Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom leiders volgens Ralf Wetzel (Vlerick Business School) moeten improviseren

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Aan de agile-principes ontbreken interactievaardigheden, vindt Ralf Wetzel, associate professor organisation and applied arts aan Vlerick Business School. ‘In zijn klassieke betekenis was de leider de held aan het roer die alles overzag en iedereen instructies gaf. Dat werkt niet meer.’

Je leest nu: Waarom leiders volgens Ralf Wetzel (Vlerick Business School) moeten improviseren

Corona gaf een goed inkijkje in de toekomst, zegt Ralf Wetzel, geboren Duitser en nu werkzaam als associate professor organisation and applied arts aan Vlerick Business School in België. Toen de pandemie opkwam, leken veel organisaties in een staat van ontreddering. Alle voorspelbaarheid was weg en de lange termijnplannen waaraan zorgvuldig was gewerkt, konden overboord. Wetzel: ‘Dat soort momenten van grote onzekerheid zal steeds vaker voorkomen.’

Dat doen ze onder meer door hun teams agile te maken. Maar dat is niet afdoende, aldus Wetzel. Om agile tot leven te laten komen hebben leiders ook een andere vaardigheid nodig – die van improvisatie. Improviseren kun je leren en het is een kwaliteit waar leiders steeds vaker een beroep op moeten doen. Als ze gebaseerd is op empathie en acceptatie kan ze het werk van leiders en teams sterker maken. In zijn werk aan de business school vertaalt Wetzel de principes van het improvisatietheater tot toegepaste improvisatie.

Wat houdt toegepaste improvisatie in?

Wetzel: ‘In improvisatietheater hebben de acteurs geen script. Alles wat gebeurt komt uit het moment en de co-acteurs voort, en de acteurs hebben geen idee hoe de improvisatie een seconde later verder zal gaan. Het maakt je volledig afhankelijk van je mede-acteurs. In het theater zie je daarbij iets opvallends gebeuren. Bij alle onzekerheid is er ook angst. Om verder te komen met je stuk, moet je de angst onder ogen zien en het met wederzijds vertrouwen overwinnen. De acteurs beseffen dat en bekommeren zich om elkaar. Ze steunen elkaar, accepteren de bijdragen van de ander en geven de ander de ruimte zodat hij of zij nieuwe wegen durft in te slaan. Deze dynamiek kan naar organisaties worden overgebracht. Daar is ook angst, maar we zijn vergeten hoe we die kunnen erkennen en op interactieve manier overwinnen.’

Lees ook: Van matrix organisatie naar agile werken: de valkuilen

Op welke businessvraag is dat een antwoord?

‘Toepassingen van improvisatietechnieken vind je onder meer in innovatie, verandermanagement, leiderschap, cross-culturele en virtuele samenwerking, coaching en consulting. Buiten het bedrijfsleven vind je ze in therapie en sociaal werk. Voor mij is het in de eerste plaats een antwoord op de vraag hoe we leiderschap in organisaties opnieuw moeten vormgeven. In zijn klassieke betekenis was de leider de held aan het roer van de organisatie die alles overzag, en die de werknemers instructies gaf naar aanleiding van voorspelbare processen. Dat model werkt niet meer. De voorspelbaarheid is weg. Dat houdt een andere houding van de leider in, een houding waarin onzekerheid en kwetsbaarheid een rol spelen.’

Welke vaardigheden zijn ervoor nodig?

‘Om dat duidelijk te maken gebruik ik vaak het PLAY!-model van Raymond van Driel. De P staat voor presence, in het moment zijn en open staan voor de signalen van de mensen in je omgeving. Het betekent constructief zijn en een open geest hebben. De L betekent leaping into, het vermogen om risico’s te nemen door je kwetsbaar op te stellen. In improvisatie moet je de illusie dat je alles onder controle hebt los kunnen laten. Zo lang je dat blijft pretenderen, kunnen anderen jou niet helpen. De A is van adaptibility, wat inhoudt dat je jezelf toestemming geeft door je partner te worden veranderd. De Y tenslotte symboliseert yes, and…, een kernprincipe van professionele improvisatoren. Het verwijst naar het accepteren van het aanbod van je partner (JA! zeggen), onderzoeken hoe het jou inspireert en het opvolgen met je eigen aanbod (EN..! zeggen). Het maakt dat je partner het gevoel heeft goed over te komen, wat de sleutel bij het overwinnen van angst is.’

