Techbusiness is het platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl
Cleantech
Snellaadtopper verkocht Epyon, de Delftse startup die met zijn snelladers voor elektrische auto’s wereldwijd volop aandacht trok, is recent opgekocht door de Zweedse-Zwitserse gigant ABB. Daarmee gaat het bedrijf, dat in 2005 is opgericht door TU-studenten, bedrijven als Liquavista (‘next generation’displays) en Q-go (taaltechnologie) achterna. Die technologiesuccessen uit Nederland werden eerder dit jaar ook al overgenomen door een grote buitenlandse partij, die de wereldwijde doorbraak – hopelijk – kan versnellen. Lees alles over hoe Epyon doorbrak: techbusiness.nl/cleantech
Hardware
Zwitsers Android Horlogefabrikant Tag Heuer heeft zich ontfermd over een Android smartphone. Samen met Mobiado tekenen de Zwitsers voor de ‘Link’, een redelijk goed uitgeruste Android die het vooral moet hebben van zijn uiterlijk. In de eenvoudigste uitvoering kost de Link al 4.700 euro, een veelvoud daarvan behoort ook tot de mogelijkheden. Meer over de duurste mobieltjes ter wereld op: techbusiness.nl/hardware
Fast 50
E-book ‘Technology Rocks’ De snelgroeiende techondernemers van de Fast50 schitteren nu ook in een heus e-book: Technology Rocks. Bedoeld ter lering en inspiratie, vertellen bijvoorbeeld de mensen achter kabelfabrikant Fibremax, mobiel internetbedrijf Icemobile en internetbureau the valley hun verhaal. Vanzelfsprekend gelardeerd met multimedia, en te downloaden als iPad-app. Een voorproefje is te zien op: techbusiness.nl/fast50
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
Erik-Jan Ginjaar (ceo Postillion) vertelt openlijk over seksueel misbruik: ‘Het trauma is er altijd’
Erik-Jan Ginjaar, ceo van hotelketen Postillion, klimt met zijn eigen verhaal over seksueel misbruik regelmatig het podium op. Om dat trauma om te buigen naar positieve actie tegen grensoverschrijdend gedrag. 'Het taboe moet eraf. We moeten met elkaar gaan normeren wat we acceptabel vinden, en wat niet. Daarbij zijn leidinggevenden aan zet.'
Erik-Jan Ginjaar, ceo Postillion Hotels: 'Ik hoop dat iedereen ziet hoeveel energie ik erin steek om aan de goede kant van de medaille te zitten.' Foto: Alyssa van Heyst
‘Ik heb nooit een signaal gekregen dat iets gebeurde tegen iemands zin.’ Die kop staat op woensdag 12 juni boven een NOS-artikel over de rechtszaak tegen Ali B. Een maand later zal de rapper tot een celstraf van twee jaar worden veroordeeld, voor verkrachting en poging tot verkrachting.
Erik-Jan Ginjaar, de ceo van hotelketen Postillion, krijgt het even te kwaad als hij de headline leest. Dat ene zinnetje katapulteert hem 25 jaar terug in de tijd. Naar het moment dat hij aan het avondeten zat, thuis met zijn ouders, en de telefoon ging. En hij precies die woorden hoorde. ‘Ik heb nooit geweten dat jij dit niet wilde.’
Eigenlijk gebruikt Ginjaar het woord ‘slachtoffer’ liever niet. Maar het is wel wat hij is: slachtoffer van seksueel misbruik. Als twaalfjarige zet hij zich tegen alles en iedereen af, tot het punt dat hij bijna van de havo wordt gestuurd. De schoolbibliothecaris biedt een uitweg.
Hij mag over naar de tweede, onder voorwaarde dat hij zijn huiswerk onder begeleiding maakt in de schoolbieb. Ginjaar zit er minstens drie dagen per week. Vaak tot laat, en alleen met de bibliothecaris. Zo begint het. Tweeënhalf jaar lang zal de man hem stelselmatig misbruiken.
Levenslang
De biebbaas heeft hem levenslang gegeven, zegt hij, in het restaurant van Postillion in Bunnik. ‘Het trauma is er altijd. Niet continu, niet elke dag. Het overvalt me op momenten. Bijvoorbeeld als zo’n headline van de NOS op mijn telefoon oppopt. Ali B had het alleen maar over zichzelf in het artikel, hij heeft geen woord gezegd over de vrouwen wier leven hij heeft verwoest. Ik had de slachtoffers willen horen, of de rechter.’
Fel: ‘Niet de dader.’ Werken lukt niet meer. Hij staat op het punt om naar huis te gaan, maar zijn vrouw Caroline heeft een beter idee. Schrijf het van je af, zegt ze. Dan ben je het kwijt. Ginjaar realiseert zich dat hij niet de enige kan zijn bij wie het nieuwsbericht zulke heftige emoties losmaakt.
