Fusies, reorganisaties, digitale transformaties… Het zijn taaie vraagstukken voor veranderaars, van directies tot externe consultants. Wat maakt deze veranderingen zo uitdagend, of ronduit frustrerend?
Omdat bij fundamentele veranderingen ‘alle gangbare praktijken op de schop gaan’. Alle betrokkenen zullen ‘hun oude zekerheden moeten loslaten’. Dat verklaart meteen waarom je ze niet voor elkaar krijgt met enkele ‘maakbare projecten’.
Zo’n verandering vraagt ‘een lastige doortocht door een fase van niet-weten, experimenteren en geleidelijk laten ontstaan van iets nieuws’. Maar ook dat proces kun je begrijpen, ontwerpen en begeleiden, aldus Vlaming Rudy Vandamme, doctor in de psychologie, docent en oprichter van het Deep Evolvement Instituut.
Verkoop geen eindresultaat bij veranderingen
Zijn nieuwste boek, De corporate activist, komt begin maart uit. Hierin reikt hij je diverse bouwstenen aan voor complexe veranderingen. Om een bekwame en bevlogen veranderkundige te worden, moet je jezelf en de organisatie namelijk binnenste buiten keren.
De uitdaging voor jou als ‘corporate activist, change-agent, firestarter of katalysator’ is het werken op verschillende lagen tegelijk. ‘Individuen coachen, groepen faciliteren, systemen heruitvinden, de cultuur beïnvloeden, structuren aanpassen en sectorale en maatschappelijke thema’s integreren.’
Je kunt niet beloven dat mensen zullen veranderen
Je volgt dus geen stappenplan, je aanpak is ‘gelaagd’. Je schakelt tussen jezelf, mensen meekrijgen en de systemen in beweging krijgen. Daarom gaan fundamentele veranderingen ook zo ontzettend traag, legt Vandamme uit.
Verkoop dan ook geen eindresultaat, raadt hij aan, maar een kwalitatief goed proces. ‘Je kunt beloven vanuit je deskundigheid, dat je een context bouwt waarin verandering mogelijk is. Je kunt echter niet beloven dat mensen effectief zullen veranderen.’
Dit zijn de acht valkuilen
Tijdens dat bouwproces komen er heel wat valkuilen op je pad. Vandamme wil je ook hiervoor behoeden en besteedt er een heel hoofdstuk aan in zijn boek. Voor MT/Sprout kiezen we er acht uit.
#1 Je bent geen rolmodel
Je wil dat anderen veranderen of je wil iets veranderd zien, dat is belangrijk voor de motivatie. Je richt dus je pijlen op situaties en mensen. Daardoor check je te weinig of je zelf wel goed bezig bent.
Een aanpak die beter werkt voor complexe, professionele contexten is om eerst met jezelf aan de slag te gaan. Door zelf een rolmodel te zijn, laat je zien dat het anders kan. En je doet het ook anders. Zo bouw je ook meer krediet op om gedragsverandering van collega’s te vragen.
Lees ook: We zijn moe van al dat veranderen
#2 Je mist de stip op de horizon
Veel verandermanagers moeten een opgelegde verandering doorvoeren: het is een opdracht. De verandering wordt dan vaak gekaderd als een noodzakelijk kwaad. De pijn noch de droom is voelbaar. Er mist een stip aan de horizon.
Betekenis geven aan veranderingen is meer dan een verhaaltje opdissen
Het effect: mensen zijn niet gemotiveerd en voelen al helemaal niet waar jij naartoe wil. Ook zij doen het omdat het moet. Daarom moet je eerst de why-vragen stellen. Waartoe dient de verandering? Sta je er zelf achter? Vind je het echt nodig? Zo begint de verandering ook bij jezelf te leven.
‘Betekenis geven aan veranderingen is meer dan een verhaaltje opdissen. De betekenis moet gemeend en begeesterd zijn. Je koppelt de verandering aan de ontwikkeling van de organisatie, van het vakgebied of de mensen. Je zult dan vanzelf werken met het meest motiverende element dat er is: hoop.’
#3 Je denkt dat leidinggevenden enthousiast zijn
Veranderaars, zeker als het medewerkers zijn, verwachten dat leidinggevenden enthousiast zullen zijn over hun voorstellen. De praktijk is anders, ze zullen je ideeën eerder afschieten. Als veranderaar ben je dan te naïef, vindt Vandamme. Om invloed te krijgen, moet je een strategie hebben.
‘Voor iemand die heilig gelooft in zijn of haar idee, is het vreemd te moeten beseffen dat je ook met goede ideeën aan politiek en strategie moet doen. Volwassen worden als idealist en activist betekent dat je in het reine komt met de complexe politieke en psychologische krachten en behoeften.’
