nooit meer aan marketing te vragen naar de laatste data om te delen met klanten. Daar kan ook een projectmanagementtool bij helpen. Geen sales meer nodig Dat er steeds meer samenwerking tussen de 2 afdelingen wordt vereist en er steeds meer overlap tussen taken komt, constateert ook docent Regis Lemmens van TIAS Business School in een blog op de website. Hij voorziet een toekomst zonder salesafdeling. ‘In 2020 kan een klant zelf de keuze maken voor een product. Via allerlei kanalen – social media, de website – krijgt hij al de informatie die hij nodig heeft. Als we marketingtechnieken op de juiste manier inzetten, hebben we geen verkoopafdeling meer nodig om de deal te sluiten.’

Zo zorg je dat sales en marketing optimaal samenwerken

In een tijd dat marketing en sales elkaars grootste vrienden zouden moeten zijn, is er tussen de twee afdelingen nog...

Van zakelijke diners met grote financiële klanten naar gesprekken over het zo efficiënt mogelijk verplaatsen van een windmolenpropeller. Marinka Nooteboom was lange tijd werkzaam in de financiële sector, maar stapte in 2010 in het familiebedrijf Koninklijke Nooteboom Group, dat trailers voor uitzonderlijk vervoer maakt. Ze begon als lid van de raad van commissarissen, in 2012 werd ze CEO. Hoe past zij de zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? 1 Wees proactief ‘De enige constante factor in onze branche is verandering. 3D-printen, robotisering: we zijn zeker van het feit dat morgen niet meer hetzelfde is als vandaag. Dat vraagt niet alleen om een proactieve houding van mij, maar van iedereen in de organisatie op alle niveaus. Behoud je een directieve managementstijl, zoals in de jaren 80 veel gebruikt werd, dan trek je geen nieuw, jong personeel aan. Door continu te communiceren over de koers van Nooteboom wil ik personeel betrekken bij onze ontwikkeling. Ze moeten weten dat hun ideeën welkom zijn. Het geeft mij de ruimte als CEO om van een afstand naar het bedrijf te kijken en met een eagle view onze koers uit te stippelen.’ 2 Begin met het einde voor ogen ‘Het voordeel van een familiebedrijf zijn de kernwaarden die houvast bieden. Klantgericht werken en innovatief zijn vragen om een nieuwe zakelijkheid. We laten ons niet snel van de wijs brengen door ontwikkelingen, maar bekijken rationeel wat innovaties écht opleveren. Natuurlijk is er ruimte voor onderbuikgevoelens, maar daarnaast bestaan altijd de cijfers. Het is iets waar ik om herinnerd zou willen worden als ik uiteindelijk met pensioen ga. Ik kan recht door zee zijn, afspraken zijn heilig. Tegelijkertijd probeer ik goed naar mensen te luisteren en ben ik wars van dubbele agenda’s. Dicht bij jezelf staan levert je meer kracht en aanzien op als leider dan achterkamertjespolitiek.’ 3 Stel prioriteiten ‘Door verantwoordelijkheden over alle lagen van de organisatie te spreiden hoef ik niet als een bok op de haverkist te zitten. Liever ga ik naar buiten, ga ik naar seminars, kennisinstituten of leveranciers om te kijken wat we middels samenwerkingen kunnen verbeteren aan onze trailers. Door ons open te stellen voor wat er in onze branche gebeurt, blijven we bij. Het levert niet alleen kennis op, maar ook contacten die we op andere manieren in kunnen zetten. Zijn we op zoek naar technisch personeel, dan kloppen we gemakkelijker aan bij een hogeschool waarmee we bijvoorbeeld onderzoek doen naar innovaties. Sinds ik CEO ben, is dit contact geïntensiveerd, maar het zou nog wel wat meer kunnen. Kennis brengt niet alleen ons, maar de hele markt uiteindelijk verder.’ Benieuwd naar de toepassing van de andere vier eigenschappen van Covey? Lees het gehele interview met Marinka Nooteboom in het nieuwste nummer van Management Team, over de Maakindustrie in Nederland.

