Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe Randstad meer toegevoegde waarde uit de organisatie haalt

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Hoe vergroot je de wendbaarheid van een decentraal, multinationaal georganiseerd bedrijf als Randstad? Remco Brouwer, vice-president digitale transformatie: ‘Verandering lukt alleen maar met stapjes van één graad op het kompas.’

KPN
Je leest nu: Hoe Randstad meer toegevoegde waarde uit de organisatie haalt

‘Het gaat goed – laten we veranderen.’ Zo verwoordde Randstad-CEO Jacques van den Broek enkele jaren geleden de zelfopgelegde veranderfilosofie. Al vele jaren laat de Diemense multinational, in 38 landen actief met uitzendwerk en HR-diensten, gezonde omzet- en winstcijfers zien. Maar de markt voor flexwerk, outplacement en andere diensten die Randstad aanbiedt, verandert in hoog tempo. Het feit dat je winstgevend bent, mag je niet in slaap sussen. Ook al gaat het goed – je moet in staat zijn jezelf aan te passen.

Digital Factory

Met de digitalisering van de arbeidsmarkt kunnen vraag en aanbod van flexibele arbeid elkaar steeds makkelijker vinden – ook zonder uitzendbureau. Wat blijft er van de toegevoegde waarde van de dienstverleners op deze markt over? Dat was een van de vragen die centraal stonden voor de Digital Factory, de in 2017 in het leven geroepen afdeling die een hoofdrol speelt in Randstads digitale transformatie. ‘Wat we ons hebben afgevraagd is hoe we het bedrijf zouden opbouwen als we helemaal opnieuw zouden kunnen beginnen’, zegt Remco Brouwer, vice-president digitale transformatie. ‘Van daaruit zijn we verdergegaan.’


Hoe zou je het digitale transformatieproces bij Randstad kunnen samenvatten?

Brouwer: ‘Randstad begon zestig jaar geleden met de eerste vestiging in Amstelveen. De arbeidsbemiddeling gebeurde jarenlang met de kaartenbak. Tegenwoordig werken er 38.000 mensen bij Randstad en worden elke dag zo’n 650.000 mensen via ons bedrijf door organisaties ingehuurd. Tegelijk verandert het karakter van onze diensten. Onze klanten die personeel inhuren willen weten hoe ze snel op marktontwikkelingen kunnen inspelen. De talenten die voor ons werken willen weten hoe ze hun loopbaan het beste kunnen vormgeven. De informatievraag is toegenomen en wij hebben ons gerealiseerd dat veel van die informatie gewoon in het bedrijf aanwezig is. Het was vooral onze taak haar uit de organisatie op te halen en op een goede manier aan onze klanten aan te bieden.’

Als je disruptie verwacht, kun je beter zorgen dat het van binnen komt

Hoe hebben jullie dat aangepakt?

‘Randstad heeft geïnvesteerd in veelbelovende technologiebedrijven op HR-gebied. De volledige IT-infrastructuur is bovendien naar de cloud overgebracht, zodat ze flexibeler wordt en makkelijker op nieuwe ontwikkelingen kan inspelen. In 2017 is de Digital Factory opgericht, die in feite een interne startup is. Als je disruptie verwacht, was de gedachte, kun je beter zorgen dat het van binnen dan van buiten komt. Toen ik bij Randstad binnenkwam, was ik medewerker nummer 4 van de Digital Factory. Inmiddels zijn we met honderden.’

Wat doet de Digital Factory?

‘Onder meer goede ideeën uit de organisatie ophalen en zorgen dat ze voor de rest van de organisatie worden ontsloten. Van oudsher is Randstad een decentraal georganiseerd bedrijf. De lokale vestigingen hebben enorm veel kennis van hun eigen markt en spelen daar slim op in. Maar veel initiatieven zijn ook in andere markten toepasbaar. Wij zorgen dat ideeën en expertise voor de hele organisatie toegankelijk zijn.’

Randstad N.V. is de mondiale marktleider op het gebied van uitzendwerk en HR-diensten zoals outplacement en arbeidsmarktadvies. Bij de vestigingen in 38 landen van Randstad werken in totaal 38.000 mensen. Het bedrijf werkt ook onder de merknamen Tempo-Team en Monster.com. Jacques van den Broek is de CEO.
In 2019 werd Randstad genoemd als een van de koplopers van de FD Transformers, bedrijven die vooroplopen met hun digitale transformatie.