In twee minuten heeft hij zijn gedachten op papier, waarmee hij de pijn haarscherp weet te vangen. ‘En wéér voelt het slachtoffer zich schuldig. Had ik dan een signaal moeten afgeven? Had ik het toch kunnen voorkomen? Had ik… NEE! Dat is het enige antwoord. Als je een signaal nodig hebt om te weten dat je een grens over gaat, dan ben je zelf het probleem.’ Hij deelt het op Linkedin; het bericht krijgt honderden likes. ‘Ik geloof dat het zelfs de NOS heeft bereikt’, zegt Ginjaar. ‘Ik had het mooi gevonden als de redactie had gereageerd, maar dat is helaas niet gebeurd.’
Het is niet voor het eerst dat de topman zich publiekelijk uitspreekt over wat hem als jongen overkomen is. Sinds februari van dit jaar staat hij als spreker op het podium met zijn verhaal. Dat was niet per se de bedoeling. ‘Als ceo van Postillion spreek ik regelmatig voor grote groepen’, vertelt Ginjaar. ‘Managementpresentaties. Over wat lege prullenbakken vertellen over hoe een bedrijf wordt geleid, bijvoorbeeld. Ik kreeg als feedback dat die keynotes redelijk eendimensionaal waren; ik gooide mijn boodschap bij mensen in hun schoot, en dat was het.’
Met andere woorden, het beklijft niet, en dat is wel wat Ginjaar wil. Dus start hij in oktober 2023 met een sprekersopleiding. ‘Kwam ik daar trots aan met mijn verhaal over die prullenbakken. Allemaal leuk en aardig, zeiden de docenten, maar jij kan veel meer impact maken als je het dichter bij jezelf houdt. Ik heb er een avond over nagedacht en de volgende dag gezegd: oké, dan wil ik het over mijn verleden hebben.’
Ginjaar koppelt zijn verhaal aan het belang van een veilige werkomgeving. Aan het bespreekbaar maken van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer – álle vormen van grensoverschrijdend gedrag, of dat nu seksueel is of niet. Dat lijkt een lange lijn om te trekken, maar voor Ginjaar is het verband glashelder.
Schaamte is de rode draad
De rode draad? Schaamte. Zijn misbruik komt uit als Ginjaar vijftien jaar is, en de moed vindt om het aan zijn beste vriend op te biechten. Die vertelt het aan zijn ouders, en dan gaat het snel. De vertrouwenspersoon wordt ingeschakeld, belt om het verhaal te toetsen en kondigt aan diezelfde avond nog langs te komen. De bibliothecaris wordt op non-actief gesteld. Ginjaar wil het niet, maar dan móét hij wel met zijn ouders delen wat er is gebeurd.
‘Ik schaamde me dat ik mezelf niet heb kunnen beschermen’, zegt hij. ‘Dat er dingen met me zijn gebeurd waarvan mensen van een afstand kunnen denken: daar kun je toch gewoon nee tegen zeggen? Je kunt toch gewoon weglopen?’ Het slaat nergens op, hij weet het, hij had niet de macht in deze situatie, dat had de biebbaas. ‘En je wordt er ook ingezogen, hè? Het begint met een hand op je schouder en dan wordt het erger, en erger. En daar ga je je dan schuldig over voelen. Ik heb er niets over gezegd in het begin, had ik dat wel moeten doen? Heb ik dit over mezelf afgeroepen?’
Zo werkt het bij grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer ook. Het mechanisme is hetzelfde, zegt Ginjaar. De veronderstelde aannames, de zelftwijfel. ‘Je kunt toch gewoon zeggen dat je die seksueel getinte grapjes niet leuk vindt, dat je die knuffel of hand op je schouder niet prettig vindt? Daarbij ga je totaal voorbij aan de context en de machtsverhoudingen.’ Hij is zich dan ook ‘volledig’ bewust van de machtspositie die hij als leider heeft. ‘Misschien wel meer dan ieder ander. Ik hoop dat iedereen ziet hoeveel energie ik erin steek om aan de goede kant van de medaille te zitten.’
Van schaduw naar licht
Door de schaamte vinden gesprekken over misbruik en grensoverschrijdend gedrag, als ze al plaatsvinden, vaak achter gesloten deuren plaats. In de schaduw, zegt Ginjaar. Met zijn verhaal hoopt hij dat gesprek over ‘in het licht te zetten’. ‘Het taboe moet eraf. We moeten met elkaar gaan normeren wat we acceptabel vinden, en wat niet. Daarbij zijn leidinggevenden aan zet. Zij moeten het initiatief nemen om tot zo’n gedeelde norm te komen: wat vinden wij als organisatie oké?’
Die verantwoordelijkheid draagt hij als ceo voor de 450 medewerkers van Postillion Hotels. Zijn eerste keynotes houdt hij intern. Eerst voor de honderd managers, daarna in alle acht hotels voor de medewerkers daar, omdat hij wil dat ze het verhaal van hém horen. Seksuele intimidatie en geweld zijn diepgewortelde problemen. Alleen al in het afgelopen jaar heeft één op de acht Nederlanders ermee te maken gehad, becijferde het CBS (2023). Van de jonge vrouwen is dat meer dan de helft.
