Verandering en wendbaarheid: vier essentiële leiderschapslessen

Laten we eerlijk zijn, verandering is tegenwoordig de enige constante. Tijdens onze dagelijkse werkzaamheden komen er regelmatig grote of kleine veranderingen op ons af. Aleid Erbrink (programmamanager bij Boertien Vergouwen Overduin): ‘En dat terwijl we dat eigenlijk liever niet doen, veranderen. Wij mensen zijn gewoontedieren – routine is de meest energiezuinige modus voor onze hersenen. Het is voor een leider belangrijk om zich bewust te zijn van het feit dat mensen het liefst in een voor hen voorspelbare omgeving werken waarin zij weten wat ze moeten doen. We hebben een bepaald gevoel van zekerheid nodig in onzekere situaties.’

Deze 4 leiderschapslessen helpen je in tijden van verandering om je rol zo goed mogelijk te vervullen.

Les 1: zoek alternatieven voor het woord ‘verandering’

Volgens Erbrink is het goed om je te beseffen dat verandering nog maar zelden verloopt als een lineair proces van A naar B. ‘Wendbaarheid en het managen van verandering zijn nauw met elkaar verbonden’, legt ze uit. ‘We hebben tegenwoordig te maken met grote complexiteit, onvoorspelbaarheid en dynamiek. Vroeger kon je een plan maken en uitvoeren, maar tegenwoordig is de context al veranderd voordat de inkt van het plan droog is.’

Veranderingen rollen over elkaar heen. Daartussen is er geen rustmoment meer waarin de stof kan neerdalen. ‘Misschien doen we onszelf geen plezier door het ‘verandering’ te noemen. Het is meer een bijstelling op actualiteit, wat eigenlijk niet veel anders is dan ‘leren’. Dat doen we gedurende ons hele leven eigenlijk.’

Les 2: geef richting en ontwikkel leervermogen

Als leider is het goed om je te realiseren dat de woorden die je gebruikt en de timing bepalend zijn voor hoe een boodschap landt. ‘Een leidinggevende moet op een goede manier een dialoog kunnen voeren’, vertelt Erbrink. ‘Dat betekent tweerichtingsverkeer: duidelijk zijn over de bedoeling en koers én oprecht nieuwsgierig zijn naar wat jouw mensen ervan vinden. Je moet jouw boodschap helder overbrengen én goed kunnen luisteren en doorvragen.’

Het is volgens Erbrink essentieel dat je als leider nadenkt over hoe je je mensen aanstuurt en feedback geeft. ‘Als je er niet over nadenkt, stimuleer je namelijk vrij automatisch een fixed mindset. Verdiep je in de verschillende leermechanismen. Er zijn veel inspirerende filmpjes en podcasts over de growth mindset. Bij Boertien Vergouwen Overduin hebben we ook een specifieke training over hoe je groeigericht feedback kan geven. Daarmee help je jouw mensen vooral om hun lerende vermogen verder te ontwikkelen en meer in te zetten.’

Meer weten over Krachtig leiderschap? Download de whitepaper. 

Les 3: bouw aan een veilig sociaal (leer)klimaat voordat het stormt

Wanneer mensen gewend zijn aan het aangaan van uitdagingen, is verandering een stuk minder lastig. ‘Als je een lerende cultuur hebt in je organisatie, is dat de manier om flexibel en wendbaar te blijven’, legt Erbrink uit. Een lerende cultuur kan alleen bestaan in een veilige context. Dat wil zeggen dat medewerkers onbevreesd hun zorgen uiten en openhartig leren van hun fouten. Als leider heb je hier invloed op door het verhaal dat je vertelt en het voorbeeldgedrag dat je laat zien. Als er nooit iets fout gaat, kan je je afvragen of je jezelf eigenlijk wel genoeg uitdaagt.

‘Timing is belangrijk. Zorg dat je aan een lerende cultuur en veilige context werkt voordat de spanning oploopt en er ‘gedoe’ ontstaat. Mensen kunnen zich veel vrijer uiten als er niet zoveel aan de hand is’, legt Erbrink uit.

Mensen die onder druk staan, staan minder open voor anderen. Ze trekken vaak een muur op ter bescherming en luisteren minder goed. ‘Ik ben echt een voorstander van een lerende en open cultuur creëren in de luwe momenten, want daar heb je veel aan als het stormt. Bouw aan verbinding en vertrouwen als het kan, zodat je hier in tijden van druk op terug kunt vallen en samen aan verbeteringen kunt werken. Je moet het dak ook niet pas repareren als het regent.’

Les 4: verzamel diverse perspectieven en benut bezwaren als kans om van te leren

Wat nu als je medewerkers het echt niet eens zijn met een verandering, en allerlei kritische kanttekeningen noemen? ‘Dat soort reacties kan je onder het kopje ‘weerstand’ zetten, maar werpen ook licht op zaken die misschien nog niet goed genoeg doordacht of uitgewerkt zijn. Benut deze input dan ook om je plannen nóg beter te maken. Natuurlijk kost het energie als er op de rem getrapt wordt, terwijl jij als leider net zo lekker gas wilde geven. Daar worden mensen natuurlijk niet altijd vrolijk van’, vertelt Erbrink. ‘Als leider moet je in- en uitzoomen: als je bezig bent om jouw organisatie langs een ravijn te loodsen, moet je kunnen focussen. En je moet ook af en toe achteruit kunnen stappen en het geduld opbrengen om de bezwaren die geuit worden serieus te onderzoeken. ’

In het verlengde daarvan is het volgens haar belangrijk om ook gericht op zoek te gaan naar andere perspectieven en hier vragen over te blijven stellen. ‘Dat je hier bij de koffie ook eens naar vraagt: ‘Ik heb je er nog helemaal niet over gesproken, en ik ben benieuwd wat je ervan vindt. Wil je daar iets over zeggen?’ Wees je ervan bewust dat ieders perspectief anders is. Als jij er niet toe uitnodigt om die geluiden kenbaar te maken, mis je misschien waardevolle input. Het toevoegen van verschillende invalshoeken maakt de aanpak beter en completer en maakt het voor jouw mensen makkelijker om gecommitteerd bij te dragen.’

Let op: laat je er niet toe verleiden om iedere kritische kanttekening gelijk van repliek te dienen. ‘Dat is een heel logische reactie, maar daar heb je vaak niet veel aan. Zeg liever: “Dat vind ik interessant, daar was ik zelf niet opgekomen. Kun je er iets meer over vertellen?” Onderzoek de kanttekeningen echt. Dat levert vaak waardevolle inzichten op. Neem deze inzichten mee in het totale perspectief en maak vanuit dit completere beeld betere beslissingen over je aanpak.’

Het is belangrijk dat je laat weten wat je ermee doet, maar houdt hierbij wel de koers scherp. ‘Veel leidinggevenden willen de zorgen van hun medewerkers zo snel mogelijk wegnemen. Dat kan niet altijd en is ook niet altijd nodig. Fijn als je je als leidinggevende realiseert dat een luisterend oor bieden al een heel effectieve actie is.’