Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Concurrentie

Strategie

Wanneer samenwerken met je concurrent handig en verstandig is

Apple doet het met Samsung, Ford met GM en DHL met UPS. Hoewel het mentale flexibiliteit vergt, kan samenwerken met...

author Ewald Smits

clock 6,5 min

managementmodellen

De concurrentie beoordelen met het Competition Tornado-model

Hoe evolueert het concurrentiespel in jouw bedrijfstak en hoe kun je daarop inspelen?

author Ron Meyer

clock 3 min

Strategie

Startups en scaleups: wij zijn de dupe van Europees anti-Big Tech offensief

Brussel regelt de online markten met een wetsvoorstel dat de dominantie van Google, Facebook en de rest beteugelt. Maar startups...

author Philip Bueters

clock 2,5 min

Bas van der Veldt afas

Columnisten & Experts

Anders nadenken over concurrentie

We moeten afscheid nemen van het idee dat concurrenten altijd de vijand zijn. Dat schrijft AFAS-ceo Bas van der Veldt...

author Bas van der Veldt

clock 2,5 min

langdurig concurrerend blijven

Management

Zo blijf je langdurig concurrerend

Wil je dat je organisatie langere tijd in de top meedraait? En dat je niet Nokia, Blackberry, Kodak of Blokker...

author Peter Boerman

clock 4,5 min

Rishi Kartaram

Management

‘Amazon.nl wordt een groot probleem voor Nederlandse partijen’

Bol en Coolblue hebben niet meer het online rijk alleen, want Amazon is officieel gelanceerd in Nederland. Zowel web- als...

author Jelmer Luimstra

clock 7 min

langdurig concurrerend blijven

HR & Recruitment

3 dingen die je moet doen als je langdurig concurrerend wilt blijven

Wil je dat je organisatie langere tijd in de top meedraait? En dat je niet Nokia, Blackberry, Kodak, Blokker of...

author Peter Boerman

clock 5 min

Management

Wat bestuurders van de oude Romeinen kunnen leren

Zonder goede concurrentie vaart niemand wel. Bestuurders die dat vergeten, moeten maar even terug in de tijd kijken. De Romeinen...

author Jean-Paul Taffijn

clock 2,5 min

Bedrijfsstrategie

Management

Onderschat ook jij de impact van kunstmatige intelligentie op je bedrijfsstrategie?

Te veel bedrijven zien big data nog als een IT-project in plaats van een bedrijfsstrategie om de concurrentiepositie te versterken....

author Flip Schultz

clock 3,5 min

Nieuws Management & Leiderschap

Nederland zakt op nieuwe concurrentieranglijst – Walmart krijgt Amazon-bestuurder als CTO

En verder: Het is weer gezellig bij Air France-KLM, Blendle krijgt concurrentie en Nutreco aast op Zuid-Koreaans familiebedrijf.

author Eva Schram

clock 3,5 min

Jack Ma is bezorgd om Europa

Nieuws Management & Leiderschap

Hudson’s Bay-CEO wil ingrijpen – Jack Ma: ‘Ik maak me zorgen om Europa’

En verder: Swissport raakt weer CEO kwijt, KBC evalueert management en destructieve concurrentie

