Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Management & Leiderschap

Strategie volgens Kahneman. Een stappenplan om fouten uit te bannen

Foute beslissingen komen veel voor. Maar… waarom eigenlijk? Psycholoog Daniel Kahneman kreeg de Nobelprijs voor zijn onderzoek naar de manier...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

leidinggeven aan lastpakken

Management & Leiderschap

Zo geef je leiding aan lastpakken

Autonome en zelfstandige werknemers zijn óók vaak mondige, om niet te zeggen eigenwijze medewerkers. Hoe ga je om met dit...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

open bedrijfscultuur MT

Management & Leiderschap

5 tips voor een open bedrijfscultuur: communicatie meest essentiële vaardigheid

Geen ontkomen aan, de nieuwe economische realiteit en werknemers van generatie Y vragen om een open bedrijfscultuur. Hoe je daarvoor...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

‘Vaak komen mensen met veel zelfvertrouwen binnen’, zegt Frank Keepers van Accell. ‘Ze hebben 15 jaar ervaring in de fietsenindustrie. Ik zal wel even laten zien hoe dat simulatiespelletje moet worden gespeeld, zie je ze denken. Maar binnen 10 minuten komt het stoom ze uit de oren.’ Frank Keepers is HR-directeur van Accell Group, de Nederlandse fietsengigant. Met zijn merken zoals Batavus, Sparta, Koga, Loekie, Raleigh, Redline en XLC is Accell een van de toonaangevende spelers in het hogere segment van de fietsen- en fietsonderdelenmarkt in Europa en Noord-Amerika. Ongeveer 3.000 werknemers zijn verdeeld over de werkmaatschappijen en dochterondernemingen in 18 landen bij het bedrijf in dienst. In 2017 werd ruim een miljard euro omgezet. Accell Group is genoteerd aan Euronext, het hoofdkantoor van de groep staat in Heerenveen. Net als veel andere markten is de fietsenverkoop sterk in beweging. Nieuwe concurrenten dienen zich online aan, Aziatische producenten manifesteren zich steeds sterker op de markt en nieuwe technieken veranderen de fietservaring en de verwachtingen van de klant. Om zijn marktpositie te verstevigen nam Accell zijn interne organisatie op de schop. Door de supply chain van de verschillende werkmaatschappijen beter te coördineren, zijn grote voordelen te behalen. Veel merken gebruiken immers dezelfde onderdelen zoals remsystemen, naven en brackets. Met de centrale inkoop hiervan bij een beperkt aantal toeleveranciers kunnen scherpere prijzen en betere leveringsvoorwaarden worden bedongen. Centralisatie van de inkoop heeft veel gevolgen. Interne procedures en protocollen moesten bij Accell opnieuw worden ontwikkeld. Het belangrijkste gevolg is dat inkopers en andere betrokkenen hun werk beter op dat van elkaar moeten afstemmen. Keepers: ‘Bij de start van het veranderproject vroeg ik me af hoe we de betrokken managers en teamleden de veranderingen duidelijk konden maken. Je kunt het op papier zetten, maar als je het van papier leest, weet je nog niet echt hoe jouw werk gaat veranderen. Dat niet alleen, je weet niet hoe het werk van collega’s aan de andere kant van de wereld waar je mee moet samenwerken verandert. Ik zocht een middel om het de mensen op een uitdagende manier zelf te laten ervaren.’ Het werd een business game. Samen met de gespecialiseerde spelsimulatieontwikkelaar InContext werden de belangrijkste dilemma’s van de verandering in kaart gebracht. Hoe ver kun je het onderdelenassortiment terugdringen zonder het keuzeaanbod voor de klanten geweld aan te doen? Hoe bereik je snelle levertijden bij laag blijvende inkoopkosten? Met dit soort parameters werd door InContext een business game ontworpen. Het afgelopen jaar speelden bijna 100 managers en teamleden, met als eerste groep de raad van bestuur en hoofddirectie, de game. Het doorlopen van de spelsimulatie gebeurt als volgt. Een groep medewerkers komt een dag bij elkaar om het spel te spelen. De deelnemers worden verdeeld over de verschillende rollen van Paceline, zoals de simulatie is genoemd – een paceline is een wielerterm voor een groep fietsers die elkaar door nauw samen te werken uit de wind houdt, en zo meer snelheid bereikt. De rollen die de deelnemers in het spel kunnen krijgen zijn bijvoorbeeld inkoper, planner of CEO. Keepers: ‘In de eerste ronde zie je dat de deelnemers hun werk gaan doen zoals ze het gewend waren.’ Dat levert een matig resultaat op, want de voordelen van samenwerking blijven onbenut. De deelnemers zijn geprikkeld om het beter te doen. Bovendien is de groep verdeeld in twee teams die met elkaar de strijd aangaan. Hoe kunnen we beter scoren? Door inkoop en planning beter af te stemmen. Door beter met het hoofdkantoor samen te werken. Door de deadlines waarop de contracten met de leveranciers gebaseerd zijn te halen. In elke volgende ronde van het spel (waarbij de deelnemers van rollen wisselen) leren ze hoe ze beter met elkaars belangen rekening kunnen houden. In de evaluatiepauzes tussen de rondes in bespreekt het team hoe het resultaat verder omhoog kan. Als je eigenmachtig handelt, gaat dat ten koste van de groepsscore. Keepers: ‘De groepen ondervinden zelf wat het beste werkt. En wat het beste werkt is een paceline vormen, dat wil zeggen goed communiceren en elkaar uit de wind houden.’ Na de dag waarop het spel is gespeeld, wordt de volgende ochtend aan een nabespreking besteed. De game maakt veel los, heeft Keepers gemerkt. Aanvankelijk raken de deelnemers soms gefrustreerd omdat hun resultaten tegenvallen. Ze vinden het spel ingewikkeld. ‘Dat klopt, het spel is ook ingewikkeld’, zegt Keepers, ‘want het sluit bij de praktijk aan. En om een miljoen fietsen per jaar te produceren en de productie onderling af te stemmen, is niet eenvoudig.’ Een veel gehoorde reactie is dat deelnemers ervan schrikken als ze merken hoeveel gevolgen het voor collega’s heeft als ze eigenmachtig handelen. Keepers: ‘Dat waren ze zich niet bewust.’ Inkoop en supply chain management zijn in een maakbedrijf als Accell, met een breed assortiment van hoogkwalitatieve producten, van cruciaal belang. Een effect van de spelsimulatie is dat het urgentiegevoel wordt vergroot van het verschil dat je daarbij met je gedrag kan maken. Het spel creëert een gemeenschappelijke taal en zorgt dat betrokkenen die in de nieuwe situatie met elkaar samenwerken, elkaar op een leuke manier beter leren kennen. Het spel blijkt ook organisatorische gevolgen te hebben. Binnen het bedrijf worden nu steeds meer kanalen worden gebruikt voor gegevensuitwisseling en coördinatie. Keepers: ‘In termen van verandermanagement heeft de game de organisatie veel gebracht.’ Samen met de producent wordt de game regelmatig door Accell geëvalueerd. Er is inmiddels een nieuwe versie ontwikkeld waaraan de sales-functie is toegevoegd. Keepers: ‘Wat betekent het bijvoorbeeld dat je aan het begin of eind van het verkoopseizoen zit? Dat heeft gevolgen voor de vraag en prijzen, en daarmee voor de supply chain.’ De sales-module kan in het spel aan- en uitgezet worden, zodat hij bij groepen waar hij minder relevant is, kan worden weggelaten. In een volgende versie zal e-commerce een grotere rol spelen, denkt Keepers. ‘Op dat gebied manifesteert Accell zich steeds sterker.’ En wie weet wordt daarna de marketingfunctie toegevoegd. Keepers: ‘Het is belangrijk je game relevant en actueel te houden.’ Frank Keepers: ‘Ik kan me moeilijk voorstellen dat er grote bedrijven zijn waarvoor business games níet interessant zijn. Grote bedrijven zijn gecompliceerde organisaties, hebben veel divisies en werkmaatschappijen, en worden vaak geconfronteerd met grote veranderingen of snelle groei. Ze moeten hun mensen daarin mee zien te nemen. Spelsimulaties zijn bij uitstek een middel om dat te ondersteunen.’