Voor de goede orde, zegt Ginjaar: dat gaat dus niet alleen over de werkvloer. ‘Maar het zou naïef zijn om te denken dat seksueel grensoverschrijdend gedrag bij ons niet voorkomt. Dat kan als je de statistieken erbij pakt niet anders. Ik weet niet of het in de horeca- en hotelbranche meer speelt dan in andere sectoren, maar ik weet wel dat de gelegenheid er is. Je draait vaak lange diensten, tot ‘s avonds laat, gaat na afloop nog even een sluitdrankje doen. Sinds ik mijn verhaal deel, is er veel meer ruimte ontstaan om het hierover te hebben.’ Als de ceo het durft, durven anderen het ook, ziet hij. ‘Na mijn keynotes is er zoveel losgekomen.’
Drempels verlagen
Ginjaar komt zelf ook tot een besef: dat Postillion zich als werkgever te reactief heeft opgesteld. Volgens het argument dat John de Mol in het veelbesproken interview met Tim Hofman gebruikte, na de onthullingen van Boos over grensoverschrijdend gedrag bij The Voice: er was toch een loket? ‘Meld zich iemand, dan doen we er wat mee.’ Dat is niet genoeg, ziet hij nu. ‘Bedrijven moeten proactief met een cultuur van openheid aan de slag.’
Hoe? Door het gesprek te faciliteren. Tijdens de halfjaarlijkse medewerkersdag van de hotelketen worden rondetafelsessies gepland, waar ‘veiligheid op de werkvloer’ standaard op de agenda staat. Ook is ingevoerd dat medewerkers elke week koffiedrinken met hun leidinggevende. Dat kan 5 minuten zijn, of een uur – het is bedoeld om even ‘in te checken’ en dingen op een laagdrempelige manier te bespreken.
Want Ginjaar wil de drempel om iets aan te kaarten, zo laag mogelijk maken. Dat kan op ook op andere manieren. Medewerkers kunnen hulp vragen via OpenUp, een platform voor werkgevers, gericht op mentale support voor het personeel. Ze kunnen terecht bij de interne en externe vertrouwenspersonen van het bedrijf, en bij een HR-collega met speciale expertise op het gebied van seksueel grensoverschrijdend gedrag.
Ergens heeft hij nog geluk gehad, vindt Ginjaar. Zijn moeder neemt een besluit waarvoor hij haar nog altijd dankbaar is: ze stuurt hem naar een psychiater. Gerard heet hij, en hij heeft een harde boodschap voor de jongen. ‘Ik dacht: ik stop het misbruik in een doosje en dat doe ik nooit meer open’, blikt hij terug. ‘Zo werkt het niet, zei Gerard meteen. ‘Je zal voor de rest van je leven in situaties komen die je eraan herinneren wat er is gebeurd. Je kunt het niet inkapselen. Het enige wat je kunt doen, is ermee om leren gaan.’’
Veel slachtoffers hebben die hulp niet, weet Ginjaar, krijgen die niet aangeboden of durven er niet om te vragen. Omdat ze het niet durven te vertellen. Dat is meteen zijn belangrijkste les, hoe moeilijk ook: pak de regie over je verhaal. Het brengt hem terug naar de periode nadat zijn misbruik net uitgekomen is. Meteen beginnen de roddels op zijn middelbare school. Ginjaar schrikt zich wezenloos. Op aanraden van zijn psychiater besluit hij om zelf te vertellen wat hem overkomen is. Voor de klas, voor de les Nederlands begint.
Op het podium
En hij merkt: daarna is het geen issue meer. Zijn klasgenoten gaan niet anders naar hem kijken, zijn collega’s ook niet. Of misschien wel, maar dan in positieve zin. Ze steunen hen, prijzen hem om zijn moed en kwetsbaarheid. ‘Mensen waarmee ik al tien jaar samenwerk, zeggen: ik heb het gevoel dat ik nu pas echt weet wie je bent.’
De schaamte zal nooit helemaal verdwijnen, weet hij. Het blijft eng om dat podium op te stappen. ‘Zo doodnerveus als de eerste keer ben ik niet meer. Maar binnenkort spreek ik voor tweehonderd ceo’s uit de foodservice-industrie. Ik weet nu al: dan slaap ik de nacht ervoor slecht.’
Angst om het trauma met die keynotes steeds opnieuw op te rakelen, heeft hij daarentegen niet. ‘Dat gebeurt normaal gesproken ook vijf keer per week. Door iets wat ik zie of hoor, of dat nu een nieuwsartikel of iets anders is. Het trauma was al onderdeel van mijn realiteit. Laat ik het dan ombuigen naar iets positiefs.’
