Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

leiderschap in crisistijd epidemieën

Management

Wat kun je leren van ervaren ceo’s uit crisisgebieden?

Je brengt 25 internationale ceo's en leiders virtueel bij elkaar die al ervaring hebben opgedaan met crises rond epidemieën. Wat...

author Karin Swiers

clock 3,5 min

toekomstbestendig bedrijf MT

Management

Waarom corporates nu echt aan de slag moeten met innovatie

Grote corporates verdienen niet meer automatisch bestaansrecht zoals vroeger het geval was. Kijk maar naar V&D, dat voorheen op elk...

author Karin Swiers

clock 4 min

managementtrends MT

Management

De hype voorbij: welke managementtrends beklijven?

MT heeft in zijn 40-jarig bestaan heel wat managementtrends voorbij zien komen. Van lean tot management by walking around. Wat...

author Karin Swiers

clock 4,5 min

Martine Van den Poel is Program Director van het Leadership Development Program en Executive Coach aan INSEAD. Ze is voornamelijk actief op C-level én een absolute expert in vrouwelijk leiderschap. Haar laatste onderzoek gaat over het belang van delegeren om op dat zo gewilde executive niveau te komen. Het verschil tussen mannen en vrouwen is groot. ‘Het is niet de schuld van de mannen’, benadrukt ze. Ik ben nooit van dat principe vertrokken en heb nooit vanuit dat perspectief geredeneerd. Alles hangt samen met de momenten waarop je in je leiderschap door een transitie moet. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Er is een fameuze uitspraak van dé coach Marshall Goldsmith: what got you here, won’t get you there. Wat je succesvol heeft gemaakt, zal je niet noodzakelijk succesvol maken op de volgende trede van de ladder. Die periode, zeg maar het kruispunt voor je op het niveau executive comité zit, daar heb ik het meest op gewerkt de afgelopen 15 jaar, daar is ook het grootste werk te doen.’ Waarom gaat het net op dat laatste kruispunt mis? ‘Omdat veel vrouwen op dat moment in een comfortzone zitten in hun baan. Ze hebben een goed, maar delicaat evenwicht tussen hun professionele en hun privéleven gevonden. Ze vragen zich af of het wel de moeite loont. Daarbij komt ook de angst voor de verandering die eigen is aan mannen en vrouwen om die stap te zetten.’ Wat blokkeert vrouwen om die stap te maken? ‘Voor een groot stuk is dat delegeren. We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo. Heel veel vrouwen die ik tegenkom, proberen nog alles te zijn en alles te doen. Een belangrijke blokkerende factor is perfectionisme: het alles tot in detail goed willen doen. Daarom voelen vrouwen zich thuis in IT of Finance en daar hebben ze ook veel vooruitgang gemaakt. Perfectie is een sterkte, maar als je dat te ver duwt, wordt het een zwakte. Bij sommige mannen zie ik dat ook, maar vooral bij vrouwen is het een ontsporende factor om naar het volgende niveau te gaan.’   ‘We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo’ Veel mannelijke leiders delegeren ook niet. ‘Ja, maar dat is niet uit perfectionisme, dat is uit de nood om te controleren. Wat bij mannen ook meer voorkomt is not letting go of expertise en daarbij komt dat ze ook nog denken dat ze het zelf rapper kunnen. Naarmate ze zwaardere functies hebben, zie je wel dat mannen een extra managementlaag creëren of een plaatsvervanger benoemen. Die nummer twee leidt voor een groot stuk het operationele. Vrouwen gaan maar heel weinig voor een deputy. Ze zeggen: ‘Als ik een vervanger heb, hoe verantwoord ik dan nog mijn eigen rol?’ Dat hoor ik heel dikwijls. Als ik te veel delegeer, hoe ben ik dan nog nuttig?’ Hoe krijg je dat eruit? ‘Dat kan alleen als je ziet dat je niet verder raakt, dat je voor een muur staat. Ik heb ook op die kruispun- ten gestaan in mijn carrière. Ik heb zelf dikwijls gedacht, had ik maar een coach gehad op mijn 40ste of op mijn 50ste, dan had ik meer inzicht gehad. Vandaag zijn die coaches er wel. Alle grote bedrijven in België voorzien coaches voor vrouwen en mannen. Ik heb zelf gewerkt met Barco, GlaxoSmithKline, KBC en Umicore. Die bedrijven weten dat je op een punt komt dat je een executive coach kan gebruiken, omdat die je een spiegel voorhoudt.’ Voelen vrouwen zich ook niet te verantwoordelijk? ‘Dat grote verantwoordelijkheidsgevoel is zelfs de belangrijkste factor die ze blokkeert in hun transitie naar een hoger niveau. Vrouwen zijn te gehecht, te loyaal. De meeste mannen houden een zekere afstand tussen de functie die ze doen en het bedrijf waar ze werken. Ze veranderen ook gemakkelijker van bedrijf. Vrouwen moeten een bedrijf niet als een familie zien, maar als een bedrijf. Bedrijven hebben geen geheugen, zeg ik altijd. Naar een ander bedrijf gaan, is vaak een praktisch obstakel dat voor vrouwen veel hoger is dan voor mannen. Als vrouwen vastzitten in hun werk, dan zou ik zeggen, ga eens praten met een executive search, een andere cultuur kan je ook beter liggen.’ Wat kunnen vrouwen nog zelf doen? ‘We don’t go to work to be liked. Als het bedrijf een tweede familie is, dan is het gevaarlijk, dan doe je er alles aan om het evenwicht te houden. Vrouwen doen al veel in hun familie, dan moeten ze zeker niet gaan doen op het werk. Stel klare limieten, vraag meer resources, leer incasseren en durf meer in conflict te gaan. Vrouwen moeten een meer uitgesproken visie hebben, assertiever zijn in alles wat te maken heeft met strategie en change management. Ze moeten weten hoe ze moeten navigeren door een groot internationaal bedrijf: vraag om een internationale assignment, vorm strategische relaties en allianties. Maar de eerste stap naar dit alles is delegeren. Dan heb je namelijk tijd.’

