De stille triomf van Audi

Door: Leonard van den Berg

Geschreven door:
Leonard van den Berg

5 april 2011 05-04-2011 3,5 minuten

Bijna onopvallend is Audi opgeklommen tot de top van de autobranche. Het geheim? China, innovatie en Legoblokjes.

Audi cool? Sommige mensen moeten nog steeds een beetje wennen aan dit nieuwe idee. Niet lang geleden was Audi een vrij onopvallend onderdeel van de grote Volkswagen-groep. Een merk dat altijd ná luxere duitsers als BMW en Mercedes werd genoemd. De tijden zijn veranderd. In een merkenonderzoek van CoolBrands kwam Audi vorig jaar in Nederland als beste auto uit de bus. In een enquête van MT bleek Audi ook al de favoriete auto onder managers.

Niet alleen in coolness gaat het de automakers uit Ingolstadt voor de wind. In 2008 rolden bijvoorbeeld voor het eerst meer dan een miljoen auto’s van de Audi-band. in 2009, bij een inzakkende automarkt, wist Audi zijn verkopen redelijk op peil te houden. In dat jaar was er ook een feestje: het merk bestond 100 jaar en vierde 20 jaar Turbocharged Direct Injection, kortweg tdi, inmiddels een synoniem voor veel vermogen gecombineerd met een laag verbruik. Dit jaar staat het 30-jarig jubileum van de quattro vierwielaandrijving op de feestagenda. Het succesrecept:

Research & development

Het recept is een slimme combinatie van een aantal succesfactoren. In de eerste plaats is dat de consequente aandacht voor innovatie. Voor elke nieuw verkochte Audi steekt de producent 1.000 euro in research & development. Het totale investeringsbudget voor productvernieuwing de komende jaren: 7,3 miljard euro. Die aandacht uit zich onder meer in een breed en explosief groeiend modellenaanbod.

Legoblokjes

Een andere, zeer belangrijke, factor is dat Audi er steeds in slaagt luxe auto’s te ontwikkelen en bouwen tegen veel lagere kosten per stuk dan zijn directe concurrenten. Dat is vooral te danken aan het Modulare Querbaukastensystem en het Modulare Längsbaukastensystem, waardoor Audi met een beperkt aantal bouwstenen veel verschillende modellen kan maken. Standaard componenten voor motoren, aandrijfsystemen, airco’s en nog veel meer zijn als Legoblokjes te combineren.

Het schaalvoordeel is helder: de standaardcomponenten kunnen scherp worden ingekocht en Audi kan aan eenzelfde lopende band en met dezelfde medewerkers verschillende modellen bouwen. De productielijnen kunnen zo steeds de modellen fabriceren waarnaar de meeste vraag is, met als gevolg dat de bezettingsgraad in de fabrieken optimaal is. Naar eigen zeggen bespaart het bedrijf hiermee 20 procent per geproduceerde auto, en 30 procent bij de ontwikkeling van nieuwe modellen.

Alles klopt

“Audi is een sympathiek merk. Alles klopt. Productkwaliteit, uitstraling, imago – ze hebben dat heel goed ingevuld”, stelt Clem Dickmann van strategisch automarketingbureau Aumacon. In thuisland Duitsland geldt dat extra: “Angela Merkel rijdt geen Mercedes of BMW, maar koos bewust voor een Audi. Dat is een veelbetekenend signaal en heeft het merk zeker geholpen.”

Durven kannibaliseren

Het management van Audi doet meer goed, vindt Rik Riezebos, merkendeskundige bij Brand Capital/European Institute for Brand Management (Eurib) in Rotterdam. “Ze hebben de willingness to cannibalise. Veel bedrijven durven dat niet, uit angst dat hun nieuwe product ten koste gaat van het oude. Maar als je modellen op de markt durft te brengen die deels kannibaliseren op je eigen aanbod, word je daar netto sterker van.”

Herkenbaarheid

Ander pluspunt is het herkenbare gezicht, stelt Riezebos. “Elk model is onmiskenbaar een Audi, maar toch met een eigen touch. Eenheid in verscheidenheid. Dat is heel belangrijk. Het geeft consumenten houvast om een homogeen merkbeeld te vormen. Een aantal jaar geleden was het design van Audi nog wat burgerlijk. Maar inmiddels hebben ze een lijn te pakken die mensen echt cool vinden, waarmee mensen graag geassocieerd worden.”

Terugroepacties

Verder slaagt Audi erin zijn merk continu positief in het nieuws te houden, en buiten de negatieve berichtgeving. Dat niet alleen Toyota auto’s terugroept, maar dat in de VS eind vorig jaar ook bezitters van een Audi Q5 SUV naar hun dealer terugmoesten, daar hoorde je bijvoorbeeld niemand over. Ook de verkoopdip in 2009 streek het management moeiteloos glad. Audi-ceo Rupert Stadler schatte de neergang vroegtijdig in, legde een nieuw streefcijfer voor het hele jaar op tafel en constateerde vervolgens dat Audi daar met speels gemak boven bleef.