Leiderschap in het digitale tijdperk: ‘Het begint bij de mens en techniek volgt’
In samenwerking met Mobilee - Het succes van een digitale transformatie hangt af van de mate waarin je erin slaagt om je medewerkers mee te krijgen. Maar hoe doe je dat? Miranda Driessen, senior consultant bij Mobilee, heeft vele organisaties vanuit haar rol als consultant geholpen bij het realiseren van digitale transformatie. Zij deelt vijf tips voor succesvol leiderschap binnen het digitale tijdperk. 'Het begint altijd bij de mens, techniek volgt. Een visie moet mensen grijpen, niet de tools die je gebruikt.'
Miranda Driessen, senior consultant bij Mobilee. Foto: Getty Images/Mobilee
In het digitale tijdperk is leiderschap ingrijpend veranderd. Hoe definieer je digitaal leiderschap nu precies? ‘Waar leiderschap vroeger draaide om een leider die instructies geeft en de rest uitvoert, is dat model vandaag de dag niet meer houdbaar’, stelt Driessen van organisatieadviesbureau Mobilee. ‘De snelheid waarmee kennis veroudert en de constante veranderingen maken het onmogelijk voor één persoon om alle kennis te hebben en de koers alleen te bepalen.’
‘Transformatie, vooral op digitaal vlak, is geen top-down proces meer’, voegt Driessen toe. ‘Het moet plaatsvinden op álle niveaus van de organisatie, waarbij samenwerking centraal staat. Leiders die dit niet begrijpen, missen vaak de aansluiting met de rest van de organisatie. Ze praten dan op een strategisch niveau in abstracte termen en jargon, waardoor hun visie vaag en onduidelijk wordt. Het draait nu om het gezamenlijk ontwikkelen van een visie, waarbij iedereen binnen het team zijn of haar eigen bijdrage levert aan de stip op de horizon.’
Tip 1: Werk vanuit een gedeelde heldere visie
Een duidelijke en gedeelde visie is dus de basis van iedere succesvolle transformatie. ‘Het begint met een ‘why’ die voor iedereen helder is’, stelt Driessen. ‘Daar gaat het vaak al mis: die why is niet altijd voor iedereen even duidelijk. Een visie moet eenduidig en niet vatbaar zijn voor meerdere interpretaties.’
Daarnaast zijn visies ook niet altijd échte visies. ‘Of je nu de ambitie hebt om meer datagedreven of agile te werken, of nóg meer secure wilt zijn — verkondig dit dan niet als visie. Het zijn middelen om een doel te bereiken of een visie na te streven. Techniek an sich kan nooit een visie zijn. Dus als een CIO zegt: ‘Onze visie is om meer datagedreven te werken’, dan moet je áltijd de vraag stellen: waarom en waar willen we dan heen?’
Tip 2: Creëer verbondenheid
Een digitale transformatie slaagt alleen als iedereen binnen de organisatie zich betrokken voelt. Maar hoe doe je dat? ‘Verbondenheid ontstaat wanneer medewerkers niet alleen begrijpen wat de gezamenlijke visie is, maar ook hoe hun eigen werk daaraan bijdraagt’, stelt Driessen. ‘Een leider is niet langer degene die zegt wat er moet gebeuren. Een leider moet nu een vertaler zijn tussen verschillende afdelingen, zodat iedere afdeling snapt hoe zij baat hebben bij de transitie. Vervolgens moet de leider vertaalslag maken tussen strategie en uitvoering. Soms ook moet je jezelf kleiner maken om de werelden bij elkaar brengen.’
Als bijvoorbeeld een security-roadmap wordt uitgerold, vraagt dat om een serieuze samenwerking. ‘Op strategisch niveau wordt security vaak een beetje te eenvoudig beschouwd, sterkere wachtwoorden afdwingen en netwerkmonitoring, dat is toch een paar simpele instellingen aanzetten?’ Op operationeel niveau blijkt het echter vaak een enorme uitdaging om dat eenduidig te realiseren binnen een verouderd IT-landschap. Pas wanneer de verschillende lagen binnen de organisatie met elkaar in gesprek gaan, ontstaat er een gezamenlijk begrip en een werkbare oplossing.’
Onbedoeld of bedoeld: een leider loopt áltijd voorop én staat in de schijnwerpers. ‘Als een directeur zegt dat security belangrijk is, maar zelf zijn scherm niet vergrendelt, ondermijnt dat de boodschap’, waarschuwt Driessen. ‘Dan kan een directeur nog zo mooi het belang uitleggen van security, een medewerker die langs zijn scherm loopt, gelooft het niet meer. Het voorbeeldgedrag van leiders blijft bepalend voor de bedrijfscultuur. Mensen doen zoals je zelf doet, ze doen niet dat wat je zegt. Dus geef altijd het goede voorbeeld.’
Mobilee management & advies bestaat alweer 20 jaar. Onze consultants helpen met het realiseren van digitale transformatie en het benutten van kansen. Op deze manier ontstaat er een blijvende verandering in besturing, proces, systemen en mensen.