author Eva Schram

clock 3,5 min

De retailmarkt ziet er soms als een slagveld uit met lege etalages, pop-up stores en overnames van noodlijdende ketens. Maar Bever lijkt overal ongevoelig voor. Het aantal vestigingen van de outdoorketen is naar 40 gegroeid en ook online zit de verkoop in de lift, waarbij Bever de winkel- en digitale verkoop nauw weet te verweven. De klantervaring die het bedrijf op die manier weet te bieden heeft inmiddels internationale erkenning: in een benchmarkstudie van Practicology (in opdracht van Google) naar de ervaring bij 145 cross-channel retailers in 7 landen haalde Bever onlangs de hoogste score. Pieter Saman is de CEO van het 41 jaar oude bedrijf, dat in handen is van de Belgische groep A.S. Adventure. Als adviseur bij OC&C Strategy Consultants raakte Saman betrokken bij verschillende internet start-ups. Bij Bever werd hij vervolgens binnengehaald om de online ambities uit te bouwen. In 2016 werd Saman CEO waarmee hij als 40-jarige aan het hoofd staat van een 900 medewerkers tellend bedrijf. Wat waren je eerste ervaringen met leiding geven? ‘Dat begon toen ik voor enkele start-ups ging werken. Hoewel ik de woorden leiding geven zelf eigenlijk nooit gebruik. Het verliep op een natuurlijke manier, we waren een bedrijf aan het bouwen en iedereen kwam in een natuurlijke rol. En die van mij was de rol van overzicht en energie.’ Heb je iets tegen het woord leiderschap? ‘Het klinkt directief. Dat is niet zoals ik werk. Ook niet hoe we bij Bever werken.’ Hoe werken jullie dan? ‘De samenwerking verloopt organischer. Een belangrijk element is dat veel van de mensen die bij Bever werken buitenliefhebbers zijn. Dat is al zo sinds de start van het bedrijf. We hebben een gemeenschappelijk doel, namelijk zo veel mogelijk mensen naar buiten zien te krijgen en zorgen dat ze daar een mooie tijd hebben. Die missie is leidend en de medewerkers hebben veel ruimte om daar invulling aan te geven.’ Het klinkt idealistisch ‘Dat is het tot op zekere hoogte ook. De passie voor sport is een sterke drijfveer. Je moet uiteraard zorgen voor een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en idealisme. Maar in veel opzichten liggen die in elkaars verlengde.’ Hoe zorg je dat die cultuur blijft leven? ‘Het voortdurende gesprek met de klanten speelt een grote rol. Het online kanaal maar ook het winkelbezoek leveren enorm veel informatie over de klantervaring op. De organisatie wordt daar dagelijks mee gevoed, waarmee de medewerkers veel feedback op hun werk krijgen. Hoe ze daar op in willen spelen, kunnen ze voor een belangrijk deel zelf invullen.’ Werken jullie met zelfsturende teams? ‘Niet specifiek. De manier van werken is informeler. Als er iets moet worden geregeld, komen er vaak gelegenheidscoalities tot stand. Als je als medewerker vindt dat je daar een rol in moet spelen, sluit je je aan. Op die manier kunnen we heel snel op ontwikkelingen inspelen. Wat ook waarschijnlijk de reden is geweest dat Bever zich tijdens de crisis prima staande heeft gehouden. Wat wij als management moeten doen is de autonome manier waarop wordt samengewerkt ondersteunen en faciliteren.’ Hoe? ‘Door veel informatie te geven en open te zijn. De klantgegevens die we uit de markt halen worden binnen het bedrijf gedeeld. In de sessies zoals de wekelijkse kick-offmeeting starten we altijd vanuit die gegevens. We hebben townhallmeetings en kwartaalbriefings waarin we bij elkaar komen. Dan doen we bijvoorbeeld workshops in tipi’s en rond kampvuren, waarbij alles kan worden gezegd. En dat doen de mensen ook.’ Organiseer je je eigen tegenspraak? ‘Dat is niet echt nodig want die komt vanzelf naar me toe. We hebben als managementteam intensief contact met de medewerkers. Daarnaast worden we als MT gecoacht, waarbij open wordt gepraat over hoe het gaat.’ Je werkt nu ongeveer 10 jaar als leidinggevende. Welke lessen heb je in die tijd meegekregen? ‘Als consultant was ik getraind om vanuit feiten en cijfers te werken. Wat heel verstandig is, begrijp me niet verkeerd. Maar mijn intuïtie is langzaam een grotere rol gaan spelen. Ik durf er wat vaker van uit te gaan.’ Komt dat door gegroeid zelfvertrouwen? ‘Dat zal zeker een rol spelen. Ik merkte soms dat ik bij een beslissing op de feiten stuurde, en een voorgevoel negeerde. Soms was er een waarschuwend stemmetje waar ik niet naar luisterde. Later bleek dan dat ik dat wel had moeten doen. Nu doe ik dat vaker. Het ontslaat je er niet van om de feiten te kennen. Maar met je intuïtie kun je regelmatig het verschil maken, heb ik gemerkt.’ Ben je ook tegen grenzen aangelopen? ‘We hebben een gedreven organisatie en ik ben zelf ook een gedreven persoon. Dat brengt bepaalde risico’s met zich mee. We gaan hard en dat moet ook in onze sector, de wereld verandert enorm snel. Maar je moet jezelf niet voorbij lopen. Als mensen ziek worden, word ik ook ongelukkig.’ Ben jij iemand die trekt en sleurt aan het team? ‘Dat is niet echt nodig. Ik kan heel gepassioneerd en af en toe een beetje drammerig zijn, dat zeg ik in alle eerlijkheid. Maar de mensen die hier werken hoeven niet te worden aangemoedigd.’ Waar komt jouw drijfveer vandaan? ‘We zitten bij Bever in een positieve spiraal. De energie onder de medewerkers komt via de klanten weer terug. Ik hou van de uitdaging om daarin met zijn allen verder te komen. Het mooie van retail is dat je veel respons krijgt. Je weet meteen of de klanten blij zijn met wat je doet of niet. Mijn uitdaging is om die ontwikkeling op de langere termijn te bewaken. Zorgen dat het bedrijf goed blijft presteren is geen sprint maar een marathon.’ Welke rol speelt compassie in jouw leiderschap? ‘Dat speelt in alles wat ik doe een grote rol, niet alleen in het leiderschap. We werken hier vanuit veel betrokkenheid met de klanten. Daarbij moet je onderling eerlijk tegen elkaar kunnen zijn, en dat lukt alleen als je een positieve verbinding met elkaar maakt.’ Hoe zie je de ontwikkeling van leiderschap in de komende 10 jaar? ‘De ontwikkelingen zoals we ze de afgelopen jaren hebben gezien, zullen alleen maar versnellen. Een organisatie vanuit de top besturen wordt langzaam iets van het verleden. Je zult meer vormen tegenkomen zoals bij ons, dus waarbij het gezamenlijk doel, de kernwaarden en de klanten bepalend zijn, en dat de directie de medewerkers loslaat om daarop in te spelen. Elke organisatie zal daar op zijn eigen manier een weg in moeten vinden.’

