Ginni Rometty heeft een carrière van veertig jaar achter de rug bij IBM. De laatste acht jaar als ceo, tot ze eind 2020 met pensioen ging. Ze kijkt in haar boek Good Power, dat net uit is, terug op haar persoonlijke transformatie en op die van IBM.
Ze is openhartig over haar armoedige jeugd, over haar twijfels bij promotiekansen, over leren van haar bazen, over het ontwikkelen van haar leiderschap, maar ook over risicovolle miljardenbeslissingen. Waar ze telkens op terugvalt, is good power.
Wat is dat dan? Zelf omschrijft Rometty het zo: op een positieve manier werken aan zinvolle veranderingen. Voor jezelf, maar ook voor organisaties. En dit voor zoveel mogelijk mensen, niet alleen maar voor de happy few.
Zo past Ginni Rometty haar succesformule toe
Hoe je leiding geeft, vindt ze namelijk net zo belangrijk als wat je bereikt. Ze lichtte haar succesformule recent toe op de conferentie HBR at 100: Future of Business. Dit is wat we hieruit en uit het boek voor MT/Sprout onthouden hebben.
#1 Vertrouw op veerkracht
Rometty heeft al op jonge leeftijd gezien wat veerkracht betekent. Wanneer haar vader haar moeder op een hufterige manier in de steek laat, maakt dat een enorme impact op het gezin.
Je hebt altijd de kracht om kansen voor jezelf en anderen te creëren
‘Mijn vader liet ons achter met niets. Mijn moeder had nog nooit een dag gewerkt. Ze had alleen een diploma van de middelbare school. Ook al had ze geen toegang tot de arbeidsmarkt, ze had wel wat vaardigheden.’
Haar moeder combineert twee rottige parttime baantjes, gaat terug naar school en belandt uiteindelijk in een betere fulltimebaan. Het is een belangrijke les voor Rometty: zelfs in wanhopige situaties heb je de kracht om kansen voor jezelf en anderen te creëren. Ze past die les overal toe, haar hele leven lang.
Lees ook: Vijf mythes over veerkracht
#2. Verbeter de wereld, begin bij de anderen
Geïnspireerd door haar moeder werkt Rometty nog altijd aan een gemakkelijkere toegang tot banen. Vandaag is ze medevoorzitter van OneTen, een non-profit die als missie heeft om een miljoen mensen van kleur zonder zware diploma’s aan een duurzame carrière te helpen.
Bij IBM zorgt ze er persoonlijk voor dat zulke diploma’s minder bepalend worden in het wervingsproces. Zo is ze in 2011 al op zoek naar talent met cyber skills, maar vindt ze die niet. Ze start een samenwerking met een middelbare school, leerlingen worden opgenomen in een vakopleiding bij IBM.
We zijn omgeschakeld naar een skills-first-cultuur, een Netflix van leren
‘Ik zag dat er op die school veel talent was en ontdekte zo een compleet nieuwe bron van medewerkers. Ik kreeg wel te maken met vooroordelen. Bij IBM namen ze toen alleen hoogopgeleiden aan. Ze waren bang dat mensen onder dit niveau het personeelsbestand dommer zouden maken.’
Onzin natuurlijk. ‘Deze mensen waren juist nieuwsgieriger, leergieriger en presteerden ook beter na verloop van tijd. We wilden deze nieuwe talentpool ook niet scharen onder white of blue collar, dat vonden we te ouderwets. Zo kwamen we op het idee van new collar: vaardigheden in plaats van diploma’s.’
‘We zijn intern volledig omgeschakeld naar een skills-first-cultuur. We zijn zelfs een Netflix voor leren geworden. In de techindustrie zijn je vaardigheden na twee tot vijf jaar toch achterhaald. Je moet zelf ook blijven leren, want je bent een rolmodel. Ik heb mijn hele leiderschapsteam meegenomen naar een cursus cloudtoepassingen bouwen.’
