Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

In het bedrijf van morgen is alles anders

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Taylor draait zich om in zijn graf. Sinds de negentiende eeuw veranderde de arbeidsorganisatie niet zo snel als nu door de digitale transformatie. Een blik op de toekomst: hoe ziet het bedrijf er morgen uit? Hoe werken we erin samen?

In het bedrijf van morgen is alles anders Getty Images
Je leest nu: In het bedrijf van morgen is alles anders

De afgelopen vijf jaar, schrijven Elizabeth Mygatt, Richard Steele en Mitya Voloshchuk van McKinsey, hebben de vraagstukken waarmee bedrijven worden geconfronteerd elkaar in hoog tempo opgevolgd. Neem de autoproducent. In plaats van: ‘Waar zetten de fabrieken neer?’, kwam ‘Hoe produceren we elektrische voertuigen?’, daarna ‘Hoe kunnen we concurreren met mobiliteitsplatforms?’, en: ‘Wat is onze rol in het in het ecosysteem voor autonome voertuigen?’ De antwoorden op de vragen stellen telkens verschillende eisen aan de organisatie. Hoe moeten bedrijven met de veranderingen omgaan?

Move over Frederick Taylor. Niet lang geleden leek zijn blauwdruk voor de arbeidsorganisatie onverslijtbaar. In 2001 werd The Principles of Scientific Management uit 1911 uitgeroepen tot invloedrijkste managementboek van de twintigste eeuw. Maar hoe het bedrijf van morgen er ook uitziet, de rigide, op efficiëntie ingerichte en van bovenaf aangestuurde organisatie die Taylor beschreef, zal het niet zijn. Ze mist de wendbaarheid om op het digitale tijdperk in te spelen. Een andere soort arbeidsorganisatie is nodig, maar hoe ziet zo’n organisatie eruit en hoe werken we erin samen?

Teamnetwerken

Bedrijven die voorop lopen ‘vinden de basisprincipes van organiseren opnieuw uit’, aldus Mygatt, Steele en Voloshchuk van McKinsey. Hiërarchie en matrixen zullen worden losgelaten ten gunste van netwerken van zelfstandig werkende team. Op hun beurt werken bedrijven nauw in ecosystemen samen. De consultants raden om op de veranderingen in te spelen onder meer een radicaal verplatte organisatiestructuur aan, met een ‘turbo’-besluitvorming, gekenmerkt door hoogkwalitatief debat en gedelegeerde bevoegdheden. In de organisatie van de toekomst vinden alleen strikt noodzakelijke vergaderingen plaats en zijn lijvige rapporten uit den boze. Bedrijven worden ‘menselijker’, met een inspirerende werkomgeving waar medewerkers graag werken.

Platformmodel

Een glimp van hoe teams in de toekomst samenwerken is te zien binnen grote techbedrijven, die vaak georganiseerd zijn met modulaire IT-platforms. Elk platform is opgebouwd rond een logisch cluster van activiteiten met ondersteunende technologie, dat als ‘dienst’ door andere platforms kan worden ingeschakeld. Naar het voorbeeld van de IT kan de hele organisatie zich ontwikkelen als een groep samenwerkende diensten, die snel op ontwikkelingen kan inspelen door bepaalde diensten bij te schakelen, en anderen stop te zetten.

Lees ook: Welkom in het post-pandemische bedrijf

Praktijkvoorbeelden van bedrijven die volgens het platformmodel werken zijn nog schaars. Bij een multinationale bank waar met het model wordt geëxperimenteerd, zijn de afgelopen jaren dertig platforms ingesteld. ‘Betalingsverkeer’, een van de platforms, biedt de andere geledingen van de bank betalingsdiensten, en regelt zijn eigen technologie en innovatie. De teams zijn autonoom en werken agile.

Uitstervend beroep

Wordt de organisatie van morgen nog door leiders aangestuurd, of is dat een uitstervend beroep? In het boek Leiderschap in de digitale wereld dat Ylva Poelman samen met Ralf Knegtmans schreef, wordt onder meer over de toekomst van leiderschap nagedacht. In de getransformeerde organisatie verandert er veel voor leiders, denkt Poelman. ‘In de toekomst werken er in organisaties waarschijnlijk minder mensen dan nu, omdat door voortschrijdende technologie steeds meer werk wordt geautomatiseerd. Daarnaast wordt het werk van leiders zelf door digitale systemen ondersteund, en ook deels geautomatiseerd. Denk aan decision-supportsystemen en apps die het volledige projectmanagement overnemen.’

Lees ook: Dit zijn de kernmerken van een toekomstbestendig bedrijf

Toch worden leiders niet overbodig, aldus Poelman. ‘Machines hebben voorlopig nog weinig social skills. Hoewel de eisen die aan leiders worden gesteld door de eeuwen heen veranderen, is een aantal eigenschappen tijdloos en universeel. Die komen grofweg neer op dienend leiderschap. Ook in de toekomst moeten leiders hun medewerkers maximaal ondersteunen. Bovendien moeten ze zorgen voor een gemeenschappelijke visie, zodat iedereen weet waartoe de organisatie op aard is. Dat is van groot belang in flexibele, zelfsturende organisaties.’

Ultraflexibel

Niet alleen het werk van leiders maar ook van medewerkers verandert. De werknemers worden ultraflexibel, aldus KPMG in zijn onderzoek 20 Predictions for the Next 20 Years. Vaste werktijden en werkplekken verdwijnen grotendeels. Op veel werknemers kan op elk moment een beroep worden gedaan. Internationaal verspreide teams werken samen met ondersteuning van augmented reality en virtual reality. Het zal de vraag naar centraal gevestigde bedrijfsruimte flink omlaag kunnen jagen, denkt KPMG. Om te zorgen dat mensen voor ze willen werken, moeten bedrijven ze betekenisvol werk bieden – niet alleen werkinhoudelijk maar ook maatschappelijk betekenisvol. Dus: ‘Werkgevers moeten zich ervan verzekeren dat hun bredere strategie een sociale doelstelling omvat.’

Spelen

Behalve zinvol moeten werkgevers het werk ook leuk maken, aldus Ben Kuiken, auteur van onder meer de boeken De PRET-factor en De Zinmakers. Er moet meer gespeeld worden op het werk, vindt Kuiken. ‘Uit psychologisch onderzoek blijkt dat mensen flexibeler worden als ze spelen. Spel ontwikkelt onze sociale en emotionele vaardigheden. Het leert ons met veranderende omstandigheden om te gaan.’ Werkgevers zouden de ruimte en gelegenheid moeten geven, denkt Kuiken, voor een speelsere werkomgeving. ‘We zijn homo ludens, we spelen de hele dag. Als we niet kunnen spelen, worden we chagrijnig.’ Speelruimte maakt dat mensen voor je willen werken en zich in de organisatie prettig voelen. Het maakt dat nieuwe ideeën ontstaan. Kuiken: ‘Uiteindelijk heeft het bedrijf daar zelf ook baat bij.’