Marcel van Assen heeft als hoogleraar veel ervaring met en kennis over het bijstaan en bijsturen van leiders van lean teams. Hij is erg gecharmeerd van het concept ‘lean’ al merkt hij dat lang niet iedereen daar hetzelfde onder verstaat. ‘Het wordt gebruikt als methode om kosten te besparen, als standaardisatieproces of simpelweg als gereedschapskist waar je uit kunt nemen wat je nodig hebt. Dat is het allemaal ook, maar het is veel omvattender.’
Ter discussie
Het mooiste van de leantheorie vindt Van Assen dat het schijnbaar paradoxale uitersten met elkaar verenigt. ‘Standaardisatie is belangrijk, maar ook de mogelijkheid om die standaard uit te dagen. Dus door de week houdt iedereen zich aan afgesproken protocollen en methodieken, maar daarnaast reserveert een lean organisatie ook tijd waarin die protocollen ter discussie gesteld kunnen worden.’
Scania
Vrachtwagenfabrikant Scania doet dat bijvoorbeeld goed. Daar werken teams met empowerend leiderschap. Een meewerkend voorman bewaakt het proces en gaat het daarna analyseren. Met andere woorden: hij helpt eerst de storing te repareren en zodra alles weer werkt, neemt hij de tijd om samen met het team te analyseren wat er fout ging en hoe dat in de toekomst voorkomen kan worden.
Paradoxaal
Iedere organisatie die lean wil werken, moet zich afvragen of het die paradoxen aankan en bereid is deze op te lossen. De paradox dat je hoge kwaliteit tegen lage kosten kunt maken, bijvoorbeeld, of dat snelheid altijd ten koste gaat van kwaliteit. Dat hoeft helemaal niet zo te zijn. Als je iets minder gehaast in één keer goed maakt, zodat het niet nog een keer opnieuw hoeft, word je sneller en het resultaat beter. ‘Lean gaat uit van en-en. Deze manier van denken geeft een enorme vrijheid in hoe je je organisatie en je productie kunt inrichten’, zegt Van Assen.
Lean leiderschap
Zijn ervaring met leane organisaties heeft Van Assen geleerd dat de sleutel tot succes bij het leiderschap ligt. Hij schreef er het boek Lean Leiderschap over, waarin hij aan de hand van praktijkvoorbeelden analyseert wat de kenmerken zijn van leiders – van ceo tot meewerkend middelmanager – van organisaties die in staat zijn zichzelf continu te verbeteren.
8 principes
‘Ik onderscheid acht principes van lean leiderschap. Paradoxaal management is er een van. Daarnaast is volhardendheid erg belangrijk. Wat je vaak ziet bij een methodiek die goed blijkt te werken, is dat men successen van anderen gaat kopiëren. Dat werkt niet, ook niet bij lean. Ieder bedrijf moet vaststellen wat bij hen wel werkt en wat niet. Dat vraagt om grote volhardendheid van de hele organisatie en met name van de leiders. Soms blijken ook de goede dingen niet direct te werken. Dan is het zaak te blijven vasthouden aan eerder vastgestelde afspraken.’
Alle medewerkers betrekken
Een organisatie die lean wil gaan werken, moet vanaf het begin medewerkers uit alle lagen van de organisatie bij het proces betrekken, stelt Van Assen. ‘Dat proces begint met de vraag: ‘Wat is lean organiseren eigenlijk en wat betekent dat voor ons?’ Hoewel lean een aantal vaste principes kent, is lean organiseren geen dogma. Het omvat een aantal uitgangspunten dat ieder bedrijf moet toepassen op een manier die bij hem en zijn mensen past.’
Lean leidinggeven in de top
Leiders in leane organisaties moeten te allen tijde het goede voorbeeld geven. Daarom is het van belang dat ze de uitganspunten van lean kennen en in de praktijk brengen. Dat betekent onder andere respect hebben voor álle medewerkers en dat ook laten zien. Een leane leider is bovendien regelmatig op de werkvloer te vinden en luistert naar wat daar leeft.
Niet te soft
Daarnaast is het belangrijk dat de top van de organisatie doelen formuleert die haalbaar zijn. Concreet betekent dit dat er tijd, geld en menskracht beschikbaar is om lean in de praktijk te kunnen brengen. Als je bijvoorbeeld verbetersessies organiseert, zorg dan ook dat de deelnemers voor die uren vrijgesteld zijn van hun dagelijkse werk. Tegelijk, stelt Van Asen, moet een leane topleider zeker niet te soft zijn. ‘De ontwikkeling van je medewerkers is van belang, maar je rendement zeker ook.’
Dienende teamleiders
Hoe dieper in de organisatie, hoe toegepaster het werk van een leider wordt. Met name teamleiders moeten dienend zijn aan hun team. Afhankelijk van de fase waarin die teams verkeren, verschilt hun rol. Van Assen: ‘Onvolwassen teams hebben de meeste behoefte aan sturing. Zodra teams zelfsturender, ofwel volwassen worden, verandert de rol van de leider van coachend naar faciliterend en dienend. Een zelfstandig team is in staat om aan te geven: ‘dit hebben wij van jou nodig’. Dat past niet bij ieder team en ook niet altijd bij het karakter van de teamleider, dus dat zal niet vanzelf gaan.’
Visie
Belangrijk is dat er een visie is waar medewerkers zich in herkennen en waar ze aan willen meebouwen. Dat geldt voor elke organisatie, dus ook voor leane organisaties. Henry Ford, indirect de grondlegger van lean, nam zijn medewerkers mee in zijn visie om iedereen auto te laten rijden. Van Assen: ‘De praktijk van leane organisaties laat zien dat als mensen de organisatiedoelstelling delen en in de visie geloven, ze ook bereid zijn een hoge mate van sturing te accepteren.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.
Lees ook:
- Integer presteren dankzij het dilemmabord
- Gedragsverandering doorvoeren? Maak er een spelletje van
- Zo creëer je teams die zichzelf blijven verbeteren
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