China

Waar branchegenoten het afgelopen jaar 20 tot zelfs 30 procent inleverden, kwam Audi over heel 2009 uit op 949.700 stuks – een min van slechts 5,4 procent. Die beperkte terugval was met name te danken aan een ruim 30 procent stijgende omzet in China, waar 156.000 Audi’s verkocht werden, wat het verlies in het Westen grotendeels compenseerde. China is voor Audi nu al een veel grotere markt dan de VS, waar het merk in 2009 op zo’n 83.000 stuks bleef steken – ook hier overigens bij een stijgend marktaandeel.

De Chinese markt is cruciaal voor de groeiplannen. Al bij zijn aantreden in 2007 riep Stadler dat Audi uiterlijk in 2015 aartsrivalen Mercedes-Benz (circa 1,3 miljoen) en BMW (circa 1,4 miljoen) wil voorbijstreven. Doel is om in 2015 het grootste premiummerk ter wereld te zijn, met een afzet van ongeveer 1,5 miljoen auto’s. Tot eind 2012 wordt daarvoor een bedrag van 7,3 miljard euro geïnvesteerd. Hoe reëel die ambities met het oog op de crisis nog zijn, is de vraag.

MT houdt u met de online autospecial op de hoogte van de nieuwste trends. De laatste recensies, informatie over het groene rijden, de auto van de toekomst en verhalen over de autoindustrie, leest u op MT.nl

concurrentie internationaal zakendoen

Door: Sang-Ah Yoo

Geschreven door:
Sang-Ah Yoo

3 mei 2024 03-05-2024 4,5 minuten

President Macron die een boksbal te lijf gaat, Poetin met een blote bast te paard. De boodschap van zulke beelden is duidelijk: wij zijn krachtige leiders, wij laten onze spierballen zien.

Bij mannelijke leiders denk je inderdaad vaak aan daadkracht, besluitvaardigheid, ondernemendheid en moed, weet Aleid Erbrink, programmamanager en managementcoach bij Boertien Vergouwen Overduin. ‘Vrouwelijke leiders associëren we meer met gevoelig, geduldig, vriendelijk en communicatief.’

Hoe dat komt? De beelden die we hebben van mannen en vrouwen hangen samen met opgelegde sociale normen en verwachtingen in de samenleving, zegt Erbrink. Dat kan leiden tot stereotypen en – onbewuste – vooroordelen. ‘Mannen bepaalden daarnaast eeuwenlang de spelregels in de westerse wereld, vrouwen moesten daarin een inhaalslag maken.’

Leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen

Kijk maar hoe er in het bedrijfsleven wordt gesproken over mannen en vrouwen. ‘Als een mannelijke leider een stevige, stellige stijl heeft, zeggen we: hij toont leiderschap. Bij een vrouw zeggen we: wat een bitch. We zijn zelfs geneigd mensen met een lagere stem serieuzer te nemen en slimmer te vinden.’ We hebben allemaal biases volgens Erbrink. ‘Diepgeworteld in eeuwenlange historische ervaringen. Het helpt als we ons daar bewust van zijn: niemand kijkt zonder filter.’

Het is niet zo dat alleen een man ‘mannelijke leiderschapskwaliteiten’ heeft en een vrouw ‘vrouwelijke leiderschapskwaliteiten’. Die benamingen zijn vooral gebaseerd op stereotiepe beelden. Verschillende contexten – of het nou om een bedrijf, een team of een bepaalde situatie gaat – vragen verschillende combinaties van leiderschapskwaliteiten.

Directief en adaptief leidinggeven

Wat een vrouwelijke leider onderscheidt van haar mannelijke evenknie? Volgens Erbrink liggen de verschillen vooral – ‘en dan scheren we voor het gemak iedereen over één kam ‘- in luisteren versus poneren. Vrouwelijke leiders zijn meer geneigd vragen te stellen, mannelijke meer geneigd opdrachten te geven. ‘Dit type leiderschap past uitstekend in een crisissituatie. “Wil je die brand alsjeblieft blussen?” werkt niet. Nee, het is: “Blussen. Nu!’’

“Mannelijk” is ook een meer directieve manier van leidinggeven. ‘Een sturende stijl die meer past bij starters.’ Als het gaat om leidinggeven aan – ook jonge – professionals – dan werpen ‘vrouwelijke’ leiderschapskwaliteiten als coachen, verbinden en faciliteren meer vruchten af. ‘Dat vraagt om adaptief leidinggeven: als leider schat je de situatie, het vaardigheidsniveau en de leerstijl van jouw medewerkers in, en stem je je aanpak hierop af.’

Erbrink ziet dat vrouwelijke leiders geneigd zijn zichzelf lager in te schatten dan hun omgeving – bij mannen is het vaak precies andersom. ‘Vrouwen leggen de lat voor zichzelf hoog en zullen bij twijfel eerder zeggen: ik doe het niet.’