Persoonlijk Leiderschap

‘Vrouwen delegeren te weinig’

Belangrijke boodschap aan vrouwelijke toppers: stop met het klagen over het glazen plafond. Verander je eigen manier van leidinggeven. ‘Een...

author Karin Swiers

clock 3,5 min

Ziekenhuisdirecteur Marc Van Uytven, OLV Ziekenhuis Aalst, heeft één belangrijk product: vertrouwen. Zijn visie op servant leadership.

Persoonlijk Leiderschap

Hoe dienend leiderschap in een ziekenhuis werkt

Het OLV Ziekenhuis Aalst maakt gebruik van dienend leiderschap binnen de ziekenhuismuren. Wat het is en hoe je het gebruikt,...

author Karin Swiers

clock 5 min

Universitair docent Christian Felber is niet alleen een gerenommeerd spreker en bestsellerauteur. hij is tevens mede-grondlegger van een beweging die de Gemene Goed Economie wordt genoemd. Een utopie of een volwaardig alternatief? Dat zal de tijd leren, maar zijn boek is inmiddels wel in tien talen vertaald en sinds de start in 2010 in Oostenrijk doen al meer dan 2.000 bedrijven in 50 landen mee. Zelfs Europa ziet het systeem zitten, het economisch en sociaal comité beval vorig jaar nog aan om het op te nemen in wetgeving. Waar gaat dit over? Dat wordt allemaal degelijk uitgelegd in het boek. Winstbejag en eigenbelang zijn niet langer de drijfveren voor de economie, maar het welzijn van de mens en zijn leefomgeving. Economisch succes wordt dan ook niet langer gemeten aan het BBP (Bruto Binnenlands Product), maar aan GGP (Gemene Goed Product). De indicatoren voor dit GGP zijn onder meer humane arbeidsvoorwaarden, ecologische productieprocessen, verdeling van de opbrengsten, gelijke behandeling van mannen en vrouwen… Indicatoren die vaak al zijn uitgewerkt in corporate social responsability-programma’s, OESO-richtlijnen en ISO-systemen. De financiële balans wordt vervangen door een Gemene Goed-Balans, waarop bedrijven worden gewaardeerd op bovenstaande indicatoren. Bedrijven die veel punten scoren via externe audits worden beloond met lagere belastingen. Geld is doel, geen middel Belangrijk in dit alternatief economisch systeem is dat geld niet langer een doel is, maar een middel. Winsten mogen wel degelijk gebruikt worden voor zinvolle investeringen, het aanleggen van reserves, verhoging van het eigen vermogen, uitkeringen aan werknemers of leningen aan andere ondernemingen. Wat bijvoorbeeld niet langer kan in de Gemene Goed Economie zijn winsten gebruiken voor vijandige overnames, donaties aan politieke partijen en het uitkeren van dividend aan eigenaars die niet zelf in de onderneming werken. Het is juist het loskoppelen van eigenaars en personeel die ontsporingen en mateloosheid mogelijk maakt, schrijft Felber. Zo ontsnappen bedrijven aan de groeidwang die huidige monetaire systeem met zich meebrengt. ‘Wie in een eindige wereld in oneindige exponentiële groei gelooft, is ofwel een idioot ofwel een econoom’, zo formuleerde de gerenommeerde Amerikaanse econoom Kenneth Boulding het al eerder. De Economie van het Gemene Goed vervangt ook het huidige financiële systeem. Rente wordt afgeschaft, omdat nu al 90 procent van de bevolking verlies lijdt in dit systeem. Ze betalen immers meer rente op krediet dan dat ze rente op spaargeld ontvangen, aldus Felber. De financiële markten zouden gesloten worden. Beurzen zijn er om ondernemingen te financieren, niet om ze te verhandelen. Democratische banken zouden niet gericht zijn op winst, maar op het stimuleren van duurzame investeringen in de regio. In Oostenrijk is de oprichting van de Bank voor het Gemene Goed inmiddels in volle gang. Vanaf 2018 is het ook mogelijk om een Gemene Goed-rekening te openen. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Management

Gemene Goed Economie: geen eigenbelang meer in bedrijfsleven

Hoe zou onze wereld eruitzien als bedrijven geen vijandige overnames meer mogen doen? En geen winst mogen uitkeren aan aandeelhouders...

author Karin Swiers

clock 2 min

Management

Wat als we ons economisch systeem 180 graden zouden draaien?

Wat als we ons huidige economische systeem 180 graden zouden draaien? Christian Felber doet een serieuze oefening in zijn boek...

