Taken delegeren en afstoten
Tijdens corona leverde het aansturen van een team op afstand bij veel leidinggevenden hoofdbrekens op. Maar nu een deel van hun mensen terug naar kantoor komt, wordt het zo mogelijk nog ingewikkelder. Managers klagen dat ze oververmoeid zijn of dat dreigen te raken. Maar taken afstoten? Dat willen ze niet.
In de nieuwe hybride werksituatie moeten leidinggevenden het overzicht zien te bewaren, terwijl hun medewerkers op alle mogelijke plekken aan het werk zijn.
- Wie werkt waaraan op welk moment?
- Wat doen ‘de kantoortijgers’ en wat doen ‘de thuiswerkers’?
- Loopt het tussen die teams wel op rolletjes?
‘Het leidt er bij sommige managers toe dat ze, na een dag werken, het gevoel hebben dat ze dan pas beginnen aan hun “echte werk”, schrijven drie onderzoekers in MIT Sloan Business Review. ‘Pas ‘s avonds kunnen ze gaan nadenken over de langere termijn. Dan hebben ze tijd om naar het grotere plaatje te kijken.’ Tegen die tijd zijn veel leidinggevenden moe. Of opgebrand, als die situatie gedurende langere tijd aanhoudt.
Managers kunnen meer delegeren
Het drietal, bestaande uit hoogleraar leiderschap Bradley L. Kirkman van de State University of North Carolina, zijn collega Lauren D’Innocenzo van Drexel’s University en universitair docent Payal N. Sharma van de University of Nevada, onderzocht waarom bestuurders er niet vaker voor kiezen te delegeren. Of liever: meer verantwoordelijkheden over te dragen.
Waarom, zoals zij dat noemen, kiezen ze niet voor empowering leadership? Daaronder verstaan ze een stijl van leidinggeven waarin een manager een deel van zijn ‘macht’ overdraagt aan het team. Dat kan dan zelf over bepaalde zaken beslissen, zonder daarvoor op goedkeuring van bovenaf te moeten wachten.
Het zou volgens de onderzoekers kunnen leiden tot minder stress bij managers èn werknemers. Teamleden kunnen bovendien laten zien wat ze waard zijn. Dat leidt tot een groter onderling vertrouwen en tot minder micromanagement.
Leidinggevenden zien vooral problemen
De Amerikanen spraken voor hun onderzoek met honderden leiders in verschillende bedrijfstakken over hun ervaringen met ‘managen op afstand’. Veel geïnterviewden klagen over de problemen die dat met zich meebrengt.
Diep in hun hart blijken veel leidinggevenden het gewoon niet te willen
‘Sommige problemen zijn reëel, andere zitten vooral in hun hoofd’, constateren de onderzoekers. ‘Zo vrezen ze dat werknemers thuis sneller afgeleid zijn. Of dat ze moeilijker aan informatie of aan noodzakelijke spullen kunnen komen. Maar diep in hun hart blijken veel leidinggevenden het gewoon niet te willen.’
Psychologische weerstand bij managers over delegeren
Waar komt die weerstand vandaan? Daarvoor vonden Kirkman en zijn collega’s drie belangrijke verklaringen:
1. Minder motivatie
Leidinggevenden hebben, zo blijkt uit eerdere psychologische studies, drie redenen om te gaan managen:
- ze vinden het gewoon leuk
- ze voelen het als een verantwoordelijkheid of
- ze zijn voor zichzelf tot de conclusie gekomen dat het voor iedereen beter is als zij de leiding op zich nemen. Daar worden het team, het bedrijf en zijzelf beter van.
Managers die op twee van deze drie punten laag scoren, blijken er minder voor open te staan verantwoordelijkheden af te staan. ‘Wie eigenlijk een hekel heeft aan leidinggeven ziet er de waarde niet van in om het team te ‘empoweren’. Hij of zij heeft geen zin om daar energie in te steken’, constateren de onderzoekers.
‘Hetzelfde geldt voor managers die het niet doen uit plichtsbesef. Wat levert het hen op? Terwijl andere leidinggevenden vooral risico’s zien als ze taken afstoten naar hun team.’
Sommige managers hebben het idee dat ze minder zichtbaar zijn
Een aantal managers geeft tegenover de onderzoekers eerlijk toe het minder aantrekkelijk te vinden om leiding te geven aan een ‘virtueel team’. Ze hebben het idee dat ze minder zichtbaar zijn.
Ook gedragen ze zich minder verantwoordelijk naar de rest van de organisatie. Ze voelen zich bijvoorbeeld minder verplicht om hun werknemers verder te ontwikkelen. Bovendien klagen ze erover dat ze meer uren moeten werken dan toen ze hun team nog ‘gewoon’ aan konden sturen.
