De digitale transformatie van een kennisorganisatie: de lessen van Royal HaskoningDHV

‘We hebben nu eenmaal te maken met een Europese kostenstructuur’, legt Niels Schallenberg (foto), global director Water en Digital bij Royal HaskoningDHV, uit. ‘Om ons te onderscheiden moeten we daarom slim, snel, digitaal en innovatief blijven.’

Het bijna 140 jaar oude Royal HaskoningDHV opereert in de eredivisie van het mondiale ingenieurswerk en projectadvies. In meer dan 150 landen is het bedrijf met zijn 6.000 medewerkers betrokken bij het ontwerp en de aanleg van wegen, dijken, havens en vliegvelden, bij grote bouwprojecten en bij het vormgeven van de energietransitie. Veel internationale concurrenten hebben met lagere salariskosten te maken dan wat gangbaar is in West-Europa, waar de meeste werknemers van Royal HaskoningDHV gevestigd zijn. Het dwingt het bedrijf om andere kwaliteiten te ontwikkelen.

2016 was het jaar waarin de urgentie sterk werd gevoeld. Na de fusie van Royal Haskoning en DHV, vier jaar eerder, was de organisatie enkele jaren vooral op de integratie gericht geweest. In 2016 groeide het besef dat het bedrijf moest inzetten op zijn innovatiekracht, en dat de digitalisering een essentieel onderdeel van de toekomstige dienstverlening zou zijn. Maar hoe transformeer je een organisatie die vrijwel volledig bestaat uit zelfstandige kennisprofessionals, die betrokken zijn bij projecten in uiteenlopende sectoren zoals infrastructuur, bouw, stadsontwikkeling, water en energie?

In alle sectoren waarin Royal HaskoningDHV actief is, rukt de digitalisering op. Het bedrijf met zijn zeventig kantoren in meer dan dertig landen moet daar niet alleen in mee, maar wil bovendien met slimme innovaties in staat zijn om zijn klanten de weg te wijzen. De digitale transformatie van de kennisorganisatie hield bij Royal HaskoningDHV vooral in dat de medewerkers zo goed mogelijk werden ondersteund om de digitale component van hun eigen werk te ontwikkelen.

Awareness

‘We zijn bewust door een aantal golven heengegaan’, zegt Schallenberg, die in 2016 nog directeur Strategy & Operational Excellence en een van de grondleggers van de strategie was. Awareness was het hoofdonderdeel van de eerste fase. Schallenberg: ‘We constateerden dat mensen in de organisatie nog te weinig met digitalisering bezig waren. Bij sommigen was er ook onvoldoende kennis.’ De digitalisering moest, om te beginnen, top of mind worden.

Durven falen moet onderdeel van de cultuur zijn

Duizenden medewerkers werden in kennissessies en door een digitale academie bijgespijkerd in onderwerpen zoals data-analyse en building information management, het informatiesysteem voor de bouw. Er werden open innovatiesessies en hackathon-weekends georganiseerd. De organisatie moest, in de woorden van Schallenberg, gaan ‘bubbelen en bruisen’ op dit gebied. Met gerichte overnames en het binnenhalen van vakspecialisten werd bovendien voor een uitbreiding van de expertise gezorgd.

Virtueel team

Na de startperiode kwamen de fases van early adoption en toenemend momentum. De innovaties die in de organisatie begonnen te ontstaan, moesten worden gekanaliseerd. HaskoningDHV richtte daartoe een virtuele organisatie in. In elke unit in de wereldwijde organisatie is een aanspreekpunt voor de digitale transformatie aangewezen. Samen vormen zij het virtuele team dat bijzondere ontwikkelingen opspoort, en voor ondersteuning door bijvoorbeeld softwareontwikkelaars zorgt. Het team, zegt Schallenberg, zorgt dat ‘nieuwe ideeën de unit binnen komen en uit de unit naar buiten komen.’