author Karin Swiers

clock 2 min

De overheid en de financiële sector worden het meest getroffen door cyberaanvallen, meldt Dimension Data in de jaarlijkse Executive’s Guide voor het Global Threat Intelligence Report van NTT Security. Overheid De overheid is slachtoffer van 14 procent van alle cyberattacks, dat is een verdubbeling ten opzichte van 2016. De financiële sector kende ook een drastische stijging, van 3 procent in 2015 tot 14 procent vorig jaar. De productiesector (13%) en de detailhandel (11%) staan op de derde en vierde plaats. De cybercriminelen (en hacktivisten, terroristen, rivaliserende naties) zijn vooral uit op gevoelige en waardevolle informatie. Persoonsgegevens, gevoelige correspondentie en digitale activa kunnen immers te gelde worden gemaakt. Maar liefst 63 procent van de aanvallen zijn afkomstig van IP-adressen in de Verenigde Staten, gevolgd door het Verenigd Koninkrijk (4%) en China (3%). Honeypots en sandboxes Het rapport is gebaseerd op gegevens uit netwerken van 10.000 klanten verspreid over vijf continenten: 3,5 triljoen security logs en 6,2 miljard aanvalspogingen en wereldwijde honeypots (systemen gebouwd als lokmiddel) en sandboxes (testomgevingen) in meer dan honderd landen. België is klein bier als het over cyberaanvallen gaat. Vanuit ons land worden er minder dan 1 procent uitgevoerd en de meeste gaan richting de VS. Bedrijven zijn te laks Opmerkelijk is dat bedrijven nogal laks omgaan met mogelijke zwakheden in hun digitale systemen. Van de in 2016 geïdentifeeerde vulnerabilities, bleek 47 procent al drie jaar oud te zijn. Meer dan 17 procent was vijf jaar oud en 8 procent zelfs tien jaar oud. De grootste cybersecuritydreigingen waar digitale bedrijven mee te maken hebben, zijn phishing, social engineering en ransomware, aanvallen op zakelijk e-mailverkeer, IoT- en distributed-denial-of-service -aanvallen (DDoS) en aanvallen gericht op eindgebruikers. Strategische stappen Niemand kan nog om cybercriminaliteit heen, vandaar dat het rapport hamert op belangrijke strategische stappen: Digitale veiligheid moet op de agenda van de directie staan vanwege de enorme impact op reputatie en betrouwbaarheid. Maak van security een business enabler. Transformatie en nieuwe initiatieven kunnen alleen succesvol zijn wanneer de veiligheid is gegarandeerd Integreer business- en veiligheidsdoelen. Doe dit op zo’n manier dat iedere werknemer ze begrijpt. Investeer dus ook in opleidingen en communicatie. Benader cyberveiligheid breed: identificeer de risico’s op de werkplek, de infrastructuur, de cloudomgeving en andere hybride omgevingen. Beveilig de hele keten: betrek partners, leveranciers, freelancers en alle andere deelnemers aan het ecoysteem in dit verhaal. Blijf niet in de traditionele silo’s hangen en werk ook samen met de overheden. Deel informatie en best practices.

Management

Waarom digitale veiligheid op de agenda van de directie moet

De overheid en de financiële sector worden het meest geplaagd door cyberaanvallen. De productiebedrijven en detailhandel volgen op de voet....