Ook lijken ze vaker te vertrouwen op samenwerking en hebben oog voor de kwaliteiten van anderen. Erbrink: ‘Voor mannen lijkt het lastiger om eerlijk te zijn over datgene waar ze minder goed in zijn, en hier hulp voor te vragen. Je moet daarvoor je ego opzij kunnen zetten. Dat is soms teveel gevraagd.’

Krachtige vrouwen

Vragend naar inspirerende vrouwelijke leiders, somt Erbrink er moeiteloos een aantal op.
Janine Vos, Chief Human Resource Officer van de Rabobank bijvoorbeeld. ‘Ze heeft een mooie visie op leiderschap. En ze is eenduidig als het gaat om inclusiviteit.’

De managementcoach noemt oud SER-voorzitter Mariëtte Hamer, Majoor Bosshardt van het Leger des Heils, ondernemers Linda de Mol en Olcay Gulsen. ‘Vrouwen met een groot sociaal hart. Vrouwen die kansen zagen en een heel zakenimperium hebben weten op te zetten.’ Aletta Jacobs, de eerste vrouw die werd toegelaten op een universiteit.

Overeenkomsten tussen iedereen die ze noemt? ‘Het zijn krachtige vrouwen, ze hebben allemaal ballen.’ Lachend: ‘Dat zegt ook weer hoe die beelden over mannen en vrouwen werken – ook bij mij.’

Het is niet makkelijk om als vrouw trailblazer te zijn. ‘Sylvana Simons sprak zich duidelijk uit en speelde zich daarmee in de kijker. Het risico daarvan is dat je ongepolijst tegengas krijgt – en niet alleen verbaal. Dat is geen feest. Dat is in de politiek bedreigend, maar gebeurt net zo goed in het bedrijfsleven.’

Want daar voeren mannelijke leiders nog steeds de boventoon. In Nederland is 26 procent van alle managers vrouw. Daarmee ligt ons land onder het Europese gemiddelde van 34 procent. Het aantal vrouwelijke bestuurders bij beursgenoteerde ondernemingen bleef vorig jaar rond de 15 procent steken. ‘Een fractie van werkend Nederland. Dat kan en moet beter,’ vindt Erbrink.

Tips voor vrouwen op weg naar de top

De programmamanager wil vrouwen op weg naar de top het volgende meegeven. ‘Ga het gewoon doen. Als jij iets vindt, en je vindt het belangrijk om een bepaald doel te bereiken, bedenk dan niet allemaal redenen waarom je dat níet kunt. Ga er – heel mannelijk – met volle overtuiging voor.’

Ook belangrijk: word onderdeel van verschillende netwerken. Niet alleen van vrouwennetwerken, maar ook van ‘gewone’, aldus Erbrink. ‘Voorkom dat je valt in die andere valkuil: alleen sparren of feedback vragen van mensen die op je lijken. Verbind je met uiteenlopende perspectieven.’

Ga op zoek naar een vrouwelijke mentor. Mensen spreken vaak over het krabbenmand-effect, vertelt Erbrink, waarmee wordt bedoeld dat vrouwen omhoogklimmende vrouwen naar beneden trekken. Te stereotiep, vindt de managementcoach. ‘Je ziet juist vaker dat vrouwen die zelf hordes hebben overwonnen, jou op het schild willen hijsen. Benader die vrouwen, laat je informeren en inspireren.’

En als laatste, maar zeker niet onbelangrijkste tip: blijf trouw aan jezelf. ‘Vrouwen die op die apenrots klimmen, gaan zich soms mannelijker gedragen. Ze passen zich aan omdat ze zien dat het werkt. Óf, meer onbewust, omdat ze eraan gewend raken.’ Op de lange termijn helpt dat niet. ‘Zet jouw eigen unieke persoonlijkheid in om mensen te leiden. Je voegt meer waarde toe, als je jezelf blijft.’

Advertorial

Ontdek de nieuwe podcast van BVO: Lift up!

Welke kennis wil jij naar een hoger niveau tillen? In de podcast ‘Lift Up!’ zoek je samen met experts de ‘verdieping’ op met thema’s als persoonlijke en professionele ontwikkeling.

lees verder

Vooruit, nog een laatste inspirerende vrouwelijke leider: Jacinda Ardern, de oud-premier van Nieuw-Zeeland. ‘Die trad sterk op tijdens de coronacrisis. Haar job eiste een volle tank, zei Ardern destijds, en die energie had ze niet meer. Zoiets heb ik weinig topmannen zo horen benoemen’, zegt Erbrink. ‘Je grenzen kennen en benoemen: dat is geen teken van zwakte. Eerder reëel omgaan met prioriteiten en daar duidelijk over zijn. Wat vind jij belangrijk, waar kies je zakelijk en privé voor? Als je dat als leider op je netvlies hebt en vóórleeft, ben je een waardevolle leider.’

Lees ook:

leiderschapslessen leiderschapsontwikkeling

Winkelmand

De stille triomf van Audi