Binnen Google’s moederbedrijf Alphabet is X de moonshot-fabriek. Ceo en co-founder Astro Teller omschrijft die moonshots als volgt: baanbrekende technologieën die een serieus probleem in de wereld kunnen oplossen en die een basis kunnen zijn voor nieuwe bedrijven binnen het moederbedrijf.
‘We zijn nu zeer gefocust op duurzaamheid, daarvoor was het robotisering en mobiliteit’, vertelt hij tijdens HBR at 100: Future of Business. ‘Voor elke sector zeggen we: Wat is een idee dat klinkt als sciencefiction, maar wat heel belangrijk is als het echt kan worden uitgevoerd?’
‘We kijken naar duizenden van deze dingen. Dat is onze baan. We hebben een heel wijde funnel en we filteren hierin zeer agressief.’
Projecten duren gemiddeld tien jaar
Voldoet een idee aan de criteria – baanbrekend, groot probleem oplossen en bedrijfsmatig interessant – dan gaan ze er bij X mee aan de slag. Voor zo’n project wordt overgedragen – afstuderen noemt Teller dat – naar Alphabet zijn ze gemiddeld tien jaar verder.
Met het verhaal over de aap en het voetstuk legt Teller uit dat teams bij projecten altijd eerst kijken naar de moeilijkste problemen. ‘Het is overduidelijk dat als je eerst het voetstuk bouwt, dat je geen enkele vooruitgang hebt geboekt. Al het risico ligt namelijk bij het trainen van de aap.’
‘Zolang je de aap niet traint, is het voetstuk complete tijdverspilling. Zo’n voetstuk kan je namelijk nog altijd achteraf bouwen. Het is inmiddels een meme geworden binnen X. Onze mensen zetten kleine aapjes bij de onderdelen waarvan zij denken dat het de moeilijkste en de meest kritische zijn.’
Lees ook: Waarom toekomstgerichte leiders minder last hebben van stress
Afval is compost
De meeste ideeën zijn overigens slecht, zegt hij, maar dat is niet erg. Met projecten die veelbelovend zijn wordt geëxperimenteerd, maar de meeste halen het niet. ‘Als je succes hebt, dan heb je niets geleerd. Afgezien van, laten we het opnieuw doen. Je leert alleen maar wanneer je faalt. Falen is leren, je moet dat dus najagen.’
Zorg ervoor dat als jij faalt dat je toch minstens één interessante les geleerd hebt
‘Je moet er eigenlijk van uitgaan dat je fout zit. Zoek uit waarom anderen gefaald hebben en leer daarvan. Zorg ervoor dat als jij faalt dat je toch minstens één interessante les geleerd hebt. Maak dus niet dezelfde fout als de anderen, dat is echt een waste.’
Er is wel degelijk veel voordeel te halen uit meerdere keren falen, zelfs op hetzelfde thema. ‘Wanneer een project wordt beëindigd, dan blijven de mensen, de coderingen, de patronen en de lessen bestaan. Dat is geen waste, maar compost.’
Bouwen aan innovatie is moeilijk, ook bij X
‘Bij ons werk aan gezonde oceanen en agricultuur hebben we het niet één, maar tien keer geprobeerd. Al deze verschillende ideeën en mensen komen uiteindelijk tot succesvolle projecten. Dat is omdat we alles waarin we gefaald hebben bewaard hebben. Als je één keer iets probeert en dan wegrent naar iets anders, dan maak je dat wel moeilijker.’
Zelfs bij X is het bouwen van een innovatieve cultuur nog een uitdaging, zegt Teller. Dat begint al bij de selectie van sollicitanten. ‘Er is een ongelooflijke hoeveelheid latent aanwezig talent, maar om mensen te vinden die dat talent al ontketend hebben is moeilijk.’
‘Een groot deel van ons interviewproces gaat ook over uitzoeken of mensen klaar zijn om zichzelf los te laten. Zelfs nadat we ze aangenomen hebben, besteden we een hele hoop tijd en energie aan dat ontketenen.’
Lees ook: Zes lessen om een revolutie te starten
Reken erop dat je fout zit
Kandidaten worden beoordeeld op hun onverschrokkenheid, omdat ‘je moed nodig hebt om dingen uit te proberen’. Een volgend belangrijk criterium is bescheidenheid. ‘Dat is nodig om nadat je net begonnen bent te kunnen zeggen: het idee gaat waarschijnlijk niet werken, hier is het bewijs. We gooien het weg en we beginnen aan het volgende.’
Onze vloeibaarheid ruïneert kantoorpolitiek en hiërarchie
Teamwork – ‘innovatie is teamwork’ – en een groeimindset zijn al even belangrijke criteria. ‘Wanneer je lerende machines wil bouwen binnen X dan heb je ook mensen nodig die een lerende machine zijn.’
X werkt ook niet als een normaal bedrijf, managementlagen, departementen of organigrammen zal je er tevergeefs zoeken. ‘We zijn heel vloeibaar. Wanneer je komt werken bij X dan kan je erop rekenen dat je fout zit, dat je project stopt, en dat je een nieuw project vindt. Die vloeibaarheid ruïneert kantoorpolitiek en hiërarchie.’
Kies je voor een miljoen of een miljard?
Teller omschrijft zichzelf als een cultuur ingenieur. ‘Je vraagt mensen om op te lange termijn te spelen, om tegelijkertijd onverschrokken en bescheiden te zijn. Je vraagt ze om te oefenen, te experimenteren en eerlijk te zijn over het resultaat. Dat is relatief gemakkelijk.’