Persoonlijk Leiderschap

Pieter Saman: ‘Een organisatie vanuit de top besturen wordt iets van het verleden’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie van zeven interviews stellen we de vraag...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Ben Tiggelaar, Blue Ocean Strategy, concurrentie, innovatie

MT/Sprout Academy

‘Ga niet de strijd aan met concurrenten, maak ze irrelevant’

Concurrentie moet je niet frontaal te lijf willen gaan, maak ze liever irrelevant. Ben Tiggelaar vertelt in deze video over...

author Redactie Beste Business Events

clock 0,5 min

Wat is de relatie tussen co-creatie en cloud volgens u? ‘Cloud, mobile en de mogelijkheid om overal online te zijn, zijn een voorwaarde voor succesvolle co-creatie. In het traditionele businessmodel wordt er eerst gebrainstormd en marktonderzoek gedaan, vervolgens wordt er een prototype gemaakt die in een lab-omgeving wordt getest alvorens het naar de markt wordt gebracht. Niet alleen duurt dat soms maanden of zelfs jaren, het moment dat de klant feedback kon geven op het product ligt helemaal achteraan in het proces. Om klanten onderdeel te maken van je productiecyclus is het noodzakelijk om zo vroeg mogelijk in het ontwikkelstadium hun mening te vragen. Co-creatie is daarvoor de manier en doordat onze wereld steeds digitaler wordt, is dat ook steeds eenvoudiger en laagdrempeliger mogelijk. De time-to-market wordt hiermee drastisch ingekort.’ Hoe zoekt Picnic die co-creatie met zijn klanten? ‘Een mooi voorbeeld is ons assortiment. We zijn gestart met een basisassortiment, waarvan we op dat moment al wisten dat het daar niet bij zou blijven. Dan zijn er twee mogelijkheden: we hadden een marktonderzoeksbureau kunnen inschakelen die we voor een flink bedrag zouden kunnen laten onderzoeken welke productwensen er bij onze klanten leven, of we konden direct contact zoeken met onze klanten en het hen zelf vragen. We hebben voor dat laatste gekozen. In onze boodschappenapp staat er bij iedere productcategorie een knop ‘Mis je iets?’. Klanten kunnen daarmee aangeven welke producten ze graag aan het assortiment toegevoegd willen zien. Zijn er meer dan vijf aanvragen voor hetzelfde product, dan voegen we dat toe. In het begin kregen we – mede doordat we toen ook nog niet zoveel klanten hadden – een paar tientallen assortimentsaanvragen per week. Inmiddels zijn dat er duizenden per week, het is dan ook een heel populaire feature in de Picnic App. Klanten laten ons graag weten wat ze missen, maar ook wat ze goed vinden. Die betrokkenheid van klanten bij ons bedrijf is heel belangrijk.’ Zijn er nog andere co-creatieprojecten binnen Picnic? ‘Jazeker. Zo werken we voor onze elektrische voertuigen samen met diverse leveranciers. We hebben eerst het voertuig zelf ontwikkeld en kopen vervolgens onderdelen in. Daarnaast hebben we een aantal partners waarmee we het voertuig optimaliseren. Met die partners bekijken we steeds opnieuw of het ontwerp voor de auto kan worden geoptimaliseerd. Die wens voor continue verbetering zit diep in het bedrijf. Inmiddels rijden er zo’n driehonderd van deze wagens door Nederland.’ En hoe zit dat intern met die samenwerking? ‘Het opvallende van co-creatie is dat zodra je op deze manier werkt en je organisatie groeit, dezelfde dynamiek terug te vinden is in je eigen bedrijf. Zo waren we in het begin op ons TQ [Picnic spreekt niet over een headquarter, maar over een techquarter – red.] bezig om de processen in ons warehouse te analyseren om ze met die informatie te kunnen verbeteren. We hebben inmiddels geleerd dat dit model prima werkt als je een bepaalde grootte hebt als bedrijf, maar dat het niet schaalbaar is. We hebben de autonomie en verantwoordelijkheid voor de processen verlegd naar de betreffende teams in de organisatie en we zagen dat daar direct heel concrete verbeteringen uit voortkwamen die we op de basis van de cijfers niet hadden kunnen bedenken. Zo is er in ons warehouse een heel eenvoudige oplossing geïmplementeerd om snel te kunnen zien waar je als order picker zijn moet. Er zijn namelijk met tape routes op de grond gezet waar met pijlen wordt aangegeven waar de mensen heen moeten. Dat klinkt enorm triviaal, maar in het warehouse lopen dagelijks veel nieuwe mensen die nu heel snel weten waar ze moeten zijn. Voor de efficiëntie van het team is dat cruciaal.’ Waarom is samenwerking zo belangrijk voor een bedrijf als Picnic? ‘We willen voorop lopen in de markt en steeds blijven innoveren. Innovatie kent vier fases: de ideeënfase, de experimenteerfase, de implementatiefase en de verbeteringsfase. Op het moment dat je ergens mee start, is het belangrijk om relatief snel feedback te krijgen van je doelgroep. Anders loop je het risico dat je in je eigen kleine bubbel blijft zitten, zonder externe input. Die input kan komen van professionele partijen zoals marktonderzoekers, maar ook van klanten. Wij hebben geleerd dat, zeker in de B2C-markt, het vaker beter is om direct met klanten te werken. Het levert wat informatie betreft ongeveer hetzelfde op als wat marktonderzoekbureaus je kunnen vertellen, maar het voordeel van direct met de klant werken is dat zij meer betrokken raken bij je merk als ze zien en merken dat ze concreet bijdragen. Het geeft enorm veel voldoening als een klant een product aanvraagt en vervolgens ziet dat het daadwerkelijk aan het assortiment wordt toegevoegd. Daarmee vervaagt de grens tussen klant en organisatie. De klant wordt met co-creatie steeds meer onderdeel van het bedrijf. Voor innovatie is deze fundamentele mind-shift essentieel.’ Welke aspecten zijn belangrijk om overzicht te houden op al deze samenwerkingen? ‘Daarvoor heb je drie aspecten nodig. Ten eerste een goed tracking systeem dat bijhoudt wat er gaande is, wat je aan het doen bent en de impact die dat op het bedrijf heeft. Het tweede en wellicht belangrijkste aspect is communicatie. Zeker als je met externe partijen werkt, is communicatie essentieel. Als je dat goed doet, kun je bijzonder veel betrokkenheid creëren. Tot slot is de uitvoering belangrijk. Bij co-creatie is het belangrijk dat je zaken ook daadwerkelijk doorvoert, zoals het toevoegen van producten aan het assortiment. Zodra klanten zien dat hun suggesties daadwerkelijk worden opgepakt, wordt de betrokkenheid en inzet steeds groter.’ Heeft u nog advies voor organisaties op het gebied van co-creatie? ‘Bepaal als organisatie heel goed op welk vlak je co-creatie wilt inzetten, het is namelijk niet voor ieder proces of onderdeel van het bedrijf geschikt. Zorg er daarnaast voor dat je altijd open, eerlijk en direct met klanten en partners communiceert, ook als een idee niet wordt gebruikt. Mensen zijn vaak veel begripvoller dan wordt gedacht. Denk tot slot ook na over kleine beloningen – geen geld, maar in natura - voor mensen die bijdragen aan het proces. Ga na wat hen drijft en motiveert en sluit daarbij aan.’