Management & Leiderschap

Hoe fietsenbouwer Accell zichzelf verandert met behulp van een business game

Een belangrijke sleutel voor de Nederlandse fietsenproducent Accell Group om de uitdagingen op de fietsenmarkt het hoofd te bieden, is...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

lerende organisatie

Management & Leiderschap

4x zo word je een lerende organisatie, toepasbaar in de praktijk!

De lerende organisatie is terug van niet weggeweest. De belangstelling voor het aanpassingsvermogen van lerende organisaties is onverminderd groot, maar...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

ING doet het, want Spotify en Netflix doen het ook. Dus nu doen Philips, Shell en de ANWB het ook, en zelfs de Belastingdienst doet er aan mee: agile werken. Jij kan toch niet achterblijven? Het hypegehalte van agile heeft een historisch niveau bereikt. Organisaties staan te dringen om zichzelf agile te noemen. Wat er intussen precies mee wordt bedoeld, blijft vaag. Van oorsprong is agile een projectmanagementmethode, maar nu komt het woord naar boven bij elk bedrijf dat flexibel op zijn omgeving wil kunnen inspelen. Sommige mensen beschouwen het als de oplossing bij ieder denkbaar project. Intussen worden veel mensen agile-moe. Zelfs de Vereniging voor Communicatieprofessionals (communicatieprofessionals zijn doorgaans niet vies van een beetje hype) zette agile onlangs op nr. 1 van de lijst van de ergste jeukwoorden. ‘Elke organisatie moet snel reageren op veranderingen’, zei directeur André Manning in een interview met Japke-d. Bouma van NRC Handelsblad. ‘Het is nergens voor nodig dat agile te noemen. We zijn erin doorgeslagen. Noem het gewoon slagvaardig of doelgericht. Dan weet iedereen precies wat je bedoelt.’ Maar als we agile tot het verleden verwijzen gooien we met het badwater de toegevoegde waarde die de baby te bieden heeft weg. Waar komt de hype vandaan en wanneer is agile wél het antwoord? Zoals bekend ontstond agile als hulpmiddel om softwareprojecten te verbeteren. Dat was in 2001. Er worden methodes bij gebruikt zoals scrum en ASD (adaptive software development) waarbij intensief in flexibele teams met weinig hiërarchie wordt samengewerkt. De teamleden hebben veel overleg zodat elk probleem dat zich onderweg voordoet, meteen kan worden opgepakt. Het gaat om ‘werken in korte perioden van één tot twee weken, waarin dingen snel worden afgemaakt en getoetst, zodat op basis van échte ervaring continu kan worden bijgestuurd’ aldus Rini van Solingen en Rob van Lanen, auteurs van het onlangs verschenen Agile werken in 60 minuten. Maar vervolgens ging de betekenis schuiven. Bedrijven verklaarden dat niet hun projecten, maar hun hele organisatie agile was. Meestal bedoelen ze dat in teams met relatief veel gelijkwaardigheid wordt gewerkt. Als je in die organisaties kijkt dan zie je echter meestal… managers, deadlines, vaststaande productspecificaties. Dat kan ook moeilijk anders: als de output van alle teams in een grote organisaties onzeker zou zijn, kreeg je geen flexibiliteit, maar chaos. Een groot bedrijf doet méér dan productontwikkeling. Agile is nu twee verschillende dingen, ‘twee verzamelingen van wijsheid en kennis in het agile-universum’, zoals de techblogger Jan Ambroziewicz schrijft. Namelijk enerzijds een projectfilosofie en anderzijds een verzamelterm voor de platte organisatie, autonome werknemers, lerend vermogen, zelfsturing etc, kortom alle maatregelen die doorgaans met meer flexibiliteit worden geassocieerd. Het verklaart de hype: werknemers hebben doorgaans veel belangstelling voor meer vrijheid en autonomie en zien dat in agile terug. Agile figureert dan ook vaak in arbeidsmarktcommunicatie: kom bij ons werken, wij zijn agile! Net als Netflix en andere hippe ondernemingen! Los van de hype blijft agile overeind staan als nuttig middel om projecten aan te pakken. Zeker bij ingewikkelde klussen is het een uitstekend alternatief voor de watervalmethode (waarbij met vaste momenten zoals ontwerp, bouw, testen, oplevering en beheer wordt gewerkt). Ook hier zijn er overigens beperkingen: agile blijkt niet altijd de beste oplossing te bieden. De onzekerheid is de bepalende factor, zoals uit de talrijke studies naar het gebruik van agile is gebleken. Agile-methoden zijn geschikter naarmate de eisen die aan het project worden gesteld nog vaag en veranderlijk zijn. Als de randvoorwaarden en het resultaat vaststaan, kan een project vaak sneller en goedkoper worden gedaan met een traditionele beheersmatige methode. Organisaties die voor een agile-aanpak kiezen moeten zich ook realiseren dat ze hun mensen fulltime moeten vrijmaken om het intensieve proces, met veel overleg, mogelijk te maken. Ze moeten bovendien beseffen dat de resultaten ongewis zijn, en dat ze zich bij de onvoorspelbare output van het agile-proces moeten neerleggen. De hype voorbij is agile een grote aanwinst voor managers, te gebruiken voor iteratieve ontwikkeling en prototypes, maar niet voor grote projecten waarbij het budget, de marketing en de ondersteuning met andere afdelingen moet worden afgestemd. Wat de andere betekenis van agile betreft: de tijd dat hele organisaties zichzelf agile noemen gaat vanzelf voorbij, als een ander woord uit het nieuw-organiserenjargon in de mode raakt.