2. Minder controle
Veel leidinggevenden worden intrinsiek gemotiveerd door het gevoel hebben dat ze macht hebben, schrijven de Amerikaanse onderzoekers. ‘Ze krijgen het idee dat ze bepaalde gebeurtenissen in hun leven kunnen sturen. Het bevordert bovendien hun zelfvertrouwen, ze hebben het idee dat ze meer deskundigheid hebben en autonoom zijn.
Andere managers hebben eerder het gevoel dat het hen overkomt. Het is niet iets waarop ze invloed hebben. Dat geldt dus ook voor de successen en de tegenslagen die ze meemaken. ‘Juist dit soort leiders voelt zich er prettig bij om meer te delegeren. Ze voelen zich door leden van hun team niet bedreigd, want, redeneren ze, daar ben ik nog altijd zelf bij.’
Sommige managers gaan hun mensen juist strenger controleren
Bij de eerste groep ligt dat anders. Die hebben, door al dat werken op afstand, sowieso het idee dat ze minder controle hebben. Nog meer controle afstaan? Geen sprake van. Wat blijft er dan voor mij over, is hun redenering.
‘Dat gevoel wordt nog versterkt als de digitale verbindingen met de thuiswerkers wankel zijn. Sommige managers gaan hun mensen dan juist strenger controleren. Ze houden bijvoorbeeld precies in de gaten hoeveel uren iemand op zijn computer zit’.
3. Zorgen over de risico’s
Veel leidinggevenden willen hun doel bereiken door zich te richten op het beperken van de verliezen en op veilig blijven. Ze zijn gericht op preventie, constateren de Amerikaanse onderzoekers. Daarom voelen ze er weinig voor om verantwoordelijkheden aan hun medewerkers over te dragen.
‘Teamleden moeten dingen immers nog leren, daar hebben ze begeleiding bij nodig. Of managers zijn bang dat een medewerker kostbare fouten maakt, waar zij dan op worden aangesproken. Dat gevoel is nog versterkt nu ze virtueel leiding moeten geven.’
Een deel van de managers trok juist extra dingen naar zich toe
Geïnterviewde managers verklaren dat ze zich tijdens de coronapandemie steeds eenzamer voelden. En ze klagen – we hadden het er al eerder over – dat ze vaak bekaf waren, omdat alles in elkaar overliep.
Maar in plaats van verantwoordelijkheden over te dragen trokken veel leidinggevenden extra dingen naar zich toe. Al was het maar om er zeker van te zijn dat het goed gebeurde. Feitelijk nam het vertrouwen dat ze in hun team hadden gaandeweg af.
Hoe krijg je managers zover om taken te delegeren?
De belangrijkste reden waarom leidinggevenden geen verantwoordelijkheden willen delegeren, is dat ze ‘macht’ zien als een zero-sum-game, concluderen Kirkman en zijn collega-onderzoekers. De één wint, de ander verliest.
Letterlijk schrijven ze: ‘Wanneer je als leider tijd stopt in het ontwikkelen van je medewerkers, kost dat jou als manager tijd. Medewerkers zeggenschap geven over hun werk, betekent dat jij als baas minder controle over ze hebt. Zij hebben er voordeel bij, jij levert in.’
Die redering klopt volgens de Amerikanen niet. Macht is geen eindige bron. Empowering leadership gaat er namelijk niet van uit dat je als leider al je verantwoordelijkheden afstaat. Het gaat erover dat je ze deelt, misschien zelfs maar tijdelijk. Opvallend is dat managers er uiteindelijk zelfs sterker uitkomen als ze dit durven.
De drie onderzoekers komen met een stevig aantal tips voor bedrijven om de weerstand van leidinggevenden tegen delegeren aan te pakken (zie kader). Want als die meer durven delegeren, wordt iedereen daar beter van.
- Zorg dat managers weer plezier krijgen in het leidinggeven.
- Organiseer vaker team-bijeenkomsten. Doe bijvoorbeeld eens per maand iets gezelligs.
- Creëer een buddy-systeem. Geef sommige taken aan een leider en een medewerker samen.
- Zet als bedrijf duidelijk in op een verantwoorde werk-privébalans. Als de topbestuurders laten zien dat zij die balans goed bewaken, zetten ze de toon voor de rest van het bedrijf.
- Geef leidinggevenden alle technologie (en training daarvoor) die ze nodig hebben om hun gevoel van controle te vergroten.
- Stimuleer leidinggevenden om vaker een-op-eentjes met hun mensen te hebben.
- Organiseer als bedrijf vaker zogenaamde “townhall-meetings”: grote bijeenkomsten waar mensen elkaar weer min of meer toevallig kunnen tegenkomen.
- Bied managers geregeld een korte vakantie aan. Iedere keer moeten ze hun taken overdragen. Hoe vaker ze ervaren dat dit goed gaat, hoe meer vertrouwen ze krijgen in hun team.
- Organiseer ook dagen waarop er geen enkele bijeenkomst of vergadering is. Managers èn medewerkers kunnen die dag rustig werken.
