Geen producten in de winkelwagen.
Leveranciers die het motorcrossteam van Jumbo-topman Frits van Eerd moeten sponsoren. Zou niemand daar ooit vragen over hebben gesteld? Zijn er geen alarmbellen afgegaan over het gokken van Silicon Valley Bank (SVB)? Waarom kan een toxisch klimaat op de sportredactie van de NOS twintig jaar blijven dooretteren?
Pas wanneer de media erop duiken, is het alle hens aan dek. Maar dan is het wel te laat. Hoe is het mogelijk dat leiders crises van dit formaat niet zien aankomen? We zetten een vijftal mogelijke redenen op een rij.
#1 Angst om leiders te corrigeren
Volgens Harvard-prof Amy Edmondson, auteur van onder meer De onbevreesde organisatie, corrigeren we onze leidinggevenden niet of nauwelijks. Dat is een natuurlijk mechanisme. ‘We zijn vooral bezig met het managen van de indruk die we zelf maken op onze bazen.’
Wie zijn of haar twijfels uitspreekt, wordt daar ook meestal niet voor beloond. Kritische collega’s worden eerder bestraft, of uitgesloten. Klokkenluiders zijn verraders in plaats van helden. Werknemers die willen waarschuwen voor een crisis zijn bang voor de consequenties.
‘Het gaat over angst om hun nek uit te steken, zich uit te spreken over dingen die niet goed gaan op het werk. Omdat ze het niet durven, zwijgen ze liever. Dat kan desastreuze gevolgen hebben. Een bedrijf wordt er in ieder geval nooit beter van.’
Investeren in feedback en input van medewerkers in alle lagen van het bedrijf helpt je om die zelf opgezette oogkleppen te verwijderen. Als je een psychologisch veilige omgeving creëert, krijg je meer praktisch inzicht in problemen en vooral in de risico’s.
Lees ook ons interview met Amy Edmondson: ‘De eerste taak van een leider is de waarheid vertellen’
#2 Blind optimisme voert de boventoon
Ook nog veel aanwezig in managementkringen: blind optimisme, blijkt uit een onderzoek van BetterUp. Managers zijn vaak veel te positief over hun eigen ideeën. Zodra eigenbelang meespeelt, verdwijnt de vaardigheid om realistisch te zijn over mogelijke risico’s.
Het is een van de verklaringen waarom Silicon Valley Bank ten onder is gegaan. Het is niet zo intelligent om tegoeden die je klanten voor korte termijn bij je hebben uitstaan te investeren in langlopende contracten. En dan te blijven geloven in het uitblijven van renteverhogingen.
De helft van de startups in de VS als klant hebben, is evenmin verstandig. Daar zitten namelijk zenuwachtige investeerders achter. Met een gevarieerder klantenbestand had SVB veel ellende kunnen voorkomen.
Dan was er vast minder hysterie ontstaan en zou die bankrun wellicht zijn uitgebleven. Maar bij SVB was de cultuur remote en relaxed. Dan mis je ook gemakkelijker signalen dat mensen zich niet comfortabel voelen bij je beslissingen.
Heb je de neiging om alles veel te optimistisch in te schatten? Vraag dan bij elk nieuw idee, elk nieuw projectplan, elk doel en elke toekomstvisie wat de slechtste uitkomst is. Dat is je reality check. Word je snel verliefd op je eigen ideeën? Haal je dan enkele worstcasescenario’s voor de geest en bepaal hoe je erop zal reageren.
Lees ook onze analyse over het falen van Silicon Valley Bank: ‘Een gevarieerder klantenbestand had ellende kunnen voorkomen’
#3 De kracht van onbewuste vooroordelen
Wanneer je je omringt met gelijkgestemden, dan liggen blinde vlekken op de loer. Mensen die op ons lijken, mogen meer en gunnen we ook meer. De rest sluiten we eigenlijk uit. Dat wordt de groepsbias genoemd.
‘Leiders hebben een voorkeur voor mensen die op hen lijken. Ze voelen zich comfortabeler als ze zichzelf terugzien’, zegt diversiteitsonderzoeker Pamela Fuller, auteur van Onbewuste vooroordelen.
‘Dat zie je ook als de directieteams bekijkt van grote beursgenoteerde bedrijven. Lees hun cv’s, ze hebben allemaal dezelfde ervaring en achtergrond, en ze beslissen ook op dezelfde manier. Daarom is deze bias zo krachtig.’
Voor twijfelaars is in deze teams geen plaats. Suggesties van buitenaf dat ze verkeerd bezig zijn worden meestal ook genegeerd. Dat heeft te maken met de bevestigingsbias. Daarmee kiezen leiders voor informatie die hun eigen opvattingen bevestigt, de rest filteren ze weg.
