Vanuit San Francisco bouwde Sanne Manders logistieke dienstverlener Flexport binnen acht jaar naar een bedrijf met 3,3 miljard dollar omzet (2021) en 3.700 werknemers. Samen met founder Ryan Petersen haalde hij bij elkaar 2,2 miljard dollar groeigeld op. Vorig jaar verscheepten honderden bedrijven goederen met behulp van Flexport ter waarde van 19 miljard dollar.
Een grote uitdaging als je bedrijf zo hard opschaalt, is het behouden van een cultuur van flexibiliteit en customer obsession, zegt Manders wanneer MT/Sprout hem spreekt op het Europese hoofdkantoor in Amsterdam. ‘Je kan op twee manieren kijken naar een techbedrijf dat hyperscaling ondergaat. De helft van de mensen vindt het chaos en ervaart het als drinking from the firehose. De andere helft vindt het een uitdaging die hoort bij groei.’
‘Dat is ook waar ik qua recruiting op let. Vindt iemand chaos leuk? De consequentie van snel gaan is dat er altijd dingen breken en gefixt moeten worden.’ Manders valt graag terug op een bekend motto van Amazon-oprichter Jeff Bezos. ‘Het is altijd day one.’
Lees ook ons profiel van Sanne Manders: een nuchtere, bescheiden Hollander die beslissingen durft te nemen
Flexport lijkt dan ook goed te gedijen bij de logistieke chaos die ontstond door de coronapandemie. Het bedrijf werpt zich op als kennisbaken in woelige tijden. Een deel van de berg data die het verzamelt wordt gedeeld in de vorm van indicatoren zoals de Logistics Pressure Matrix en de Post-Covid Indicator.
Hoe groot is de crisis in de logistieke wereld momenteel?
Manders: ‘Het is nog redelijk serieus. Het is allemaal terug te voeren op veranderingen in consumentengedrag de afgelopen twee jaar. Spendeerden zij eerst hun geld in restaurants en sportscholen, door de coronapandemie zaten ze ineens thuis. Dat leidde tot een enorme influx van producten uit Azië, en daar was het systeem niet op berekend. De havens waren niet groot genoeg, er waren niet genoeg schepen en vrachtwagens. Daar zijn we nog steeds niet doorheen.’
Voor de coronapandemie kostte het bijvoorbeeld 45 dagen om een container vanuit Shanghai naar Los Angeles te krijgen, rekent Manders voor. Dat duurt nu gemiddeld twee keer zo lang.
Wel lijkt de ergste crisis achter de rug: ‘De consumentenvraag neemt nu weer wat af en mensen zitten weer op het terras, dus ze spenderen hun geld ook anders. De druk op goederen neemt af en verschuift weer richting diensten.’
‘Maar er zijn nog genoeg disruptoren. Als er in Shanghai spullen staan opgestapeld en weer worden vrijgegeven, dan leidt dat over drie weken tot een file in Rotterdam. Zo zijn er meer van dat soort kleinere schokgolven. We krijgen ook nog het piekseizoen, Kerstmis. Dan moeten de winkels vol zitten.’
Cv Sanne Manders
Sanne Manders was voor Flexport werkzaam bij Boston Consulting Group, waar hij klantrelaties onderhield binnen de logistieke sector. Hij heeft een MBA van Columbia University en een MS in Mechanical Engineering van de Universiteit Delft.
Is die logistieke disruptie een vloek of zegen voor Flexport?
‘Voor onze klanten is het vervelend. Logistiek is duurder en minder betrouwbaar geworden. Een klant wil opties, betrouwbaarheid en een lagere prijs. Voor ons geldt: hoe meer complexiteit, hoe meer waarde wij toevoegen, en hoe meer klanten ons nodig hebben.’
De reden dat we nieuwe klanten winnen is dat ze een single window op hun supply chain krijgen. Acht jaar geleden moesten we nog uitleggen dat digitalisering belangrijk is, dat hoeft niet meer. De toename van complexiteit komt overigens niet alleen door de huidige problemen, het is überhaupt een megatrend. Voorheen kocht je je producten in Shenzhen, stopte je ze in een warenhuis in Venlo en reed je ze vandaar uit naar Europa. Dat is grofweg één lijn.
Tegenwoordig koop je niet alleen in vanuit Shenzhen, maar ook uit Vietnam, Maleisië en Indonesië. Er is een enorme diversificatie. Door toegenomen arbeidskosten in China bijvoorbeeld, en Trump-tarieven in de VS. Maar ook qua verkoop is er veel veranderd. Een klant die vandaag iets bestelt, wil dat morgen of overmorgen krijgen, en niet over een week. E-commerce heeft de tijdlijnen veel korter gemaakt. Daardoor moet je producten in elk land dicht bij je klant hebben.’