author Karin Swiers

clock 1,5 min

Koning Salomon, Roodkapje en ballerina’s: wie een masterclass bijwoont van Insead-professor Gianpiero Petriglieri krijgt het ene na het andere verhaal naar het hoofd geslingerd. Petriglieri is te gast op de Leader Gathering van de Antwerp Management School. De zaal zit bomvol. De populaire prof trapt af met een vraag. ‘Wie is er bezig met lesgeven?’ Niemand steekt zijn hand op. ‘Wie er bezig is met leidinggeven?’ Alle handen gaan omhoog. ‘Waarom steken jullie je hand niet op als ik vraag wie er lesgeeft? Jullie geven elke dag les in leiderschap. De vraag is: wat leren de mensen van jullie? Jaarlijks, zegt Petriglieri, wordt er 150 miljard dollar geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Onwillekeurig rijst de vraag: zijn we dan zo ontevreden over onze leiders? En waarom? Het antwoord is bekend: een lange reeks bedrijfsschandalen, hebzuchtige bankiers, het falen van de politiek, te veel leiders die in alle openheid en sans gêne vooral zichzelf bedienen? Allemaal gevolgen van een onbedoelde evolutie, aldus Petriglieri. ‘We hebben onze definitie van leiderschap vernauwd. We hebben de meeste tijd van ons leven doorgebracht in een homogene cultuur. We hoefden nooit te discussiëren, want iedereen wist als vanzelf wat er gedaan moest worden, wat goed was en wat slecht. Als je maar lang genoeg als leider aanbleef, verdween eventuele tegenstand vanzelf. Zolang de resultaten geleverd werden, was een leider goed genoeg.’ Al even onbewust is de focus in leiderschapsontwikkeling komen te liggen op vaardigheden en zelfkennis. Praktisch: welke vaardigheden heb je nodig om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Persoonlijk: wie ben je en vooral hoe blijf je je authentieke zelf? Dat is namelijk de beste bescherming tegen emoties van anderen en sociale druk. En zo wordt leiderschap ontmenselijkt: de banden met identiteit, context en gemeenschap worden immers verbroken. Wie voelen zich hier goed bij? Narcisten en psychopaten. ‘We moeten terug naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. En precies dat is wat verhalen doen.’ Wat leren we van koning Salomon? ‘Dat wijsheid niet de uitkomst is van een economische transactie. Wijsheid is het gebruik van fundamentele kennis over de mens op het moment dat die het meest urgent is. En ja, je mag het ook gezond verstand noemen. Leiders dragen wijsheid over door verhalen te vertellen. Klassieke verhalen overleven veel langer in een maatschappij dan dominante technologieën. Het probleem is dat het moeilijk is om verbonden te blijven met deze fundamentele kennis wanneer je aan de macht bent. Macht maakt onpersoonlijk, macht maakt onmenselijk. Daarom geldt voor de meesten van ons – vandaar ook het voorbeeld van Salomon – dat een wijze leider iemand is die menselijk en fatsoenlijk is gebleven in een machtspositie.’ Wat leren we van Roodkapje? ‘Roodkapje en de wolf is een universeel verhaal dat altijd opnieuw verteld wordt: het onschuldige meisje, de wolf en de jager. Hollywood steekt het telkens in een ander jasje en toch krijgen we er geen genoeg van. Verhalen leren ons brein hoe de wereld in de elkaar steekt en hoe we onze emoties reguleren. Daarom zijn de klassieke verhalen zo krachtig. Ze helpen ons om te overleven en om onszelf te overstijgen, zodat we kunnen bijdragen aan de maatschappij en een nalatenschap kunnen creëren.’ Is wijs leiderschap goede verhalen vertellen? ‘Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt groot? Ze hebben volgers voor wie het verhaal betekenis heeft. Deze leiders vertellen namelijk geen verhaal, ze zijn het verhaal. Kijk je naar de mensen die jij in jouw leven als leider beschouwt, dan zijn dat meestal mensen die betrokken zijn in een verhaal dat ook belangrijk is voor jou. Jij hebt je persoonlijke interesses, maar je wilt die ook overstijgen. Mensen die ons laten voelen dat die twee belangen niet met elkaar botsen, beschouwen we als leiders. Dat is zeldzaam, want meestal werkt het niet zo in het leven. Vaak moet je iets doen voor een ander en is dat niet goed voor jou. Hoe bevredigend is het als je iemand ontmoet die je doet voelen dat je met het dienen van anderen ook je persoonlijke interesses vervult?’ Zijn leiders die een verhaal belichamen ook wijze leiders? ‘Als je als leider in je verhaal staat, maakt dat je nog niet wijs. Wijsheid is een vorm van twijfel. De mensen om je heen willen vooral dat je zelfvertrouwen toont, dat je in je verhaal blijft. De persoon en de professional moeten een perfecte match vormen met de normen van de groep. Als je in je verhaal bent, is jouw norm altijd goed, dat is dé waarheid voor de volgers. Maar zulke leiders kunnen heel domme dingen doen. Donald Trump is een leider voor een bepaalde groep mensen voor wie zijn verhaal belangrijk is. Sta je buiten zijn verhaal, dan zie je een clown.’