Probeer steun te krijgen, praat eerst met je collega’s, onderbouw je zaak, zoek uit wie je idee gunstig gezind is onder stakeholders, leveranciers, klanten of de top van de organisatie. Werk dus via via. ‘Je idee op de agenda krijgen, is soms al een gigantische klus.’
#4 Je werkt solo
Als veranderaar voel je je vaak alleen staan met je idealen. Het is een feit dat je tot de minderheid behoort in de organisatie. Maar waarom sta je eigenlijk alleen? ‘Speel je onbewust Don Quichotte of Calimero? Ben je statistisch gezien de witte raaf of heb je er nog met niemand over gepraat?’
Je kan in je eentje gemakkelijk buitenspel worden gezet door tegenstanders
Wat het ook is, alleen bezig zijn heeft grote nadelen. Je voelt je onbegrepen, maar je ziet ook je eigen vooronderstellingen niet. Zoek dus minimaal één sparringpartner die je tegenspreekt. Ander nadeel: je kan in je eentje ook gemakkelijk buitenspel worden gezet door tegenstanders.
Succesvolle transities beginnen zo goed als altijd met een groep. ‘Ben je introvert of rationeel als veranderaar, dan heb je als uitdaging om eerst vrienden te maken.’
#5 Je hebt geen heldere afspraken
Je bent gemotiveerd om het beste van jezelf te geven. Als een manager je vraagt om een project of werkgroep te trekken, spring je enthousiast op de kar. Om er vervolgens al doende achter te komen dat een en ander niet goed geregeld is.
Zoals bijvoorbeeld je mandaat, of die stok achter de deur om resultaat te boeken, of afspraken over de output van je project, of de hoeveelheid tijd en geld die je hebt. ‘Het is erg moeilijk om condities te regelen die je nodig hebt om succes te boeken, terwijl je al bezig bent.’
Regel je zaken ‘aan de voorkant’, dus op het moment dat je die opdracht aanneemt. Denk vooraf na over wat je onderweg kan tegenkomen en stel vervolgens je voorwaarden.
#6 Je richt je aandacht op weerstand
Als veranderaar krijg je te maken met mensen die hun hakken in zand zetten. De valkuil hierbij is dat je je in gedachten meteen focust op de ergste gevallen van weerstand. Je kunt niet iedereen met dezelfde aanpak bereiken. Stop met je te fixeren op mensen die moeilijk meegaan met een beweging.
Begrijp dat er verschillende soorten mensen zijn en dus ook verschillende manieren om ze te beïnvloeden. Maak gebruik van ‘een rimpeleffect’. Begin met de gemakkelijkste mensen en maak ze tot ambassadeurs van je zaak.
#7 Je focus is niet scherp genoeg
‘We willen menselijkere organisaties’ of ‘we moeten duurzamer ondernemen’. Wat betekent dat eigenlijk? Vaag en breed blijven is een goed recept om door anderen gezien te worden als evangelist. Je positioneert jezelf daarmee in een categorie waar mensen last van hebben.
‘Het is beter om een ideaal te vertalen met concreet meetbare en positief geformuleerde resultaten. Concretiseer hetgeen je wil bereiken tot een zichtbaar doel. Stel je gaat voor zelfsturende teams. Maak dit concreet door anderen te helpen begrijpen wanneer jij vindt dat je doel is bereikt.’
‘Bijvoorbeeld door te zeggen: we doen onze jaarlijkse functioneringsgesprekken voortaan zonder de aanwezigheid van een leidinggevende. Of: evaluatiegesprekken gebeuren voortaan in de stijl van 360-gradenfeedback.’
Lees ook: We zijn al zo druk, zo bepaal je het juiste tempo van veranderingen
#8 Je probeert mensen te overtuigen
‘Niets is verleidelijker dan iemand te proberen overtuigen van je gelijk of van de noodzaak van een verandering. Overtuigen sluit aan bij het heilige geloof dat we rationele wezens zijn die op basis van informatie tot gedragsverandering komen. Niets is echter minder waar.’
Mensen die emotioneel niet klaar zijn om te veranderen zoeken tegenargumenten, en die zijn er altijd
Overtuigen leidt vaak tot een debatcultuur. Mensen die emotioneel niet klaar zijn om te veranderen zoeken tegenargumenten. En die zijn er altijd. ‘Als er sprake is van moeten, gebruik dan een slechtnieuwsgesprek. Dat is een eerlijke vorm om iemand met een voldongen feit te confronteren.’
Is er meer speelruimte, deel dan je pijn, je droom en je hoop. Kijk of je daarmee de anderen kunt raken en inspireren. Als dat lukt, dan heb je er echte partners bij.
Lees ook: Maak van veranderen je corebusiness