Wat waren bij Flexport de belangrijkste aanjagers voor groei?
‘Een paar dingen waren belangrijk. Nummer één is dat we onze visie – onze north star – nooit hebben veranderd. Het raamwerk in ons Series A-deck is nog precies hetzelfde.’
‘Nummer twee is een obsessie voor klanten. Iedereen bij ons weet: de klant komt eerst. Als je die cultuur weet te creëren, dan voelen klanten dat. En gaan ze je voordragen bij andere klanten.’
‘Het derde aspect is een cultuur van agility en velocity. Als managementteam zijn we altijd bezig met de vraag hoe we sneller kunnen gaan. Ik zou graag nog veel sneller gaan.’
Wat houdt je tegen?
‘Soms zijn dingen complex. We hebben nu 3.700 mensen, dus als er iets verandert moet je ook 3.700 mensen informeren. Daarnaast is dit een supercomplexe business. Op alle continenten, met alle soorten vervoer en met teams en klanten over de hele wereld. Die dingen zijn allemaal van elkaar afhankelijk.’
Je bent nog steeds COO, maar het bedrijf is totaal veranderd. Hoe groei je daarin mee?
Lachend: ‘Ik ben totaal incompetent. Ik heb al best veel weggegeven. Voorheen deed ik bijvoorbeeld ook sales en finance. De rol is kleiner geworden. Nu is het alles wat commercial product is. Wat brengen we naar de markt? En alles wat je daarvoor moet inkopen en hoe je het opereert.’
‘Het is een kwestie van blijven leren en competenties aan boord halen. Geen kopieën van jezelf, maar mensen die beter zijn op de domeinen waar je ze voor nodig hebt.’
Lees ook: Met deze 10 stappen stel je een topteam samen
Flexport doet om de paar jaar een reset van het bedrijf. Wat is het idee daarachter?
‘Een van de belangrijke dingen in een high-velocity culture is dat het op een gegeven moment niet goed genoeg meer is. Wanneer je zoveel hebt geleerd, dan kun je veranderen wat je hebt. Of je zegt, weg ermee, we beginnen opnieuw. Dat replatforming is heel gebruikelijk in Silicon Valley. Iedere vijf jaar bouw je het hele platform opnieuw.
Je kunt er wel dingen aan blijven plakken, maar daar wordt het niet mooier van
Dat is anders dan hoe traditionele bedrijven het doen. Die hebben iets waar ze veertig jaar geleden mee zijn begonnen, en daar blijven ze op itereren. Wij zijn acht jaar geleden begonnen en we zijn nu in iteratie drie. Je kunt er wel dingen aan blijven plakken, maar daar wordt het niet mooier van.’
Hoe lastig is zo’n reset, als je tegelijk allerlei andere zaken in de lucht moet houden?
‘Tsja, life is hard. Maar als je het niet doet, word je steeds langzamer. Je page load times gaan bijvoorbeeld omhoog, je data-integriteit verslechtert.’
Er zijn talloze spelers die Flexport uitdagen, zoals het Nederlandse Shypple. Hoeveel plek is er?
‘Ieder land heeft “de Flexport van”. Zo pitchen ze zich vaak ook. Maar laten we duidelijk zijn, dit is een gigantische industrie, 2 biljoen dollar. We zijn nu een top-5 speler op de belangrijkste tradelink van de wereld, de Trans-Pacific. Daar hebben we 3 procent marktaandeel. Maar wereldwijd hebben we maar 0,3 procent.’
‘We kunnen nog 300 keer zo groot worden voordat we een monopolist zouden zijn. En daarbij groeit de wereldwijde handel ieder jaar met een paar procent, dus de taart wordt groter. Ik denk ook niet dat dit een winner takes all-markt is. De nummer één (DSW, red.) heeft nog maar 3 procent marktaandeel.’
Flexport.org
Flexport lanceerde ook een non-profittak, Flexport.org, waar ngo’s zoals Unicef een beroep op kunnen doen. De laatste fondswerving bracht 75 miljoen op. Geld dat bijvoorbeeld wordt gebruikt voor het vervoer van medische apparatuur naar Oekraïne.
