Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

delegeren door managers

Persoonlijk Leiderschap

Dit is waarom veel managers niet willen delegeren (ook al dreigt oververmoeidheid)

Veel managers schrikken ervoor terug een deel van hun verantwoordelijkheden over te dragen. Ook nu werk en privéleven sinds corona...

author Redactie MT/Sprout

clock 6 min

Groei

How I did it: 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen

Geef medewerkers die zich bewijzen snel veel verantwoordelijkheid. Dat is een van de groeilessen die Kalo Bagijn donderdag deelde tijdens...

author Maarten Keswiel

clock 4 min

Persoonlijk Leiderschap

Waarom delegeren soms totaal averechts uitpakt

Wie als baas taken overdraagt moet rekening houden met een lauwe reactie en een slecht resultaat. Het hangt er namelijk...

author Redactie MT/Sprout

clock 2 min

joe biden

Persoonlijk Leiderschap

President Biden verbindt, kiest voor diversiteit en durft te delegeren

Zelden was de managementstijl van een president zó anders als die van zijn voorganger. Wat voor nieuwe aanvoerder hebben de...

author John van Schagen

clock 2,5 min

delegeren directief leiderschap RUG onderzoek corona

Management

Directiever of meer delegeren? De crisisleider gedraagt zich niet veel anders

Leiders zijn iets minder directief dan voor de crisis. Ze delegeren ook niet aanzienlijk meer, hoewel ze zelf wel dénken...

author Patrizia Arena

clock 4 min

Management

Succesvol delegeren hangt samen met de balans tussen deze drie aspecten

Als ondernemer wil je je door anderen niet te veel laten voorschrijven hoe je iets aanpakt. Maar als je niet uitkijkt,...

author Marnix Geus

clock 4 min

Management

Delegeren: waarom het zo lastig is en hoe je het toch kunt doen

Veel ondernemers worstelen met delegeren vanwege verliesangst, controledwang of simpelweg eigenwijsheid. Sprout-expert Mariska Wijbenga geeft je vijf tips om het...

author Mariska Wijbenga

clock 4 min

Persoonlijk Leiderschap

Delegeren kun je leren (maar makkelijk is het niet)

Leiders en delegeren. Het is niet altijd een hemelse combinatie. Maar het moet wel. Vijf mythes over waarom delegeren niet...

author Jean-Paul Taffijn

clock 3 min

Carrière

Ben je een stressmultiplier?

Goede leiders hebben het vermogen om druk te absorberen zodat je je medewerkers of je leveranciers of anderen niet ergens...

author Mikkel Hofstee

clock 1,5 min

Groei

Musk moet leren delegeren? Zo doet hij dat

Elon Musk moet leren delegeren, adviseerde Richard Branson de door zijn eigen Twitter-gedrag geplaagde Tesla-topman deze week. Maar hoe doe...

author Redactie MT/Sprout

clock 1,5 min

Persoonlijke Groei

Hoe een paradijs een gevangenis kan worden

Columnist Onno Hamburger kreeg zijn droombaan op Aruba, maar de werkelijkheid bleek weerbarstiger. 'Ik vond dat ik niet mocht twijfelen....

author Onno Hamburger

clock 2 min

Lifehacks

Arko in 60 seconden: 5 tips om succesvol te delegeren

Arko van Brakel beantwoordt prangende ondernemersvragen in 60 seconden. Deze week: 5 tips om succesvol te delegeren.