Management & Leiderschap

Agile de hypecycle voorbij

Zonder concurrentie is agile de grootste hype van het moment. Het woord is uitgegroeid tot een inhoudsloos label van organisaties...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3 min

Grolsch talent traineeship

Management & Leiderschap

Waarom Grolsch niet met traditionele traineeships werkt

Jonge toptalenten zijn ongeduriger dan ooit, hoe bind je ze aan je bedrijf? In het talentenprogramma van Grolsch wordt zónder...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

hopeloze teams samenwerken

Management & Leiderschap

Eerste hulp voor hopeloze teams

Alle fut is uit de teambesprekingen, er wordt nauwelijks meer gecommuniceerd en iedereen gaat zijn eigen gang. Help, het team...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Management & Leiderschap

KPN: ‘De leider van de toekomst moet verandering leuk vinden’

Met hun traineeprogramma’s spelen grote bedrijven in op het soort leiderschap dat in de toekomst wordt gevraagd. Claudette Rensen, hoofd...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

leiderschap 2017 trends

Management & Leiderschap

Zo verandert leiderschap in 2017

Wat brengt 2017 ons op het gebied van leiderschap? 5 experts werpen een blik vooruit.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 6 min

Management & Leiderschap

Leer communiceren als een leider (volgens de code-Van Manen)

De code-Van Manen verschilt op een bijzondere manier van zijn voorgangers, de codes Tabaksblat en Frijns: topmanagers moeten beter communiceren....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

vermijdingsgedrag kattenfilmpjes kijken

Management & Leiderschap

4x hoe je van vermijdingsgedrag afkomt

Sommige klanten, bepaalde collega’s, je vermijdt ze liever. Vermijdingsgedrag is zowel begrijpelijk als onverstandig: lastige confrontaties gaan niet vanzelf weg....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

intuïtie vertrouwen

Management & Leiderschap

Op je intuïtie afgaan doe je zo

In autonome organisaties moeten leiders kunnen loslaten, en meer op hun intuïtie vertrouwen. Maar is de intuïtie wel een veilige...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5,5 min

Management & Leiderschap

Conflict op het werk? Yes!

In flexibele en innovatieve organisaties neemt de kans op een conflict eerder toe dan af. Wegkijken of onder het kleed...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

in zijn kracht zetten werkt niet

Management & Leiderschap

‘Iemand in zijn kracht zetten? Bullshit!’

Goede leiders moeten, als je de handboeken moet geloven, hun mensen in hun kracht zetten. Pure egopraat, zegt Guus Brackel.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min