Geen producten in de winkelwagen.
Hoeveel verschilt leiderschap van voor de crisis van leiderschap tijdens de crisis? Zijn leiders directiever, of delegeren ze juist meer? Het antwoord: nee, er is voor beide leiderschapsstijlen geen aanzienlijke toe- of afname. Nu de wereld op zijn kop lijkt te staan, valt de verandering in gedrag wel mee, al denken leiders daar zelf anders over.
Dat blijkt uit onderzoek van Janka Stoker en Harry Garretsen van de Rijksuniversiteit Groningen en Joris Lammers van de Universiteit van Keulen, in samenwerking met MT, onder 750 Nederlandse respondenten. Het onderzoek is uitgevoerd tussen half april en half mei 2020.
Er waren geen significante verschillen in geslacht of in leeftijd. Mannelijke en vrouwelijke leiders en leiders van verschillende leeftijden delegeren gemiddeld evenveel en zijn even directief, ook na het uitbreken van de crisis. De respondenten zijn ook niet tevredener met een man of vrouw als leider, of met een jonge of oudere leider.
Onzekerheid
Directief leidinggeven gaat over het uitoefenen van meer controle en sturing. Delegeren betreft het delen van macht, meer verantwoordelijkheden bij medewerkers neerleggen. ‘Aan de ene kant zegt de theorie dat door een crisis de neiging tot directief leiderschap toeneemt’, licht onderzoeker Janka Stoker toe. ‘Aan de andere kant is de gedachte dat je in tijden van crisis meer gaat delegeren, of dat zou moeten doen: mensen op de werkvloer vinden vaak beter of sneller oplossingen voor de problemen die ontstaan.’
De coronacrisis is dus theoretisch een extra interessante crisis. ‘Mensen werken meer thuis, en leiders zijn dus haast wel gedwongen om minder te sturen. Tegelijkertijd is er onzekerheid over de (economische) toekomst. Leiders gaan dan vaak méér sturen.’
Gevraagd in welke mate het gedrag van leidinggevenden veranderd is vergeleken met hun leiderschap voor de lockdown, zien de meeste respondenten geen grote veranderingen. Meer dan de helft is van mening dat hun leidinggevende net zo directief is. Ongeveer 30 procent is van mening dat er iets minder gestuurd wordt. 57 procent vindt dat hun leidinggevende net zoveel delegeert als voor de crisis. En een kwart is van mening dat hun leidinggevende iets meer verantwoordelijkheden is gaan delen.
Perceptie
Uit het onderzoek, onder andere onder lezers van MT.nl, blijkt vooral een groot verschil in perceptie van het leiderschapsgedrag tussen leiders zelf en medewerkers. Dit is in overeenstemming met veel ander onderzoek. Stoker: ‘Leidinggevenden scoren zichzelf bijna altijd hoger op leiderschapsstijlen. In het huidige onderzoek valt vooral het verschil in de perceptie van de mate van delegeren op. Leidinggevenden denken dat ze veel meer zijn gaan delegeren sinds de coronacrisis, maar medewerkers herkennen dit niet.’
De medewerkers die substantieel meer thuis zijn gaan werken, ervaren wél minder directief leiderschap van hun leidinggevende, maar hun leidinggevende delegeert níet meer, zo concluderen de onderzoekers. Met andere woorden: het is volgens medewerkers niet zo dat leidinggevende verantwoordelijkheden bij mensen zelf zijn gaan leggen, nu ze vanuit huis werken.
‘Dit verschil is interessant, omdat we hier misschien wel zien hoe deze crisis op twee manieren een effect heeft. Leiders zijn door de situatie gedwongen om minder directief te zijn. Je kunt nu eenmaal minder controle uitoefenen op afstand. Maar het delegeren van verantwoordelijkheden is een keuze. In onzekere tijden is dat makkelijker gezegd dan gedaan.’
Tevredenheid
Uit het onderzoek blijkt vooral delegeren belangrijk voor respondenten. Over het algemeen zijn de respondenten namelijk tevredener met hun leidinggevende als deze tijdens de huidige coronacrisis delegeert. ‘Leidinggevenden die nu veel delegeren krijgen gemiddeld een 7,7 als rapportcijfer, versus een 6,2 voor leidinggevenden die minder delegeren’, aldus Stoker. ‘Dat geldt ook voor het algemene oordeel over de leider. Hoe meer een leider delegeert, hoe positiever mensen zijn over diens kwaliteit.’
Respondenten zijn juist niet erg tevreden met een directieve leidinggevende tijdens de coronacrisis. Een leidinggevende die stuurt, krijgt als rapportcijfer gemiddeld een 6,5, terwijl een leidinggevende die minder controle uitoefent gemiddeld op een 7,4 uitkomt. Ook het algemene oordeel over de kwaliteit van de leider is negatiever bij heel directieve leiders.
Bovendien blijken mensen het te waarderen als hun leidinggevende veranderd is ten opzichte van voor de lockdown. ‘Juist leidinggevenden die in vergelijking meer zijn gaan delegeren, krijgen een relatief hoger rapportcijfer.’
Productiviteit
Opvallend is ook de positieve relatie tussen delegeren en productiviteit. In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd of hun eigen productiviteit én die van hun collega’s sinds de crisis is toegenomen of gedaald. Stoker: ‘Ook hier zien we een positief resultaat voor leiders die meer delegeren dan voor de crisis. Hoe meer zij delegeren tijdens de crisis, vergeleken met hun gedrag vóór de crisis, hoe productiever mensen denken dat ze zelf én hun collega’s zijn.’
Alhoewel leiders denken dat ze veel meer zijn gaan delegeren, blijkt dat in crisistijd dus best lastig. Terwijl delegeren in deze crisis heel waardevol is, zegt Stoker. ‘Door mensen uitdagende verantwoordelijkheden te geven en een grotere rol te laten spelen in het vaststellen van hun eigen prestatiedoelen, krijgen ze meer mogelijkheden om hun werk zelf in te richten. En dat is belangrijk voor hun productiviteit.’
De financiële crisis was van een totaal andere orde dan de huidige coronacrisis. Eén van de directe consequenties van de coronacrisis is bijvoorbeeld dat mensen massaal thuis moeten werken, waardoor leidinggeven noodgedwongen een andere invulling krijgt en misschien wel ingewikkelder is geworden.
Janka Stoker en Harry Garretsen van de Rijksuniversiteit Groningen en Joris Lammers van de Universiteit van Keulen hebben dat samen met MT in een enquête onder 750 Nederlandse respondenten onderzocht. Het onderzoek is uitgevoerd tussen half april en half mei 2020. Lees hier de resultaten terug:
Deel 1: Directiever of meer delegeren? De crisisleider gedraagt zich niet veel anders
Deel 2: Man, vrouw? Androgyn leiderschap, daar worden we blij van
Deel 3: Solo aan de top? Hoe corona ceo’s minder weerbaar maakt tegen eenzaamheid