Volgens Driessen vraagt digitale transformatie van leiders ook een gezonde dosis zelfreflectie. ‘Je kunt als digitale leider niet alles weten’, zegt Driessen. ‘Het is belangrijk om anderen het podium te geven en hun expertise te benutten. Want laten we eerlijk zijn, het ICT-kennisgehalte in de gemiddelde boardroom is op zijn zachtst gezegd minder prominent dan wenselijk. Zij onderschatten risico’s en complexiteit waardoor kosten en doorlooptijd te positief worden ingeschat. De vraag ‘Waarom is het nog niet af?’ heeft vaak te maken met onrealistische verwachtingen én onvoldoende kennis van de complexiteit van de materie.’
‘Om iedereen mee te krijgen, moet iedereen een eerlijke kans krijgen om bij te dragen en mee te groeien met de transformatie. Neem die specialist vanaf de werkvloer mee om het uit te leggen in de boardroom én voer als leider niet altijd zelf het gesprek, maar ben wel die ‘vertaler’, om te zorgen dat het juiste gesprek gevoerd wordt.’
Digitale transformatie lijkt vaak te draaien om technologie. Het gaat echter om mensen, stelt Driessen. ‘Je moet je erg bewust zijn van de consequenties van wat je uitspreekt. Toets áltijd de impact, voordat je voor een heel bedrijf een initiatief lanceert en pas daarop je boodschap aan. Het gesprek vóór lancering voorkomt veel problemen.’
‘Mensen willen altijd meewerken, maar je moet iedereen áltijd even belangrijk maken’, concludeert Driessen. ‘Maak geen onderscheid in afdelingen en mensen. Door de behoeften van de mensen binnen én buiten het bedrijf centraal te stellen, creëer je een omgeving waarin innovatie kan floreren. Techniek volgt, maar het begint altijd bij mensen. Een visie moet mensen grijpen, niet de tools die je gebruikt.’
Mobilee management & advies bestaat alweer 20 jaar. Met een bewezen trackrecord helpen wij klanten om slimmer, sneller en klantvriendelijker te worden! Onze consultants helpen met het realiseren van digitale transformatie en het benutten van kansen. Op deze manier ontstaat er een blijvende verandering in besturing, proces, systemen en mensen.
In het digitale tijdperk van nu zien we dat informatietechnologie verweven is geraakt met ons dagelijks werk en dat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. In deze sessie nemen Jeroen Stoop en Koen Hilhorst van Mobilee je mee in hun denkbeelden, beschrijven praktische voorbeelden uit de praktijk en geven je concrete handvatten.
We leven in een turbulente markt waar klanten steeds hogere verwachtingen hebben van organisaties. Wil je graag relevant blijven in een steeds veeleisender wordende markt? Dan
moet je versnellen. Digitale transformatie kan je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
‘Hoeveel gevallen van seksueel misbruik heeft u nodig voor uw rapport?’
De Europese CSRD-wet verplicht bedrijven straks verder te kijken dan hun eigen uitstoot. De nieuwe wetgeving dreigt echter een afvinklijstje te worden, schrijft Ankie van Wersch, directeur-bestuurder van MVO Nederland.
Steeds meer Nederlandse bedrijven brengen hun CO2-uitstoot in kaart en richten zich op het verminderen ervan. Maar met de komst van de Europese CSRD-wet moeten bedrijven binnenkort verder kijken dan hun eigen uitstoot en uitgebreid rapporteren over hun impact in de hele keten.
CSRD als afvinklijstje
Heel terecht: de grootste impact van internationale bedrijven vindt juist verderop in de keten plaats. Oftewel: een uitgelezen kans voor het bedrijfsleven om hun ketens inzichtelijk te maken, samen met toeleveranciers uitdagingen aan te pakken en écht verantwoord te gaan ondernemen. Maar gebeurt dat? Allesbehalve. CSRD dreigt een afvinklijstje te worden.
Uit angst om geen accountantsgoedkeuring te krijgen op de nieuwe duurzaamheidsrapportage tuigen veel grote bedrijven een volledige afdeling op. Hele duurzaamheidsbudgetten gaan op aan het verzamelen van data, inrichten van systemen, dure consultants, certificeringen en IT-diensten. Alles om maar compliant te zijn.
De datapunten worden netjes bij de toeleveranciers opgevraagd en ingevuld, maar bedrijven gaan de gelijkwaardige dialoog met leveranciers die nodig is om daadwerkelijk de aangetroffen problemen aan te pakken, niet aan. In de praktijk betekent dit dat alles het liefst gereduceerd wordt tot data en buitenlandse handelspartners krampachtig proberen te achterhalen welke gegevens Nederlandse bedrijven nodig hebben voor hun rapportage.
Te veel negatieve informatie kan leiden tot verlies van contracten, terwijl te weinig gegevens niet geloofwaardig is. Hierdoor ontstaan situaties waarin fabriekseigenaren letterlijk vragen stellen als: ‘hoeveel gevallen van seksueel misbruik heeft u nodig voor uw rapport?’
Maar is het doel van duurzaam ondernemen niet júist dat je de risico’s en uitdagingen opzoekt en deze vervolgens samen probeert op te lossen?