‘Naast de onderbuikgevoelens, bestaan altijd de cijfers’

Hoe brengt Marinka Nooteboom (45), CEO van trailerbedrijf Koninklijke Nooteboom, de zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey in de praktijk?

Kantoorpolitiek is iets vies, vuigs en achterbaks. In elk geval iets waar je niet mee bezig mag zijn. En zelf heb ik het eigenlijk ook altijd als zodanig beschouwd en wilde dus ook alleen maar werken op plaatsen waar zulks niet wordt getolereerd. Maar ik had het mis. Een kantoor zonder politiek bestaat niet. En als het bestaat, dan wil ik er helemaal niet werken. Want een kantoor waar geen politieke spelletjes worden bedreven, is niet funcitoneel. Politiek bepaalt namelijk wie, wat, hoe krijgt en wanneer Dat heb ik niet bedacht, maar de Amerikaanse politicoloog Harold Lasswell. Hanteer je Lasswells definitie dan kan geen enkele organisatie zonder politiek. Immers, hoe effectief is een bedrijf waar niemand probeert zijn zin te krijgen. Daar gebeurt werkelijk helemaal niets. Waarom dan die afkeer van politiek? Een artikel op HBR.org werpt licht op de zaak. Wij gebruiken de term politiek niet goed, of in elk geval heel selectief. Als we zelf bezig zijn ons territorium af te bakenen, de baas warm te maken voor een project of die dysfunctionele collega de deur uit te werken, dan noemen we het geen politiek. Nee, dan doen we 'gewoon ons werk'. We noemen iets kantoorpolitiek zodra we zelf niet degenen zijn die van de uitkomst van een machtstrijd profiteren. Als jij iemand verwijt dat hij aan kantoorpolitiek doet, dan heeft hij waarschijnlijk zijn zin gekregen, en jij niet. Dat is ook niet zo heel gek. Het is zelfs bewezen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de mate waarin mensen aangeven dat hun organisatie 'politiek' is, omgekeerd evenredig samenhangt met hun betrokkenheid. Medewerkers die klagen over politieke spelletjes zijn vaak ook minder productief en eerder geneigd om te vertrekken. Klaagt er dus iemand over politiek, dan is dat een alarmsignaal. Machiavellisme op de werkvloer Maar voordat ik kantoorpolitiek de prullenbak inwerp als een term louter gebruikt door losers, wel een grote kanttekening. Er bestaan namelijk wel degelijk organisaties waar politiek leidt tot een verrotte sfeer, chaos en uiteindelijk minder productiviteit. Zoals een democratie alleen maar functioneert in een rechtstaat, zal een bedrijf ook alleen maar functioneren als er regels zijn. Die regels -de ongeschreven variant noemen we vaak cultuur - geven aan binnen welke grenzen medewerkers politiek mogen bedrijven. In de praktijk komt dat neer op geen messen in iemands rug om zelf hoger op te komen. Geen roddel en achterklap om iemands positie te ondermijnen louter en alleen omdat je er zelf beter van wordt. Deals in achterkamertjes zijn alleen verdedigbaar als het echt niet anders kan en het grotere doel dient. Zolang de cultuur van een bedrijf of organsatie goed is, zullen uitwassen in kantoorpolitiek worden opgelost. Is de cultuur echt behoorlijk verziekt - zoals bij Uber het geval geweest lijkt te zijn - dan leidt het vrijwel altijd tot willekeur, chaos en erger en zullen niet de beste, maar alleen de meest gehaaide medewerkers overblijven. Kantoorpolitiek kun je dus niet uitbannen, maar wel indammen.

Kantoorpolitiek is niet uit te bannen

Politiek is een vies woord geworden. Weinig mensen willen er 'in', velen willen er niets mee te maken hebben en...

Ben Tiggelaar, Leiderschap, in een dag, management, manager, leidinggeven

Leiderschapsdenkers #4: Team aansturen? Ontdek eerst je kompas

Wil je een team of organisatie de juiste kant op sturen, dan moet je als manager eerst goed leiding kunnen...

Winkelmand

Recente artikelen