Dan is er nog de verzonken-kosten-bias, waarmee ze vasthouden aan de bestaande handelswijze, omdat ze daar al in hebben geïnvesteerd.
Hoe tackel je dit mechanisme? Zorg om te beginnen voor meer diversiteit in je team. Daardoor krijg je veel meer inzichten, opvattingen en uitkomsten die je anders niet had gehad.
Lees ook ons interview met Joris Luyendijk: ‘Als iedereen aan de top op elkaar lijkt, denkt niemand nog na’
#4 Zelfverzekerdheid wordt arrogantie
We zijn van nature meer geneigd om de sterke leider (m/v) te volgen. We luisteren ook liever niet naar leiders die twijfelen of hun zorgen uitspreken, zelfs al doen ze dit heel zelfverzekerd. We verwarren twijfel nog steeds met een gebrek aan leiderschap.
Alleen kan dat zelfvertrouwen zo omslaan in arrogantie. Succesvolle organisaties zijn een voedingsbodem voor overmoed. Leiders verspreiden hierin een cultuur van arrogantie en bravoure, en denken dat ze met alles weg kunnen komen.
Bij Jumbo gaan er in 2014 al alarmbellen af over de sponsordeals. Dan weigert het bedrijf in eerste instantie om een factuur van een verdachte autohandelaar van ruim 60.000 euro te betalen. Topman Frits van Eerd blijft echter zaken met hem doen.
Bij NOS Sport loopt het al twintig jaar lang scheef op de redactie. Uit intern onderzoek blijkt dat bijna honderd mensen zich bij een externe vertrouwenspersoon hebben gemeld. De klachten gaan over grensoverschrijdend gedrag en een onveilig werkklimaat. Een van de eerste reacties vanuit de directie is dat de hoofdredactie ‘op termijn’ zal opstappen.
Om de arrogantie en ijdelheid in een organisatie te tackelen, moet je je heel regelmatig afvragen: waar zijn we fout, wat weten we niet, wat missen we? ‘Stel je als leider wat bescheidener op’, schrijft Jean Gomes, auteur van Leading in a Non-Linair World. Je hoeft niet langer de zelfverzekerde leider te zijn die alles weet en daarom niet hoeft te luisteren.
‘Leiders zouden wat vaker het antwoord moeten geven: ik weet het niet. Daarmee wordt twijfel opgeroepen, wat altijd een teken is geweest van zwakheid, maar het tegendeel is eerder waar.’ Verander je mindset van weten naar ontdekken. Zo erken je gemakkelijker dat je kennis beperkt is en omarm je het niet weten ook sneller.
Lees ook: Leiders, hang niet langer de held uit. Het mag best een beetje menselijker
#5 Te druk bezig zijn met zichzelf
Organisaties falen er ook in om aanstormende crises te zien, omdat ze te veel bezig zijn met zichzelf, schrijft Jean Gomes. ‘Heel weinig bedrijven slagen erin om de cultuur van een startup te behouden. De oprichters worden vervangen door systeembouwers en procesmanagers.’
‘De organisatie wordt introvert, minder gevoelig voor de omgeving, verdiept zich in efficiëntie en financiën. Leiders creëren een dun, eendimensionaal beeld van de wereld. Begrip, verbeelding en innovatie verdwijnen.’
De steeds grotere druk waar we onder staan, maakt dat we verdoofd raken voor de kosten van onze keuzes, vervolgt Gomes. ‘Je ziet niet wat het je kost, en je neemt er ook geen verantwoordelijkheid voor. We focussen op input in plaats van op resultaat.’
Meetresultaten vertellen leiders ook alleen over wat er is gebeurd in het verleden. Daardoor worden bedrijven blind voor wat er te gebeuren staat. ‘Wanneer de dingen goed gaan, ontstaat een rollercoaster van zelfgenoegzaamheid. Wanneer dat niet zo is, ontstaat paniek.’
Managers die zo druk zijn met de interne activiteiten van hun organisatie missen veel informatie die kan wijzen op toekomstige risico’s en crises. Breng dus wat meer tijd op de werkvloer door, vindt Gomes.
Daar kun je observeren hoe de organisatie met mensen omgaat, met klanten, met leveranciers. Besteed ook extern meer tijd aan potentiële disruptors, startups, concurrenten en afwijkende denkers. Zo maak je de kans in ieder geval groter dat je een crisis op je af ziet komen.
Lees ook: Een laat-maar-lopen-leider doet meer kwaad dan goed