Het doel van Flexport.org is daarnaast om transport duurzaam te maken, zegt Sanne Manders. ‘Uiteindelijk is het een vieze, carbon-heavy industrie. Een van de dingen die mij op dit gebied inspireerde, was hoe Peter Bakker het deed bij TNT. Je kunt allerlei dingen doen voor de wereld, zei hij, maar het beste wat je kan doen is om je eigen kerncompetenties inzetten. Dan krijg je de meeste bang for your buck.’
‘Nu staat er een recessie om de hoek. Ik ben benieuwd hoeveel mensen er dan nog investeren in duurzaamheid. We wrijven het in ieder geval in: bij ieder transport en factuur staat hoeveel CO2 je hebt uitgestoten.’
In een profiel dat we eerder over je schreven stond dat je ondernemers aanspoort om vooral grote problemen aan te pakken. Waarom vind je dat belangrijk?
‘De simpele problemen zijn wel opgelost, of zijn niet interessant. Ik zit in Nederland in een angel-collectief, Operators Exchange. Daar zien we veel goede dingen, maar ik zie ook redelijk wat dingen die niet ambitieus zijn. Iemand die graag entrepreneur wil zijn en denkt, laat ik ook wat verzinnen. Dat gaat niet werken. Je moet wel volledig gepassioneerd zijn over het probleem, en het moet lastig op te lossen zijn.’
Als angel-investeerder stapte Sanne Manders in 2021 in bij Envision, een Haagse startup die een augmented reality-bril maakt voor blinden en slechtzienden. Afgelopen april was hij een van de geldschieters in een ronde (9,3 miljoen euro) voor de Britse logistieke startup Packfleet.
Als je dat vergelijkt met de VS, krijg je daar een beter passend aanbod?
‘Ik denk dat men in Nederland wel redelijk klein denkt ja. Ik investeer niet in klein denkende dingen. Ik doe liever iets dat heel groot is en dat veel risico heeft. Waarbij het zero of one is.’
Je vestigde je in techmekka Silicon Valley. Is Nederland inmiddels net zo’n goede springplank?
‘Toegang tot de kapitaalmarkt was acht jaar geleden makkelijker in de VS. Dat is het nog steeds, maar veel grote fondsen zijn wereldwijd gaan werken. Daarnaast is het steeds makkelijker geworden om een startup te beginnen. Omdat er steeds meer platforms zijn voor bijvoorbeeld hr-zaken en crm-systemen. Je hoeft het allemaal niet meer te verzinnen. Je kunt je meer richten op waar je je mee wil onderscheiden.’
Dit is het moment van het kaf en het koren
‘De komende zes tot twaalf maanden kan het overal een stuk lastiger geworden. De funding-wereld is de afgelopen weken volledig omgedraaid. Van publieke techbedrijven tot private waarderingen. Dit is het moment van het kaf en het koren. Er zullen veel bedrijven zijn die geen nieuwe funding kunnen krijgen, omdat ze geen product-marketfit hebben. En die tot nu toe door konden gaan, omdat er een shot funding in ging.’
Is die gure wind voor Flexport een reden om beursplannen voorlopig in de ijskast te laten staan?
‘Ik denk het niet. Een bedrijf dat naar de beurs gaat omdat de beurs op z’n top zit, doet zichzelf daar ook geen plezier mee. Want de beurs komt weer een keer omlaag. Ik denk dat je beter naar de beurs kan gaan als die laag staat, want dan heb je een langere klim omhoog. Maar als je me zou vragen of dit het moment is om naar de beurs te gaan? Probably not.’
‘Uiteindelijk kun je de markt niet timen. Je moet er vooral klaar voor zijn als bedrijf. Je moet je financiële metrics halen, je compliance en processen op orde hebben.’
Denk je weleens na over een exit?
‘Wat is een exit? Ik zie het (een beursgang, red.) ook als een moment van herfinanciering. Nu zijn het private investeerders die erin zitten, dan worden het publieke investeerders. Dat verandert niks aan het bedrijf. Er komt van alles bij qua regels en kwartaalcijfers.’
‘Maar dat doe ik nu ook. Gisteravond was onze board meeting. Die is misschien wat anders dan publiek verslag uitbrengen, maar uiteindelijk is het verantwoording afleggen.’
Lees meer over succesvolle ondernemers zoals Sanne Manders:
- Hoe Thijs Verheul met United Wardrobe tegen de bierkaai vocht (en overwon)
- 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen
- Hoe Patrick Hurenkamp met Bloomon de markt opschudde (4 lessen)
- Groeilessen van Kees Koolen, die de wereld aan de schone energie wil krijgen