Management

Online supermarkt Picnic: ‘De grens tussen klant en bedrijf vervaagt’

Online supermarkt Picnic is een organisatie die bestaat bij de gratie van samenwerking. ‘Co-creatie is onmisbaar geworden in onze huidige...

author Kim Loohuis

clock 4 min

Net als vorig jaar doet Nederland het dit jaar weer erg goed op de lijst van concurrerende landen van het World Economic Forum (WEF). We hebben een sterke infrastructuur, goede zorg en een stabiele macro-economische omgeving. De Global Competitiveness Index van het WEF meet de concurrentiepositie van totaal 137 landen aan de hand van een aantal factoren. Daaronder vallen onder meer innovatie, werkgelegenheid, kwaliteit van het onderwijs en de ontwikkeling van de financiële markt. Nederland eindigde in de wereldranglijst op dezelfde plaats als vorig jaar, nummer vier. We vallen daarmee als land positief op, volgens professor Henk Volberda van de Erasmus Universiteit en kennispartner van het WEF. In het onderzoeksrapport schrijft hij: ‘Het was exceptioneel dat Nederland vorig jaar een vierde positie innam van meeste concurrerende economieën. Nederland beschikt ook dit jaar weer over een sterke basis: een infrastructuur van wereldklasse (derde positie in de ranking), een goed functionerende overheid en instituties (vier posities gestegen naar de zevende plaats), een goed macro-economisch beleid met gezonde overheidsfinanciën (een stijging van acht posities naar veertiende plaats) en een kwalitatief hoogwaardige gezondheidszorg (vierde positie).’ Top-10 De landen die het op wereldbasis nog beter doen dan Nederland, zijn respectievelijk Zwitserland, de Verenigde Staten en Singapore. Zwitserland stond vorig jaar ook op de eerste plek, maar werd toen gevolgd door Singapore. Dat land moest zijn tweede plek dit jaar afstaan aan de Verenigde Staten. Na Nederland wordt de top-10 aangevuld met respectievelijk: Duitsland, Hong Kong, Zweden, het Verenigd Koninkrijk, Japan en Finland. Toelichting bij de ranking geeft aan dat Zwitserland bovenaan staat vanwege de blijvende investeringen in talent en innovatie in het bedrijfsleven. De VS volgt met ook een sterk innovatiesysteem en geavanceerde bedrijven, maar krijgt minpunten vanwege een achterstand in primair onderwijs en gezondheidszorg. Singapore zakte zelfs een plek vanwege achterblijvende innovatie en een oplopende overheidsschuld. Een minpuntje voor Nederland is de kwaliteit van ons hoger onderwijs. De minpunten zijn wel relatief, want de vooruitgang werd sterker gemeten. Brexit Ook de Brexit heeft dit jaar invloed gehad op de volgorde van de lijst: het Verenigd Koninkrijk heeft punten moeten inleveren. Vorig jaar stond het land op nummer zeven, nu daalt het een plek naar nummer acht. Dat komt volgens het WEF vanwege de lopende Brexitonderhandelingen en het gevolgde economische beleid. Als pluspunten worden genoemd: snelle digitalisering van het bedrijfsleven, geavanceerde bedrijfsprocessen en een flexibele arbeidsmarkt. Dat was echter niet genoeg om dezelfde plek op de ranglijst vast te houden dit jaar. Nederland Het vasthouden van de Nederlandse concurrentiepositie valt voornamelijk te wijten aan verbeteringen binnen ons innovatiesysteem. Meer innovatiehotspots duiken op, bedrijven werken meer samen met kennisinstellingen en investeren daarnaast weer meer in R&D, stelt Volberda. ‘De marktwerking is verbeterd (vijfde positie) en het is makkelijker om nieuwe bedrijven op te richten. Daarnaast is Nederland een van de voorlopers als het gaat om de toepassing van nieuwe technologieën die de basis vormen van de vierde industriële revolutie, zoals kunstmatige intelligentie, robotisering, Internet of Things, cloud computing en 3D-printing.’

Management

Nederland wederom sterkste concurrentiepositie in EU

Nederland doet het erg goed als concurrerend land in zowel de wereldeconomie als de Europese economie. Op de wereldranglijst eindigden...

author Romy Donk

clock 2 min