Probleemoplossend vermogen
Dat dat kan, laten genoeg bedrijven zien. Denk aan Arte Natuursteen, dat ontdekte dat er kinderen werkten rondom de steengroeves waar ze zaken mee deden. Door jarenlange inspanning lukt het nu om kinderen naar school te krijgen en ondertussen het gezinsinkomen te stabiliseren.
Of Johnny Cashew, dat erachter kwam dat cashewnoten uit Afrika eerst naar Azië reizen om vervolgens in de Nederlandse supermarkt te belanden. Een onnodige, vervuilende omweg van 12.000 kilometer. En dus laten ze de verwerking van hun cashewnoten lokaal in Afrika plaatsvinden, waarmee ze zorgen voor lokale werkgelegenheid, hogere inkomens en bijgevolg minder armoede.
Hebben deze bedrijven daar hele afdelingen voor nodig? Zeker niet. Wél nodig: lef, doorzettingsvermogen, langetermijndenken, creativiteit en probleemoplossend vermogen.
Oprechte dialoog
En laten dit nou net de eigenschappen van een ondernemer zijn. Natuurlijk kan de overheid de risicobereidheid en het probleemoplossend vermogen van bedrijven belonen door middel van subsidies, belastingvoordelen of andere vormen van ondersteuning. Maar het is aan de leiders van bedrijven om de nieuwe wetgeving niet als checklist te gebruiken waarin alle hokjes zijn aangevinkt.
En het is aan die leiders om zich niet te laten leiden door de angst om misstanden tegen te komen. Dat is niet erg: het gaat erom wat je met die aangetroffen misstanden doet.
Wil CSRD echt zijn werking vinden, dan moeten bedrijven hun keten in kaart brengen, een oprechte, gelijkwaardige dialoog met handelspartners aangaan en samen naar oplossingen zoeken. Dan worden die duurzaamheidsbudgetten een stuk nuttiger besteed. Alleen dan gaan we daadwerkelijk op een verantwoorde manier zakendoen.
Peter Bijvelds bouwde Ebusco uit van startup tot beurslieveling, daarna ging het mis: ‘We staan nog altijd op pole position’
Van startup naar beurslieveling met een waarde van 1,4 miljard euro. Peter Bijvelds bouwde elektrische bussenbouwer Ebusco in rap tempo uit. Na jaren met problemen in de toeleveringsketen en tegenvallende resultaten vertrekt hij als ceo. Een terugblik op zijn tropenjaren.
Peter Bijvelds is niet langer ceo van Ebusco. Foto: Ebusco
Peter Bijvelds (1978) is al jong een fan van auto- en motorracen. Wanneer hij tijdens een rally van de weg afschuift, raakt zijn auto zwaar beschadigd. Maar monteurs kunnen de Mitsubishi nog rijklaar krijgen, zodat hij tenminste de finish kan halen.
Dat hoeft niet, zegt Bijvelds volgens Quote tegen een verslaggever. Hij stopt liever. ‘Ik wil hier voor de overwinning gaan en als dat niet kan heeft het voor mij geen zin.’ Zo kijkt hij als ondernemer ook naar de markt van elektrische auto’s.
Hij wil eigenlijk aan de slag met het ontwikkelen van elektrische auto’s. Maar hij is in 2008 net te vroeg. ‘Er was toen amper laadinfrastructuur en met een volle batterij kwam je amper 150 kilometer ver’, tekent de Vlaamse krant De Tijd op.
Bussen zijn grote vervuilers
Met bussen kan hij wel winnen. ‘Dat waren de grote vervuilers in de steden. Ze lijden ook minder onder een gebrek aan infrastructuur: laadpalen hoeven alleen in de busgarage te staan.’
Startup Ebusco begint officieel in 2012. Met een innovatiekrediet van het ministerie van Economische Zaken – 4,5 miljoen euro – wordt in de brandweerkazerne van Helmond een prototype ontwikkeld.
Zijn eerste elektrische bus, de 1.0, presenteert hij een jaar later op de IAA-beurs in Hannover. ‘Iedereen was enthousiast, maar verklaarde me wel voor gek. “Jouw bus kost het dubbele van een dieselbus en rijdt minder dan de helft van de kilometers”.’
Prijs belangrijker dan emoties
Busuitbaters hebben ‘niets met emotie’ of met ‘mooie technieken’, ontdekt hij. Ze willen een bus die het goedkoopst van A naar B rijdt en dat zo lang mogelijk volhoudt. ‘Ze kijken eerst en vooral naar de total cost of ownership. Dat zijn alle kosten samen, van de afschrijving via het onderhoud tot de brandstof en de verzekeringen.’
De eerste Ebusco gaat in 2013 in Helsinki de weg op. Zelf keert Bijvelds terug naar de tekentafel. De total cost of ownership wordt zijn grote obsessie. Die moet lager worden dan een dieselbus.
2016-2020: de energie van de founder
Hij is ervan overtuigd dat de dieselbus zal verdwijnen. Maar wanneer, dat is nog de vraag. Dat antwoord geeft de Nederlandse politiek in 2016. Het regionaal busvervoer moet in 2030 volledig uitstootvrij zijn.