Wat is daarvoor nodig?

‘De organisatie moet meer vanuit kennis en data leren werken. Uit data zijn verschuivingen in de vraag en aanbod van arbeid te destilleren. Dat levert voor onze klanten waardevolle informatie op. Je kunt organisaties bijvoorbeeld vroegtijdig waarschuwen als personeelstekorten dreigen te ontstaan. Je kunt de talenten adviseren hoe ze hun cv kunnen optimaliseren. De lokale organisaties moeten een op data gerichte cultuur ontwikkelen en de data ook meer op holdingniveau delen. Om sneller op de markt in te spelen moeten we bovendien met nieuwe oplossingen experimenteren. Daarvoor is het nodig dat het agile-gedachtengoed wordt omarmd.’

Voor mij staat agile aan de kern van elke digitale transformatie

Hoe is dat gerealiseerd?

‘Door veel te communiceren en te laten zien dat het werkt. Ook de raad van bestuur doet daaraan mee. Door er bovendien veel op te trainen. Voor mij staat agile aan de kern van elke digitale transformatie. In de basis moet ieder bedrijf dezelfde verandering doormaken, namelijk een organisatie creëren waarmee het zijn klanten zo goed mogelijk van dienst is, en er tegelijkertijd voor zorgen zo wendbaar mogelijk te zijn. Want niemand kan je al vertellen wat het grote idee over vijf jaar is.”

Waarom is het soms moeilijk om agile te leren werken?

“Bij Randstad is het streven naar perfectie een kernwaarde. Bij agile doe je dat door de gebruikers vanaf dag één erbij te betrekken en constant bij te sturen. Je creëert bijvoorbeeld een nieuwe applicatie waarvan zes van de tien knopjes het nog niet doen. Maar omdat je iedere twee of drie weken bijstuurt, bereik je uiteindelijk meer perfectie dan je anders had gedaan. Het grote voordeel is dat je zo je aannames kunt valideren. Mensen hebben vaak bepaalde concepten in hun hoofd waarvan sommige gebaseerd zijn op feiten, maar andere op feiten uit 1980. Als dingen fout gaan in organisaties, is dat vaak omdat aannames niet worden gevalideerd. Met agile kom je er sneller achter wat waar is en wat niet.’

Heeft de toegenomen flexibiliteit Randstad geholpen toen corona toesloeg?

‘Zeker. In maart vorig jaar waren 150.000 van onze uitzendkrachten ineens hun baan kwijt. We zijn meteen een initiatief gestart, Safely Back to Work, waarmee we onze klanten digitale hulpmiddelen boden om zo snel mogelijk weer operationeel te zijn. We boden bijvoorbeeld een app waarmee ze de bezetting van hun kantoor of magazijn covid-proof konden optimaliseren. In het derde kwartaal waren 140.000 mensen alweer aan het werk.’

Kan je enkele lessons learned van de digitale transformatie noemen?

‘Wat we vooral hebben gemerkt is hoe belangrijk het is om te weten waar je sterke punten liggen. Randstad is een mensenbedrijf, de persoonlijke aanpak is een grote kracht. Ook als je je dienstverlening met data-analyse verbetert, moet je zorgen dat je dat niet aantast. We noemen onze transformatie Tech & Touch, dat wil zeggen dat de technologie en menselijke maat elkaar moeten versterken. De technologie neemt het niet over maar ontlast de medewerkers juist, zodat ze meer ruimte hebben voor de klanten.’

Tech is easy, change is hard, zeggen we hier soms

‘Een ander aandachtspunt is dat je de bestaande cultuur moet respecteren. De veranderende markt en verdere digitalisering van de maatschappij dwingen Randstad om meer als eenheid te werken. Daarbij moeten we de juiste balans vinden van het schalen van onze kennis en dienstverlening en lokaal relevant blijven voor klanten en kandidaten. Als je te snel wil veranderen, roep je weerstand op. Blijvende verandering lukt alleen maar met stapjes van één graad op het kompas. Tech is easy, change is hard, zeggen we hier soms. Ik kan je verzekeren, de technologische kant van de digitale transformatie is bepaald niet eenvoudig. Maar wel vergeleken met cultuurkant.’