Bij ons draait alles om je je niet stom te laten voelen vanwege je intellectuele eerlijkheid
‘Het lezen van een dieetboek is ook gemakkelijk, maar dat dieet volhouden is hartstikke moeilijk. Alles wat ik net heb beschreven, is ook bij ons ongelooflijk moeilijk om te doen. Bij andere bedrijven zou je een project niet killen als dat impact heeft op je bonus, of je promotiekansen. Maar bij ons draait alles om je je niet stom te laten voelen vanwege je intellectuele eerlijkheid.’
Het bouwen van een innovatiecultuur in meer traditionele bedrijven is nog veel moeilijker. Teller houdt regelmatig praatjes hierover. Hij laat zijn toehoorders in de zaal vaak kiezen. ‘Keuze A: je kan een miljoen dollar aan waarde creëren voor je business dit jaar, gegarandeerd.’
Nieuwe manager nodig voor innovatie
‘Keuze B: Je kan een miljard dollar aan waarde creëren voor je business dit jaar, maar het is niet gegarandeerd, het is één kans op honderd. Niemand kiest dan voor A. Iedereen steekt met een grote glimlach zijn of haar hand op voor B.’
Innovatie gaat over rommel maken. En niemand is tolerant genoeg om die te accepteren
Dan laat hij iedereen vervolgens in de val lopen met: hou je hand omhoog als je leidinggevende jouw keuze voor B ondersteunt. ‘Dan zie je alle handen weer naar beneden gaan. Dan zeg ik: je hebt geen les in innovatie nodig, je hebt een nieuwe manager nodig.’
‘Dat is het probleem: iedereen vraagt om innovatie, maar zijn ze ook bereid om innovatie te ondersteunen? Innovatie gaat meestal over rommel maken. We kunnen dat wel efficiënt doen, althans dat proberen we, maar die rommel blijft. En niemand is tolerant genoeg om die rommel te accepteren.’
Lees ook: Veel managers denken wendbaar te zijn, maar weinigen zijn het echt
Geef zelf het goede voorbeeld
‘Als je weet dat je tien procent kan verbeteren op iets wat al bestaat, dan is dat het bouwen van een voetstuk, niet het trainen van een aap. Als wat je doet veel risico heeft, dan ga je wellicht de fout in, moet je stoppen, of een dramatisch pivot maken.’
We hebben samen plezier, want fun en humor zijn een belangrijke bron voor creativiteit
Ben je echt serieus over meer innovatie in je organisatie, dan moet je ervoor zorgen ‘dat je mensen zich er goed bij voelen om het ook echt te doen.’ Teller raadt managers aan om zelf eerst het goede voorbeeld te geven.
‘Ik draag de hele dag rollerblades op kantoor, ik draag ze nu ook (toont dat). Ik doe dat om mensen eraan te herinneren dat ik mezelf niet al te serieus neem, en ook de anderen niet. We hebben samen plezier, want fun en humor zijn een belangrijke bron voor creativiteit’
Beloon je mensen
‘Als je gekkigheid niet kan omarmen, als je niet kan toegeven dat we allemaal een work in progress zijn en dat we de meeste tijd op het werk verspillen aan angst, dan kom je niet verder. We moeten begrijpen waarom we bang zijn en kwetsbaar zijn onder elkaar.’
‘Als je een manager bent, en je wil dat je mensen hun talenten ontketenen, dan zal je zelf als eerste je harnas uit moeten doen en al je maskers af moeten zetten. En vervolgens moet je je mensen gaan belonen, wanneer zij dat ook doen.’
Innovatie: van gezonde oceanen naar elektriciteitsnetten
Projecten bij X doorlopen meerdere fases: experimenteren, risico’s bepalen, lessen leren, prototypes maken en bedrijfsmatig volwassen laten worden. Dit zijn enkele projecten waar X op dit moment aan werkt.
Chorus: Met nieuwe sensoren, software en machine learning kan het opvolgen van goederen in de supply chain en logistiek transformeren. Experimenten zijn al bezig met partners wereldwijd. Vragen die dit team stelt zijn onder meer: wat als iedere doos of kist een stem had, en wat als voeding en medicatie zelf kunnen aangeven of het te warm of koud is?
Taara: Een laserstraal tussen twee punten die veilig is voor je ogen en minder dan 1 procent kost van het ingraven van glasvezelkabels. De straal verplaatst informatie met 20 gigabytes per seconde over 20 kilometer. ‘Als een vogel ertussen vliegt, dan verlies je wel een duizendste van een seconde aan data.’ X test dit uit in Afrika en India.
Tidal: Dit project wil de gezondheid van de oceanen verbeteren. Met automatisering, denk aan onderwatercamera’s en andere monitoringsystemen, kan er meer kennis worden verzameld. Maar zout water is killing voor elektronica, ook is er geen wifi onder water of gps. De eerste stappen gaan over duurzamer vissen en boeren op zee.
Tapestry: Niemand weet hoe het elektriciteitsnet precies in elkaar zit. ‘Het is zo complex dat er geen digitale kaart bestaat over waar de kabels liggen, waar de transformatoren staan, zelfs niet voor de mensen die deze netten beheren. We maken de digitale tools, inclusief de virtualisatie, om netbeheerders de kans te geven om hun systeem te begrijpen, te spelen met scenario’s en het te beheren op een 21e-eeuwse manier.’
Lees ook: Deze startup maakt kabels overbodig, elektriciteit gaat draadloos