De founder bruist nu van de energie. Hij besluit alvast een deel van de productie in China te verplaatsen naar Nederland. Naar een fabriekshal van 7.000 vierkante meter in Deurne. ‘Weliswaar kost een fabrieksarbeider daar per uur minder, maar we vinden het toch beter om een groter deel van de productie hier te hebben’, zegt hij tegen het FD.
De MT/Sprout Challenger50 bestempelt Ebusco in 2019 als de ‘Nederlandse Tesla voor stads- en streekbussen’. Het aantal orders komt intussen echt op stoom. De Ebusco’s rijden inmiddels rond in zeven Europese landen.
Bijvelds haalt een team van vliegtuigbouwer Fokker binnen om verder te innoveren. De luchtvaart gebruikt de veel lichtere koolstofvezelcomposiet al jaren, waarom kan dat niet voor bussen?
De Ebusco 3.0 weegt dertig procent minder dan de concurrentie. En dat betekent dat deze bussen zonder extra opladen meer dan 500 km op een dag kunnen afleggen. ‘Dat heeft een mega-impact op je total cost of ownership’, zegt Bijvelds tegen OV-Magazine.
Ebusco is voor het eerst winstgevend in 2018. De omzet verdubbelt in 2020 naar 100 miljoen euro, met een nettowinst van 16,6 miljoen euro.
2021-2022: de heldhaftige ondernemer
Bijvelds is met deze knappe resultaten een held in ondernemerskringen. Tijd voor een beursgang. Hij slaat in oktober 2021 zelf op de gong bij de beurs Euronext in Amsterdam. Ebusco haalt moeiteloos 300 miljoen euro aan groeigeld op. Het bedrijf wordt zelfs gewaardeerd op 1,4 miljard.
Zijn vermogen wordt daardoor ook meteen geschat op meer dan 450 miljoen euro. De Quote 500 met de rijkste Nederlanders haalt hij net niet dat jaar. Maar alleen omdat die lijst al naar de drukker is. Hij debuteert in het volgende nummer op plek 95.
Koning Willem-Alexander opent een kleine week na de beursgang de uitbreiding van de fabriekshal in Deurne: die gaat naar 21.000 vierkante meter. Bijvelds wil de 3.0 volledig in Nederland bouwen. De productie moet in 2022 al op 500 stuks per jaar liggen.
‘Daarnaast geldt onze nieuwe fabriekshal als de blueprint voor onze internationale uitrol van productiecapaciteit’, hint Bijvelds naar het openen van een tweede productiefaciliteit in het Franse Rouen.
Bijvelds droomt er bovendien van om het volledige ecosysteem in handen te hebben: bus, laadsysteem, laadinfrastructuur én energieopslag. Met energiecontainers ziet hij zelfs kansen om binnenvaartschepen elektrisch te laten varen. Elektrische vrachtwagens, bestelbussen, sportwagens, zelfs warmtepompen staan op het verlanglijstje.
Ingehaald door realiteit
Zijn ambitie om op de middellange termijn jaarlijks 3.000 elektrische bussen te verkopen, wordt al snel ingehaald door de realiteit. Ebusco tekent een recordaantal orders op in 2021, boven de 300 bussen, maar de toeleveringsketen sputtert.
China kampt nog steeds met lockdowns, de oorlog in Oekraïne zorgt ook voor vertragingen. De bussen kunnen amper geleverd worden. ‘Ik heb een hekel aan excuses, maar de hele industrie kampte de afgelopen periode natuurlijk met problemen’, zegt Bijvelds daar later over.
Dat jaar zakt de omzet in en bedraagt het verlies bijna 27 miljoen euro. Maar niets aan het handje. Met Deutsche Bahn is namelijk een raamovereenkomst gesloten voor de levering van 800 bussen.
Bijvelds droomt ervan om het volledige ecosysteem in handen te hebben: bus, laadsysteem, laadinfrastructuur én energieopslag. Foto: Ebusco
Cijfers vallen tegen
Ook de cijfers van 2022 zijn minder florissant dan gehoopt. Bijvelds wijst op de hogere grondstofprijzen en op groeipijnen. Om meer capaciteit te krijgen, huurt Ebusco fabrieksruimte in het Renault-complex in Rouen.
Eind 2023 moet ook deze vestiging 500 bussen per jaar kunnen bouwen. ‘Frankrijk vertegenwoordigt de grootste busvloot in Europa en is daarom een strategische markt voor de ontwikkeling van Ebusco’, verklaart Bijvelds aan Mobiliteit.nl.
Eind 2022 rijden er 400 Ebusco’s rond, het orderboekje is goed gevuld. Bijvelds raakt verblind door de passie om te groeien. De productie in Deurne moet worden opgeschaald naar twee bussen per dag.
