Iedere leider weet het. Dat het goed is om een deel van je taken uit handen te geven. Dat het knaagt aan je werkvreugde om een te volle agenda te hebben, dat je ondergeschikten zich ondergewaardeerd voelen als je ze geen taken laat overnemen. Iedere leider weet dat delegeren nodig is om de organisatie optimaal te laten draaien.
En toch is het verdomd moeilijk. Een deel van je werk (en van je contacten!) uit handen geven kan tot onzekerheid over een goede afloop leiden. Vertrouwen hebben in andere mensen is niet altijd vanzelfsprekend. Maar er is goed nieuws. Delegeren kun je leren. Goed delegeren is een gamechanger, zegt Joni Fedders. Zij is president van Aileron, een vooraanstaande Amerikaanse community van bedrijfsadviseurs.
Op Entrepreneur Europe stelt ze dat delegeren van het grootste belang is. Je team wordt er beter door, om maar eens iets te noemen.’ Door taken uit handen te geven geef je je mensen direct de kans zich te ontwikkelen en gezamenlijk het team sterker te maken.’ Het helpt je als leider ook om meer tijd en focus over te houden voor het grote beeld, ruimte om na te denken over de koers van het bedrijf. Bovendien is de kans groter dat je gezond blijft. En dat is ook zeker in het voordeel van het bedrijf.
Als adviseur zet Joni Fedders de vijf meest gehoorde excuses om onvoldoende te delegeren op een rijtje. Plús de argumenten die zulke excuses onderuit halen.
- Mijn mensen hebben het al zo druk
Dat klinkt op zichzelf positief, beschermend. Toch blijkt eruit dat je te veel afgaat op aannames. ‘Praat eens met je team, vraag of ze echt te veel taken hebben of er best nog iets bij kunnen hebben. Je zult zien dat veel van hen graag willen helpen. Positief bijeffect is dat je je een beetje kwetsbaar opstelt door om hulp te vragen. Dat versterkt de band met je team.’
- Zij kunnen de taak of rol niet zo goed als ik
Daar kan best wat in zitten. Omdat je zelf altijd de taak hebt gedaan, ben je een specialist geworden. Dat gaat nooit veranderen zolang je het patroon niet doorbreekt. ‘Wat je moet doen, is investeren in je team. Dat is je grootste kapitaal. De mensen op weg helpen met die rol of taak hoort daarbij. Dat hoeft niet de eerste keer goed te gaan, maar het is wel de manier om hen te laten groeien. Je zult daarnaast zien dat andere mensen andere perspectieven en ideeën meebrengen, die veel goeds kunnen doen.’
- Het gaat sneller als ik het zelf doe
Zie hierboven. Het kan kloppen, omdat jij de specialist bent geworden. ‘Ook hier geldt dat als je zo’n taak delegeert dat je enerzijds tijd over houdt voor belangrijkere zaken en anderzijds je team helpt groeien. Het zal in het begin best iets langzamer gaan, maar laat je verrassen door de snelheid waarmee anderen het kunnen oppakken.’’
- Als ik te veel delegeer, maak ik mezelf nog overbodig
Dat is een begrijpelijke kramp, dat we het idee krijgen van minder waarde te zijn. Maar het is onzin. ‘Door taken en rollen bij anderen te leggen, kom je zelf toe aan het nadenken over op welke manier je nog veel meer toegevoegde waarde kunt bieden. De best presterende teams in het bedrijfsleven worden geleid door motiverende leiders die werken op basis van empowerment. Geoliede teams zijn geen teken dat je overbodig bent, maar juist dat je iets heel goed doet.’
- Delegeren is kleineren
Leiders schromen soms iemand aan te nemen voor taken die ze best zelf zouden kunnen doen. ‘Maar draai het eens om. Misschien is het wel arrogant om te denken dat je taken beter kan waarin een andere professional gespecialiseerd is. Zo werkt het ook met delegeren. Als je ervan uitgaat dat zulke taken triviaal zijn, dan neem je die taken en daarmee je eigen mensen niet serieus.’
Hoe nu verder? ‘Laten we beginnen te constateren dat delegeren niet gaat over werk gedaan krijgen. Het is een vaardigheid die je moet blijven ontwikkelen om de organisatie als geheel vooruit te helpen. Delegeren voelt misschien wel nooit helemaal vertrouwd voor je. Vergeet dan niet wat we allemaal weten: groei ligt buiten je comfortzone.’