Lees ook: Beoordeel jij sollicitanten op hun cv? Dan heb je in 2025 een crisis
#3 Beïnvloeden is belangrijker dan gezag
Rometty runt begin 2000 IMB Global Services America, een van de grootste onderdelen met alle IT-consulting en outsourcing. Ze wordt gevraagd om de overname van PwCC, de consultancy en technologietak van PriceWaterhouseCoopers, te leiden.
Ze heeft er een flinke klus aan, want het is nog maar de vraag of deze gepamperde consultants naar IBM willen komen. Ze kunnen dan geen partner meer worden én ze gaan minder verdienen. Rometty besluit het niet als een overname aan te pakken, maar als een fusie.
Haar tactiek: het is niet van moeten. Ze wil de nieuwe consultants juist het gevoel geven dat ze gewaardeerd worden, dat ze niet te veel moeten inleveren. Ze zijn welkom en ze zijn hard nodig om de bestaande consultancybusiness van IBM naar een hoger niveau te brengen.
Het lukt haar om de 30.000 mensen van PwCC zonder al te veel cultuurbotsingen binnen IBM te integreren. Maar wat volgt is een zware worsteling om die hele operatie winstgevend te maken. Vandaag brengt de consultancytak van IBM 30 procent van de totale omzet binnen.
Lees ook: Hoe je bij dienend leiderschap je team centraal stelt
#4 Weet wat moet veranderen (en wat niet)
Als ceo transformeert Ginni Rometty IBM in acht jaar tijd door verlieslatende activiteiten af te stoten, zoals het produceren van halfgeleiders. Ze neemt nieuwe interessante bedrijven over en vernieuwt de portfolio met meer dan de helft.
Zo bouwt ze vanuit het niets een cloudbusiness op van 25 miljard dollar en zet ze IBM vooraan in de race om AI, quantumcomputing en blockchain. Ze heeft ‘een nieuw fundament onder de toekomst van IBM gelegd’.
Hoe? ‘Je experimenteert veel, je gokt veel, soms lukt dat, soms niet. Trends kunnen plots opduiken, maar meestal zijn ze al lang in de maak. Hoe je werkt, is de kern van een bedrijf: nieuwsgierig zijn, altijd bijleren. Zo creëer je een cultuur van vooruitkijken en dingen uitproberen.’
‘Ik heb in het begin ook fouten gemaakt. Ik was te veel gefocust op de portfolio van IBM. We zijn nog altijd concurrerend, ga maar sneller, sneller. Ik heb daar spijt van. Mensen kunnen niet sneller werken als ik de manier waarop ze werken niet verander.’
‘Ik heb agile werken geïntroduceerd, design thinking en co-creatie. Daarmee leer je mensen ook meteen heel wat soft skills: hoe je in een team werkt, van buiten naar binnen denken, hoe je klein begint en verbetert, hoe je snel faalt en ervan leert. En dit op grote schaal, voor honderdduizenden mensen.’
Lees ook: Waarom jij ook met design thinking aan de slag moet
#5 Wees een ambassadeur voor goede technologie
‘Het belangrijkste dat nu in de industrie gebeurt, is het inbouwen van vertrouwen in technologie. Artificiële intelligentie is er al een lange tijd. Ik heb er ook meer dan tien jaar aan gewerkt, maar met de lancering van tools als ChatGPT is iedereen zich er opeens bewust van geworden.’
‘Mensen zien nu dus ook de voor- en nadelen van deze technologie. Techbedrijven moeten hier zeer zorgvuldig mee omgaan en zowel de voor- als de nadelen managen. Als je weet dat quantumcomputing straks alle kluizen kan openen, dan moet je aan een nieuwe sleutel gaan bouwen.’
‘We moeten vangrails plaatsen, zodat mensen weten hoe ze wel en niet met technologie kunnen omgaan. Bedrijven moeten ook uitleggen waar hun technologie voor wordt gebruikt, en daar transparant in zijn.’
‘Bijvoorbeeld: hoe is deze AI getraind? Wil je een diagnose krijgen over kanker van een machine die alleen getraind is op basis van de informatie op het internet? Natuurlijk niet.’
Lees ook: IBM’s supercomputer Watson bleek toch niet zo slim