author Arko van Brakel

clock 1 min

Martine Van den Poel is Program Director van het Leadership Development Program en Executive Coach aan INSEAD. Ze is voornamelijk actief op C-level én een absolute expert in vrouwelijk leiderschap. Haar laatste onderzoek gaat over het belang van delegeren om op dat zo gewilde executive niveau te komen. Het verschil tussen mannen en vrouwen is groot. ‘Het is niet de schuld van de mannen’, benadrukt ze. Ik ben nooit van dat principe vertrokken en heb nooit vanuit dat perspectief geredeneerd. Alles hangt samen met de momenten waarop je in je leiderschap door een transitie moet. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Er is een fameuze uitspraak van dé coach Marshall Goldsmith: what got you here, won’t get you there. Wat je succesvol heeft gemaakt, zal je niet noodzakelijk succesvol maken op de volgende trede van de ladder. Die periode, zeg maar het kruispunt voor je op het niveau executive comité zit, daar heb ik het meest op gewerkt de afgelopen 15 jaar, daar is ook het grootste werk te doen.’ Waarom gaat het net op dat laatste kruispunt mis? ‘Omdat veel vrouwen op dat moment in een comfortzone zitten in hun baan. Ze hebben een goed, maar delicaat evenwicht tussen hun professionele en hun privéleven gevonden. Ze vragen zich af of het wel de moeite loont. Daarbij komt ook de angst voor de verandering die eigen is aan mannen en vrouwen om die stap te zetten.’ Wat blokkeert vrouwen om die stap te maken? ‘Voor een groot stuk is dat delegeren. We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo. Heel veel vrouwen die ik tegenkom, proberen nog alles te zijn en alles te doen. Een belangrijke blokkerende factor is perfectionisme: het alles tot in detail goed willen doen. Daarom voelen vrouwen zich thuis in IT of Finance en daar hebben ze ook veel vooruitgang gemaakt. Perfectie is een sterkte, maar als je dat te ver duwt, wordt het een zwakte. Bij sommige mannen zie ik dat ook, maar vooral bij vrouwen is het een ontsporende factor om naar het volgende niveau te gaan.’   ‘We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo’ Veel mannelijke leiders delegeren ook niet. ‘Ja, maar dat is niet uit perfectionisme, dat is uit de nood om te controleren. Wat bij mannen ook meer voorkomt is not letting go of expertise en daarbij komt dat ze ook nog denken dat ze het zelf rapper kunnen. Naarmate ze zwaardere functies hebben, zie je wel dat mannen een extra managementlaag creëren of een plaatsvervanger benoemen. Die nummer twee leidt voor een groot stuk het operationele. Vrouwen gaan maar heel weinig voor een deputy. Ze zeggen: ‘Als ik een vervanger heb, hoe verantwoord ik dan nog mijn eigen rol?’ Dat hoor ik heel dikwijls. Als ik te veel delegeer, hoe ben ik dan nog nuttig?’ Hoe krijg je dat eruit? ‘Dat kan alleen als je ziet dat je niet verder raakt, dat je voor een muur staat. Ik heb ook op die kruispun- ten gestaan in mijn carrière. Ik heb zelf dikwijls gedacht, had ik maar een coach gehad op mijn 40ste of op mijn 50ste, dan had ik meer inzicht gehad. Vandaag zijn die coaches er wel. Alle grote bedrijven in België voorzien coaches voor vrouwen en mannen. Ik heb zelf gewerkt met Barco, GlaxoSmithKline, KBC en Umicore. Die bedrijven weten dat je op een punt komt dat je een executive coach kan gebruiken, omdat die je een spiegel voorhoudt.’ Voelen vrouwen zich ook niet te verantwoordelijk? ‘Dat grote verantwoordelijkheidsgevoel is zelfs de belangrijkste factor die ze blokkeert in hun transitie naar een hoger niveau. Vrouwen zijn te gehecht, te loyaal. De meeste mannen houden een zekere afstand tussen de functie die ze doen en het bedrijf waar ze werken. Ze veranderen ook gemakkelijker van bedrijf. Vrouwen moeten een bedrijf niet als een familie zien, maar als een bedrijf. Bedrijven hebben geen geheugen, zeg ik altijd. Naar een ander bedrijf gaan, is vaak een praktisch obstakel dat voor vrouwen veel hoger is dan voor mannen. Als vrouwen vastzitten in hun werk, dan zou ik zeggen, ga eens praten met een executive search, een andere cultuur kan je ook beter liggen.’ Wat kunnen vrouwen nog zelf doen? ‘We don’t go to work to be liked. Als het bedrijf een tweede familie is, dan is het gevaarlijk, dan doe je er alles aan om het evenwicht te houden. Vrouwen doen al veel in hun familie, dan moeten ze zeker niet gaan doen op het werk. Stel klare limieten, vraag meer resources, leer incasseren en durf meer in conflict te gaan. Vrouwen moeten een meer uitgesproken visie hebben, assertiever zijn in alles wat te maken heeft met strategie en change management. Ze moeten weten hoe ze moeten navigeren door een groot internationaal bedrijf: vraag om een internationale assignment, vorm strategische relaties en allianties. Maar de eerste stap naar dit alles is delegeren. Dan heb je namelijk tijd.’

