Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

How I did it: 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen

Geef medewerkers die zich bewijzen snel veel verantwoordelijkheid. Dat is een van de groeilessen die Kalo Bagijn donderdag deelde tijdens de eerste editie van het MT/Sprout-event How I did it.

Sander Nieuwenhuys
Je leest nu: How I did it: 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen

How I did it is een nieuw, interactief event (invite only) waar succesvolle ondernemers lessen delen. Tijdens de eerste editie deelde Kalo Bagijn zijn ervaring met 27 ondernemers uit het netwerk van MT/Sprout, waaronder de oprichters van Boombrush, Returnista, Mudmasky, Gymstory, Workwize en Yummygums.

Bagijn brak samen met Thierry Schaap de particuliere beleggingswereld open met BinckBank, waarna hij de pensioenwereld uitdaagde met Brand New Day. Onlangs lanceerde hij een dienst die de markt voor consumentenleningen vernieuwt.

Kalo Bagijn vertelt ‘How I did it’ op de redactie van MT/Sprout | Foto: Sander Nieuwenhuys

Binck-mafia

Bij Binck inspireerde Bagijn een flinke groep medewerkers van (de ‘Binck-mafia’) om zelf ook fintech-startups te lanceren, waaronder DeGiro, Ohpen, Bux, Blanco en Knab. Die rijke oogst aan nieuwe bedrijven is te danken aan de ondernemende cultuur binnen BinckBank, legde Bagijn uit tijdens How I did it.

Zijn stelling: zodra mensen iets hebben bewezen, dan moet je ze snel veel verantwoordelijkheid geven. Zo kreeg de huidige Ohpen-ceo Matthijs Aler al op 28 jarige leeftijd de verantwoordelijkheid om Binck uit te rollen in Frankrijk. ‘Dan moet je misschien ook bereid zijn om risico’s te nemen’, zegt Bagijn. ‘Maar de enige manier om verder te groeien is delegeren.’

Ondernemers bij How I did It | Foto: Sander Nieuwenhuys

Een belangrijk deel van zijn succes heeft Bagijn te danken aan de opkomst van internet, dat hij omhelsde toen dat fenomeen nog lang niet mainstream was. De vonk sloeg over tijdens zijn werk bij een optiehandelaar, waar orders nog per telefoon werden doorgegeven. ‘In 1994 kwam een van mijn bazen terug van een vakantie in Amerika, en vroeg mij of ik weleens had gehoord van van het wereldwijde web. Dat zou het helemaal gaan worden.’

Domeinkaper

Toen de twee een domeinnaam besloten aan te vragen, gaf Bagijn alvast een voorproefje hoe hij later de bankenwereld zou uitdagen. Op het kantoor waar die domeinnaam – toen nog fysiek – moest worden aangevraagd, vroeg hij terloops of Abnamrobank.nl, Rabobank.nl en Ingbank.nl nog beschikbaar waren. ‘Doe die dan ook maar’, zei Bagijn droogjes toen dat het geval bleek. ‘Dus we zijn een jaar of twee, drie in het bezit geweest van de domeinnamen van alle grote banken in Nederland.’

Dankzij e-mail (in plaats van post en bellen) kon de beurshandelaar van Bagijn meer orders en klanten binnenhalen. Maar dat leverde het bedrijf alsnog een berg handmatig werk op. Terwijl hij zag hoe een collega langzaam verdween achter stapels papier, werd bij Begijn het zaadje voor BinckBank geplant. ‘Toen besefte ik dat we ook de achterkant moesten automatiseren.’

Bagijn diende met zijn latere compagnon Thierry Schaap een plan in bij de directie, met als boodschap: ‘Het ziet er heel succesvol uit, net als een mooie auto, maar er zit eigenlijk nog geen motor in.’ Nadat het voorstel werd afgewimpeld, besloten ze het zelf te doen – met een nieuw bedrijf.

4 ondernemerslessen die Bagijn daarna leerde: 

1. Laat je niet verleiden tot dure reclamecampagnes

Om klanten aan te boren nam Binck gelijk ‘het duurste en beste’ reclamebureau in de arm. Maar de op prime time uitgezonden spotjes bleken een kostbare vergissing. ‘Het zag er fantastisch uit, maar er kwam geen klant binnen.’ Online beleggen leek even kansloos, totdat iemand aan Bagijn vroeg wat nou precies het voordeel was van Binck.

Nadat de boodschap (met vergelijkende reclames) werd gekanteld naar kostenbesparing, veroverde Binck in Nederland zo’n tweederde van de markt. Bagijn investeert nog altijd ‘geen euro’ in campagnes die een bedrijf vooral als merk op de kaart moeten zetten. ‘Dat merk komt wel. Als ik een goed product neerzet, dan praten klanten daar vanzelf positief over.’

Kalo Bagijn tussen de andere ondernemers op de redactie van MT/Sprout | Foto: Sander Nieuwenhuys

2. Niet elke investeerder is een zegen voor je bedrijf

Als ondernemer zit je niet direct te wachten op een investeerder die zich met jouw bedrijf bemoeit, begrijpt Bagijn. Maar zo’n partij kan je ook professioneler maken, waardoor je de groei van je bedrijf uiteindelijk beter aankan. ‘Als je echt de ambitie hebt om groot te woden, dan moet je ook oog hebben voor de beheersbaarheid (van de groei, red.). Zo’n partij dwingt je daar wel toe.’

Valkuilen ziet Bagijn vooral wanneer een grotere, ‘strategische partij’ een belang neemt in je bedrijf. ‘Die bedrijven hebben sneller de neiging om zich met jou te bemoeien, omdat ze denken dat ze er verstand van hebben. Een investeerder die vooral uit is op een goed rendement wil vooral dat jij het doet, en dat jij er als ondernemer vol voor gaat.’

How I did it, met Kalo Bagijn, foto's: Sander Nieuwenhuys
Borrel-met-pizza tijdens How I did it | Foto: Sander Nieuwenhuys

3. Investeer veel tijd in belangrijke mensen

Of iemand er op papier goed uitziet, zou bij het invullen van een belangrijke positie niet de doorslag moeten geven. Want een bedrijf valt of staat met de mensen die het doen, leerde Bagijn. ‘Het begint met een duidelijke visie, en vervolgens moet je daar hele goede mensen bij zoeken, want die maken uiteindelijk het verschil.’

Twitter-oprichter Jack Dorsey pakt het volgens Bagijn slim aan. Die maakt voor iedere belangrijke vacature tijd vrij om met potentiële aanwinsten te lunchen of dineren. ‘Je moet wel met elkaar door een deur kunnen.’

4. Je kan ook té ondernemend zijn

Binck werd groter en groter, maar juist vanwege die groei besloten Bagijn en Schaap na zo’n tien jaar te vertrekken. Aanleiding was een confronterende boodschap van investeerder John Fentener van Vlissingen. Die bestempelde de twee vernieuwers als risico, in een bedrijf dat in een nieuwe fase was beland, en dat vooral goed moest worden gemanaged. ‘We waren in zijn ogen te ondernemend, en dat had hij goed gezien.’

how I did it, met Kalo Bagijn, foto's: Sander Nieuwenhuys