Duizenden dijkvarianten

Hoe concrete innovaties tot meer waarde en lagere investeringskosten voor de klant kunnen leiden, wordt geïllustreerd met het ontwerp van dijkversterkingen. Met een op kunstmatige intelligentie gebaseerd systeem (in jargon parametrisch) rekent HaskoningDHV duizenden mogelijke dijkvarianten door, waarbij de beste opties uit de bus komen. ‘In plaats van drie maanden aan de dijk te rekenen doen we het nu in enkele dagen’, aldus Schallenberg. Het voordeel is dat klanten betere ontwerpen krijgen tegen vaak lagere investeringen. Bovendien krijgen ze betere visualisaties die bij het stakeholdermanagement helpen. Alle partijen kunnen actief bij het ontwerp worden betrokken en in real time aanpassingen zien.

De buzz rond digitalisering heeft HaskoningDHV al tientallen nieuwe tools opgeleverd. ‘Bijna iedereen in de organisatie is met innovatie bezig’, zegt Schallenberg. De kennis bij de medewerkers van zich ontwikkelende industriestandaards zoals building information management is bovendien sterk vergroot. Vorig jaar werd Royal HaskoningDHV uitgeroepen tot een van de koplopers in Transformers 2019, het onderzoek van Vlerick Business School in samenwerking met Het Financieele Dagblad.

Operationele fase

Organisatieverbeteringen zijn, zoals vaker bij digitale transformaties, niet de enige winst die wordt behaald. Traditioneel, zegt Schallenberg, speelt HaskoningDHV vooral een rol in de investeringsfase van grote projecten. Bijvoorbeeld bij het ontwerp en de bouw van een vliegveld of ziekenhuis wordt de expertise van het bedrijf gezocht. Met de digitalisering breiden de mogelijkheden zich uit. De verzamelde data en beschikbare software van het project maken dat HaskoningDHV ook daarna, in de operationele fase bij het beheer van gebouwen en infrastructuur, een belangrijke rol kan spelen. Schallenberg: ‘Ons op dit gebied ontwikkelen is een enorme omslag voor ons.’

Samen hebben de innovaties van de afgelopen jaren geleid tot allerlei nieuwe business zoals softwareverkoop en adviesdiensten rond data science en data engineering. De ontwikkeling van deze vorm van dienstverlening verloopt zo gunstig dat er inmiddels een aparte divisie (Digital) voor in het leven is geroepen, waaraan Schallenberg leiding geeft. Om de Digital-divisie verder gestalte te geven is een aantal gerichte acquisities gedaan van gespecialiseerde tech- en adviesbedrijven.

Succesfactoren

Wat zijn de succesfactoren van de digitale transformatie in de kennisorganisatie? ‘Een belangrijke is dat het niet om de technologie gaat’, aldus Schallenberg. ‘Het gaat veel meer om leiderschap, cultuur en de durf om te investeren.’ Met de technologie, zegt hij, komt het goed zo lang de medewerkers de ruimte krijgen om zich daarin te ontwikkelen. De vraag of ze zich daartoe geprikkeld voelen, en of hun ideeën daadwerkelijk in de organisatie tot bloei kunnen komen, is veel belangrijker.

Kennis uitwisselen en enthousiasme vasthouden zijn daarom essentiële ingrediënten. In webinars worden innovaties bij HaskoningDHV in het zonnetje gezet. Mislukte projecten worden bovendien samen geanalyseerd, om ervan te leren. Schallenberg: ‘Durven falen moet onderdeel van de cultuur zijn.’

Soms, geeft Schallenberg toe, was hij de afgelopen jaren wat ongeduldig. Het leek dat met de digitale transformatie meer snelheid moest worden gemaakt. ‘Maar we hebben bewust voor deze route gekozen. We vinden dat we het met de organisatie als geheel moeten doen. Pas dan boor je het volledige innovatievermogen aan. Dat houdt in dat je er voldoende tijd voor moet uittrekken. Het is een échte nieuwe manier van werken, hebben we tegen elkaar gezegd. We willen dat met elkaar doen.’