Hoe werkt het in de praktijk?

‘Bij veranderprocessen zie je bijvoorbeeld vaak dat de leiding een koers uitzet en haar medewerkers daarin probeert mee te nemen. Een kritische reactie van de werkvloer wordt vaak als weerstand beschouwd. Maar het als weerstand framen is al een oordeel en blokkeert de informatie die in de feedback zit. Als je in staat bent om open te zijn over wat je nog niet weet en je werknemers wel, en je plannen naar de bijdragen van anderen aan te passen, krijg je een ander gesprek. Je co-creëert de verandering. Je krijgt veel meer informatie terug omdat de medewerkers zich veilig voelen en het idee hebben dat naar ze wordt geluisterd. Je krijgt inzet en eigenaarschap van de werknemers omdat ze zich realiseren dat ze werkelijk aan de uitdaging kunnen bijdragen. In de praktijk kom ik zo’n houding zelden bij veranderprocessen tegen omdat leiders bang zijn door hun werknemers in een richting te worden getrokken die ze niet kennen. Als ze beginnen met anderen zich veilig te laten voelen, is er een sterke tendens dat de anderen de leiders veilig willen laten voelen. Hoe zou het bedrijfsleven eruit zien als mensen er positief tegenover staan de onzekerheid van anderen te verlagen?’

CV Ralf Wetzel

  • 1991: masteropleiding business administration Technische Universiteit Chemnitz, Duitsland
  • 2000: doctoraatsopleiding Technische Universiteit Chemnitz, Duitsland
  • 2007: professor organisatie- en bedrijfsbeheer, Bern University of Applied Sciences, Zwitserland
  • 2011: associate professor organisation & applied arts, Vlerick Business School, België
  • 2020: mede-oprichter Global Play Brigade, VS

Hoe verhoudt improvisatie zich tot de agile-methode?

‘Agile en scrum zijn formele werkpraktijken. De medewerkers leren bijvoorbeeld hoe ze stand up-meetings moeten doen, waarin ze geacht worden om eerlijk over hun vorderingen te rapporteren, en ook over hun fouten, vertragingen en onverwachte ontwikkelingen. Maar als ze zich niet veilig genoeg voelen om tijdens die meeting te zeggen wat ze écht bezighoudt, zullen ze dat niet doen. Toegepaste improvisatie levert de gedragscomponent die essentieel is om de agile-methode tot leven te brengen. Agile en scrum zetten klassieke leiderschapsparadigma’s op hun kop, maar als we er geen gedragsmatige, interactieve training aan toevoegen over hoe de verandering tot stand komt in het doen en vooral het voelen, loopt het ermee af zoals met veel andere managementconcepten die het voorgingen. We hebben onszelf afgeleerd om aandachtig te luisteren en om een begripvolle relatie met anderen aan te gaan. In plaats daarvan zoeken we veiligheid in regels en procedures, maar in een turbulente omgeving biedt dat geen oplossing meer. We kunnen haar beter zoeken in de relatie met elkaar.’

Waar begin je?

‘Met jezelf. Het belangrijkste is dankbaar te zijn, de emotionele staat van anderen te accepteren en echt aan de gang te gaan met waar de ander mee komt. Of die ander nu je baas, een collega of teamlid is. Net als op het toneel van het improvisatietheater krijgt de tegenspeler meer zelfvertrouwen om zich te uiten als er vanuit een positieve houding op zijn of haar inbreng wordt gereageerd. Het resultaat is een product dat de verbeelding van alle betrokkenen te boven gaat, geproduceerd met lichtsnelheid.’