Geen producten in de winkelwagen.
Patrick Hurenkamp Koen Thijssen en Bart Troost bouwden Bloomon uit naar een bedrijf met meer dan honderd werknemers, gingen naar meerdere landen en overtuigen investeerders om meer dan 25 miljoen euro in hun bloemenabonnement te steken. Die mijlpalen behaal je niet zonder een paar kleerscheuren.
Dat leverde waardevolle lessen op, die Hurenkamp afgelopen donderdag deelde tijdens How I did it, een interactief event voor ondernemers op de redactie van MT/Sprout.
Brainstorm leidt tot Bloomon
Hurenkamp bedacht Bloomon samen met Bart Troost en Koen Thijssen, met wie hij ‘s avonds aan de keukentafel brainstormde over nieuwe concepten. De keuze viel niet toevallig op de bloemenindustrie, een wereld die Hurenkamp al een beetje kende dankzij een schoonfamilie met bloemenkwekers, veredelaars en bloemisten.
Hij zag een sector met veel kennis en expertise, maar weinig innovatie richting klanten. ‘Men verkocht vaak wat in het verleden goed werd verkocht. Ik vond het niet erg inspirerend. En de keten achter de bloemen, met tussenstappen zoals de veiling en groothandels, zorgde ervoor dat de bloemen effectief minder lang op de vaas stonden.’
Wat wel duidelijk was: voor een ‘Silicon Valley’ voor bloemen is er geen geschiktere plek dan Nederland, waar jaarlijks voor miljarden euro’s aan bloemen wordt verhandeld. ‘Al die partijen die hier bij elkaar komen, dat bood ons een kans om juist in die industrie iets te kunnen betekenen.’
Vier uitdagingen die Bloomon moest overwinnen
1. Een nieuw, online merk
Toen Bloomon in 2014 de eerste stappen zette, was de online markt nog klein. Fleurop en Topbloemen waren de bekendste namen, maar die spelers associeerde Hurenkamp vooral met een laagdrempelige verzendmethode. En minder met een herkenbaar merk ‘dat stond voor een bepaalde beleving’.
Voor die beleving keken de oprichters naar lifestyle-merken in de mode- en interieurbranche. En niet naar de ‘platte kiloknallerboeketten met een allegaartje aan kleuren’ in supermarkten en tankstations.
Ze vroegen kwekers naar nieuwe soorten, en ‘vergeten’ bloemen. Hurenkamp: ‘We zochten een spanningsveld tussen nieuwe soorten boeketten, maar ook weer niet zo vooruitstrevend dat je uiteindelijk geen grote doelgroep kunt bereiken.’
De oprichters van Bloomon testten hun concept eerst bij vrienden en familie. Met als vraag of ze wekelijks – en met korting – een bos bloemen mochten bezorgen, in ruil voor feedback. Die ervaringen werden verzameld via een besloten Facebook-groep. ‘Zo konden we het product en de service verfijnen.’ In het begin bezorgden de oprichters vaak zelf.
Mede dankzij klanten die hun nieuwe bossen massaal deelden op Facebook (waar je destijds relatief makkelijk en goedkoop veel mensen kon bereiken). Binnen een jaar schoot de teller 50 naar 10.000 abonnees. De merknaam Bloomon werd synoniem voor een bepaalde stijl, waar bloemisten mee gingen adverteren.
2. Snijden in de keten
Door het gangbare systeem van kwekers, veilingen en groothandels duurde het te lang (ongeveer een week) voordat een bos bloemen bij iemand op tafel stond, vond Hurenkamp. ‘Er lag voor ons een duidelijke kans om deze keten te verkorten, door direct met kwekers samen te werken.’
Dan moesten die kwekers wel eerst overstag gaan. Terwijl die gewend waren om wekelijks honderdduizend bloemen te verkopen op een veiling, moest Bloomon in het begin ‘bedelen om een paar bossen’.
Online verkopen hebben we al geprobeerd, zeiden kwekers vaak tegen de Bloomon-oprichters. Dat het toch lukte om kwekers aan boord te krijgen, was volgens Hurenkamp mede te danken aan het online trackrecord van de oprichters en hun ervaring met Hellofresh. Met die kennis konden ze kwekers over de streep trekken met de belofte van voorspelbare aantallen en prijzen – in plaats van een onvoorspelbare veiling.
3. Groeikapitaal
Vanaf het moment dat Hurenkamp, Troost en Thijssen hun baan hadden opgezegd, werd (groei)kapitaal een belangrijke missie. Hurenkamp besloot zelfs kleiner te gaan wonen en verkocht zijn auto, ‘zodat we in ieder geval de eerste paar maanden door konden komen’.
Om werknemers zoals een bloemstylist en een cto te kunnen aannemen was meer geld nodig. Net als voor de marketing. Binnen hun eigen netwerk haalden de ondernemers de eerste paar ton seed-kapitaal op.