Vergelijking met Tesla
Als OV-magazine tijdens een bezoek aan die fabriek de vergelijking maakt met Tesla, dan reageert hij dat die vergelijking vaker wordt gemaakt. ‘Beide bedrijven begonnen vroeg in een nieuwe business en maken eenzelfde groeicurve door.’
‘Data is ook één van onze pilaren. Maar ik ga niet à la Elon Musk een bedrijf als Twitter erbij kopen. Ik wil gewoon dat Ebusco slaagt en de grootste busfabrikant ter wereld wordt.’
Bijvelds accepteert geen ‘nee’. Daar komt de receptie van een hotel in het Chinese Beijing ook achter. Hij heeft er drie kamers gereserveerd en die reservering is bevestigd. Maar volgens de receptie is het hotel volgeboekt, schrijft het FD.
Hij laat zich niet wegsturen en blijft aan de receptie staan, die probeert hem te negeren. Er zijn gewoon geen kamers vrij. De tijd verstrijkt, voor de receptionisten wordt het steeds gênanter. Bijvelds geeft niet op. Na twee uur blijken er plots drie suites vrij te zijn.
Hij bijt zich even hard vast in de problemen met de toeleveringsketen en het gebrek aan personeel, maar die blijven wél aanhouden. Er volgen diverse managementwissels. Ebusco geeft in de loop van 2023 en 2024 meerdere omzet- en winstwaarschuwingen af.
Nettoverlies 120 miljoen
Bijvelds verklaart dat ‘de onbalans in de toeleveringsketen onze business blijft raken en dat het ontbreken van componenten tot inefficiënties en extra kosten leidt’. De kas raakt dan ook snel leeg. En dus volgen er extra kredietlijnen bij de bank (tot ruim 90 miljoen) en wordt er nieuw kapitaal opgehaald bij beleggers (60 miljoen).
Het nettoverlies loopt in 2023 op naar 120 miljoen. ‘Het verlies van de afgelopen twee jaar is niet het gevolg van een product dat niet goed was. Het probleem is dat we bussen niet af konden bouwen. We hadden simpelweg niet genoeg gekwalificeerde mensen. Dat heeft ons veel extra tijd gekost’, legt hij uit aan Change Inc.
Bijvelds blijft dus ambitieuze geluiden maken. Hij ziet de vraag naar elektrische bussen nog elk jaar verdubbelen. Belooft snel zwarte cijfers te schrijven. Maar een beursgenoteerd bedrijf ligt onder een vergrootglas. Beleggers voelen zich steeds meer gepiepeld vanwege optimistische verwachtingen die niet blijken te kloppen.
Leiden met een co-ceo
Tijd voor een verandering van leiderschap. Bijvelds vraagt begin dit jaar zelf om een co-ceo. Om ‘de efficiëntie te vergroten en de werkdruk binnen het bedrijf te verdelen’. Frank Meurs start als interim, vanwege zijn ‘aanzienlijke ervaring op het gebied van business development, operations en supply chain’.
Ook dit ceo-team lukt het niet om de operationele kant op de rails te krijgen. Meer werken met onderaannemers in China en Portugal komt moeilijk van de grond. Ze krijgen al evenmin grip op de toeleveringsketen en de kosten.
Honderden bussen kunnen niet uitgeleverd worden. Dat betekent ook forse boetes betalen, omdat contracten niet worden gehonoreerd. Vanaf augustus komt Michiel Peters aan boord. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring in het ‘bredere industriële domein’.
Aan de kant gezet
Er wordt inmiddels gewerkt aan een turnaround-plan dat zich focust op het in orde krijgen van de productie en het besparen op de kosten. ‘Wij zijn in pole position om de groeistrategie waar te maken’, maakt Bijvelds ervan. De raad van commissarissen voegt eraan toe: ‘het bedrijf kan zich richten op het ombuigen van de financiële prestaties’.
Op 2 september treden Bijvelds en Peters plots terug als co-ceo. Keihard aan de kant gezet, zeggen diverse media. De raad van commissarissen vervangt het duo door Christian Schreyer. Een Duitser met meer dan 25 jaar ervaring in het openbaar vervoer op de teller.
‘Het juiste moment voor een leiderschapstransitie’, luidt het persbericht. ‘In dit proces is geconcludeerd dat de organisatie geleid moet worden door één ceo met een algemeen management trackrecord in de openbaarvervoersector.’
Stopt hij nu echt?
Bijvelds laat ook weten dat het tijd is om ‘een stap opzij te zetten’ nu Ebusco ‘een nieuwe fase ingaat’. De koers van het aandeel schiet na de aankondiging van zijn vertrek gelijk met bijna 20 procent omhoog.
Maar stapt Bijvelds nu echt opzij? Een woordvoerder van Ebusco laat weten dat hij ‘nog altijd fully committed is’ en druk bezig met het turnaround-plan. Al staat het bedrijf op de rand van de afgrond. Bijvelds denkt nog altijd dat hij kan winnen, anders zou hij wel meteen stoppen.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Beheer toestemming
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij technologieën zoals cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen met deze technologieën kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als je geen toestemming geeft of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