Persoonlijk Leiderschap

‘Vrouwen delegeren te weinig’

Belangrijke boodschap aan vrouwelijke toppers: stop met het klagen over het glazen plafond. Verander je eigen manier van leidinggeven. ‘Een...

author Karin Swiers

clock 3,5 min

Na een half uur strompelt ze dan toch het café in Utrecht binnen. Zo te zien heeft haar oor een intieme relatie met haar mobiel. Ik bestel maar vast een dubbele espresso. Julia zijgt ineen op de bank tegenover me, veegt wat verwaaide haren uit haar ogen en doet ondertussen haar uiterste best om het telefoongesprek te beëindigen. Pas als ze ophangt valt het me op hoe onrustig haar ogen staan. En hoe uitgeput ze toont, met haar ingevallen wangen. ‘Maar het kan ook niet anders’, vertelt ze. Ze heeft de verantwoordelijkheid gekregen over een groot, bedrijfskritisch project. En het team is flink in de problemen geraakt door de wanprestaties van een leverancier. Stiekem denk ik, dat ze die adrenaline wel lekker vindt. Wat Julia wil, is meer tijd voor het coachen van haar medewerkers. En voor het uitpuzzelen van de onderliggende oorzaak van al die problemen. Maar als ze ‘s avonds laat nog op kantoor zit, heeft ze al haar tijd en energie nodig om een hele berg e-mails te beantwoorden en het systeem bij te werken. ‘Waarom vraag je niet iemand uit je team om dat voor je te doen?’ probeer ik nog. Maar dat begrijp ik verkeerd. ‘Projectmanagement is managerswerk. Dat kun je niet aan gewone medewerkers overdragen’, pareert Julia. ‘Daar is er weer een,’ denk ik dan. ‘Een harde werker.’ Veel leidinggevenden hebben ergens diep in hun hart, bewust of onbewust last van het ‘manager-of-the-universe-syndroom’. Ik trouwens ook. Ik denk dat ik de afgelopen drie decennia al wel tien keer ontslag heb moeten nemen van die functie. En wat mij opvalt: the universe draait eigenlijk prima door! Heel veel managerswerk kun je prima uitbesteden. Projectmanagement bijvoorbeeld. Als jij de vergadering voorzit, de hete aardappels uit het vuur haalt en de belangrijkste knopen doorhakt, kun je nog steeds de regelkant prima overlaten aan iemand anders. Agenda’s maken, uitnodigingen versturen, notulen uitwerken, het projectsysteem tip-top in orde houden. En niet te vergeten: alle projectleden om de dag even bellen om te checken of ze hun deadlines wel echt gaan halen. Waarom doe jij die telefoontjes zelf? Waarom maak jij die afspraken en stuur je die mailtjes? Ben jij soms de enige in het bedrijf met een typediploma? Zo’n nieuwe taakverdeling is meteen een stuk goedkoper. Wat kost het wel niet per uur als jij mensen achter hun broek aan zit, mailtjes archiveert en vergaderzaaltjes regelt? Bakken en bakken met geld. Maar kostenefficiënt is het niet. Laat dat werk lekker doen door iemand die dertig euro per uur kost. Dan houd jij tijd over voor het werk wat alleen jíj kunt doen: het analyseren en oplossen van serieuze problemen, coachen van je teamleden, de visie bewaken. En dan kom je tenminste ook op tijd, wanneer je een keer met mij koffie gaat drinken.

Management

Een drukke manager in het wild

Heb je wel eens een drukke manager in het wild gezien? Ik sprak er laatst nog een. Julia. Vijf minuten...

author Taco Oosterkamp

clock 2 min

werknemers

Persoonlijke Groei

Onbekwaam personeel? Gebruik het delegeren-kwadrant

Menig manager klaagt over slecht personeel en menig werknemer klaagt over een slechte leidinggevende. De oplossing voor dit probleem is...

author Taco Oosterkamp

clock 2,5 min