Aan de achterkant vloog het geld er ook snel weer uit. Hurenkamp: ‘In het begin hadden we negatieve marges, omdat er nog geen schaal was. En een online consumentenmerk bouwen is simpelweg flink investeren. Dus we moesten vrij snel serieuzer gaan fundraisen.
Terugkijkend was dat de lastigste ronde, zegt de ondernemer. ‘Ook al groei je hard, je omzet is nog wel beperkt. Tegelijkertijd kom je niet meer weg met alleen een goed idee of een sterk team.’
We hadden direct grote ambities. Voordat we het wisten waren we in vijf markten actief.
Een aantal investeerders die wilden praten, bleken na een aantal gesprekken niet meer dan een ton te willen investeren. ‘Ik snap ze wel’, zegt Hurenkamp. ‘Je wil als investeerder een bepaalde volwassenheid en marges zien. We hebben zes maanden met samengeknepen billen de business gebouwd, terwijl je je bankrekening naar nul ziet gaan.’
Uiteindelijk lukte het toen om een paar miljoen op te halen. Vooral grote investeerders verwachten meer professionalisering, met een stevige board en regelmatige updates. ‘Ik onderschatte hoe belangrijk het is om daar ook veel tijd in te steken.’
4. Over de grens
Iedere groeifase betekent nieuwe uitdagingen. Kwekers die melden dat de oogst is opgegeten door koeien bijvoorbeeld. Of bestellingen die niet worden geleverd. In het begin kun je het meeste zelf oplossen, zegt Hurenkamp. ‘Maar met een groei van duizenden abonnees per kwartaal ga je weleens nat.’
‘We kozen ervoor te investeren in een sterk team van creatievelingen, datagedreven mensen en engineers om door te groeien. Omdat het bedrijf steeds groter werd, voegden we nieuwe managementlagen toe, en gingen we gebruik maken van Google’s OKR’s (Objectives and Key Results, red.) en de Scaling Up-methode.’
Internationale ambities hoorden daar vanzelfsprekend bij. ‘Voordat we het wisten waren we in vijf markten actief. Met kantoren in Engeland, Berlijn en Parijs.’
Maar terwijl Nederlandse consumenten het concept inmiddels kenden, moest Bloomon over de grens nog pionieren. ‘We merkten bijvoorbeeld in Duitsland dat de kosten per klant twee of soms drie keer zo hoog waren. Het kost meer tijd en geld om bekendheid op te bouwen in de grote Europese markten, nog even los van de uitdagingen op het gebied van logistiek. Dat hakte er behoorlijk in qua burn.’
Het was ook de tijd van Brexit, wat de export bemoeilijkte. In 2018 was het geld bijna op. Er volgde een reorganisatie, een kantoor in Londen moest dicht.
Wat bij Hurenkamp (nog altijd zichtbaar) de meeste pijn deed, was het ontslaan van medewerkers. ‘Niet omdat ze slecht presteren, maar omdat het beter is voor het bedrijf. Dat was een lastige tijd.’
Nieuwe rol voor Patrick Hurenkamp
Naarmate het aantal klanten, kwekers en investeerders groeide, werd Hurenkamp voor zijn gevoel meer een stakeholder manager. ‘En dat is misschien niet het vak dat ik het allerleukste vond. Ik ben een bouwer.’
Na de herstart besloot hij qua ondernemen weer een beetje opnieuw te beginnen, en stortte zich binnen Bloomon op nieuwe proposities voor nieuwe groei. Die innovatie werd bewust gescheiden van de bestaande business. ‘Zodat je jezelf opnieuw blijft uitvinden, maar niet ten koste van wat er al staat.’
Na de introductie van nieuwe producten, waaronder cadeauboeketten, werd het break-evenpunt bereikt. In de coronaperiode groeide Bloomon naar een jaaromzet van 42 miljoen euro.
Overname door Bloom & Wild
De oprichters spraken de afgelopen jaren, op aanraden van investeerders, actief met concurrenten. Dankzij die gesprekken werd hun bedrijf in 2021 voor een onbekend bedrag overgenomen door Bloom & Wild, een Britse branchegenoot met een omzet van meer dan 100 miljoen Britse pond (117 miljoen euro).
Wat Hurenkamp met de kennis van nu anders zou hebben gedaan? ‘Eerder focus aanbrengen en indien nodig aan de rem trekken’, zegt hij. Van de grote buitenlandse markten zou hij er achteraf gezien het liefste ‘maar’ één tegelijk hebben veroverd.
Lees meer over succesvolle ondernemers:
- Hoe Thijs Verheul met United Wardrobe tegen de bierkaai vocht (en overwon)
- 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen
- Groeilessen van Kees Koolen, die de wereld aan de schone energie wil krijgen