Persoonlijk Leiderschap

Wat de kracht van een goed verhaal kan doen voor leiderschap

We hebben in turbulente tijden leiders nodig die kunnen verbinden. Hoe doe je dat? Insead-professor Gianpiero Petriglieri predikt de kracht...

author Karin Swiers

clock 3,5 min

School for Butlers & Hospitality Oprichting: 2013 Vestigingen: kantoren in Brussel en Londen, de school in Hertsberge Productietijd: 8 weken Prijs: vanaf 8.900 euro Diploma: erkend door City & Guilds Moeilijk verkrijgbaar luxeproduct Een goede butler is een luxeproduct. De vraag naar gekwalificeerde en ervaren butlers in de wereld is vandaag groter dan het aanbod. Het klinkt tegenstrijdig maar de butler verkeert dus in een machtspositie. Vijftig jaar geleden waren er maar enkele honderden butlers overgebleven in Engeland, nu wordt hun aantal nu op 10.000 geschat. De vraag vanuit de sterk groeiende economieën in het Midden-Oosten, Azië en Rusland is groot. Een westerse butler is een statussymbool geworden. Droom wordt werkelijkheid Vincent Vermeulen komt uit een lange traditie van hospitality experts. Zijn overgrootvader Frans Vermeulen legde de basis al in 1884 met een catering business. De School for Butlers & Hospitality is officieel opgericht in 2013. Het Plaza Hotel in Brussel en Kasteel Den Brandt in Antwerpen werden eerst gebruikt als ‘leslokalen’. De opleiding was zo’n succes dat hardop gedroomd werd van een vaste residentie. Zo konden de butlers meteen worden ondergedompeld in de lifestyle van hun toekomstige klanten. Drie jaar later is het fraaie domein van 8.000 m2 in Hertsberge in gebruik. De frisse kijk van Business Angels Via het Business Angels Netwerk Vlaanderen kwam Vincent Vermeulen in contact met de benodigde investeerders. Zijn zorgvuldig voorbereide pitch viel in de smaak. Hij heeft nu toegang tot smart money, zoals hij dat zelf noemt. Hij heeft de knowhow en het materiaal, zij hebben het netwerk en een frisse kijk. Dankzij de samenwerking heeft hij meer rock-’n-roll in het beroep gekregen. Ook het aanbod is uitgebreid met allerhande on site bedrijfstrainingen, van het verfijnen van de skills van hotelpersoneel tot het beter presenteren voor CEO’s. Het Downton Abbey-effect De razend populaire Britse tv-serie Downton Abbey geeft het vak wel een boost, maar tegelijkertijd ontstaat een verkeerd beeld. Het klassieke imago van de butler in zwaluwstaart is al lang achterhaald. De butler anno 2016 is een man of een vrouw, modern gekleed, op de hoogte van alle hightech installaties in huizen en wagens, bekend met de hipste trends in events en op de hoogte van dé meest gewilde chef-koks, bloemisten, couturiers en dj’s. Vincent Vermeulen draagt hard zijn steentje bij om het oubollige imago te veranderen. Hij bracht in mei een boek uit over de moderne butler, eerder een multitaskende household manager dan een ober die aan tafel bedient. ‘Wat we kunnen leren van Butlers’ staat vol met nuttige tips voor thuis en op het werk. Het verschil zit in de details Vincent Vermeulen vindt het onvoorstelbaar hoe bedrijven vandaag de dag hun imago kapot maken door een gebrek aan hospitality. Dure wagenmerken die hun klanten tijdens een onderhoud koffie in een plastic bekertje serveren, luxehotels die een aanvraag voor kamers op een los blaadje van een blocnote neerpennen, een kelner die je op een druk terras begroet met ‘ja?’. Bedrijven vatten niet wat de perceptie van de klant is. Dergelijke details kunnen doorslaggevend zijn. Overal kan een aankoop worden gedaan, de keuze is enorm. Hospitality en service zijn daardoor belangrijker geworden dan prijs en kwaliteit.

Management

Butlers anno 2016: meer manager dan ober

Wereldwijd zijn er maar twee butlerscholen die een eigen residentie hebben waarin de studenten worden opgeleid. Eén ervan staat in...

author Karin Swiers

clock 2 min