Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

‘Digitale transformatie is vooral een ingewikkeld managementvraagstuk’

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Als consultant bij KPMG begeleidt Karina Kuperus bedrijven bij hun digitale transformatie.  ‘Ga er maar vanuit dat je 80 tot 85 procent van je tijd bezig bent met stakeholder- en verandermanagement.’

KPMG
Je leest nu: ‘Digitale transformatie is vooral een ingewikkeld managementvraagstuk’

Kuperus is niet alleen consultant bij KPMG. Als chief digital officer gaf ze bovendien leiding aan hetzelfde proces binnen de eigen organisatie. Haar dubbelrol leverde een uniek inkijkje in de transformatiepraktijk op. Wat zijn veel voorkomende knelpunten? Waar lopen organisaties tegenaan?

Dat ze bedrijven in haar presentaties moet uitleggen wat de digitale transformatie inhoudt, komt al jaren niet meer voor. Vrijwel elke groot en middelgroot bedrijf is er mee bezig, zegt Karina Kuperus, partner strategy & operations bij KPMG. Waarbij de snelheid waarmee de transformatie wordt aangepakt overigens sterk uiteenloopt. Kuperus begeleidt Nederlandse corporates bij hun transitie. Van 2016 tot 2020 werkte ze als chief digital officer van KPMG Nederland, en gaf ze leiding aan de transitie van haar eigen werkgever. Ondanks de verschillen in hun transitieproces lopen bedrijven op essentiële punten tegen vergelijkbare uitdagingen aan, zegt Kuperus. ‘Je ontkomt niet aan een aantal lastige managementvraagstukken.’

Hoe ‘ver’ is het Nederlands bedrijfsleven, gezien vanuit jouw overzichtspositie, met zijn transitieproces?

Kuperus: ‘Er zijn geen bedrijven waar ik contact mee heb die niet met een digitale transformatie bezig zijn. Dat was vorig jaar al zo, maar de coronacrisis heeft het proces verder in een stroomversnelling gebracht. Toch valt de snelheid waarmee ze hun transformatie kunnen realiseren de bedrijven soms tegen. Ze komen flinke, van sector tot sector verschillende uitdagingen tegen. Banken kampen bijvoorbeeld met hun legacy-systemen die het moeilijker maken om goed zicht op de behoeftes van de klanten te krijgen. Banken hebben daarom in de eerste plaats een uitgekiende technologische investeringsstrategie nodig. Retailbedrijven moeten juist investeren in hun logistiek, om te zorgen dat pakketjes op tijd bij de klant zijn. Je ziet een heel scala aan vraagstukken.’

Zijn er ook gemeenschappelijke uitdagingen?

‘Vaak zie je een vergelijkbare ontwikkeling. In het begin is er veel enthousiasme rond het idee nieuwe producten en diensten te gaan ontwikkelen. Het creatief proces vinden we aantrekkelijk. Maar geleidelijk dringt de hoofdvraag naar voren, namelijk dat vanuit de eindklant moet worden gedacht. De klanten willen gemak en service, ze willen hun diensten real time en hun gepersonaliseerde producten uiterlijk de volgende dag in huis hebben. De technologie maakt dat mogelijk. Maar hoe ga je dat als bedrijf organiseren? Dat is een lastige vraag. Het gaat verder dan een leuke nieuwe dienst bedenken.’

De klanten willen gemak en service, ze willen hun diensten real time

Waarom is dat zo lastig?

‘Je krijgt te maken met de harsh reality of innovation. Een investeringsbeslissing in een nieuwe activiteit houdt meestal in dat je een andere afbouwt. Voor de diensten of producten die je ontwikkelt zul je succesmaatstaven moeten ontwikkelen. De harde blauwe kant hoort net zo goed bij de digitale transformatie als het creatieve proces. In de organisatie zal er veel veranderen, maar de meerderheid van de medewerkers heeft daar meestal geen zin. Mensen prefereren zekerheid.’

Curriculum vitea

  • 1989     Master bestuurskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam
  • 1999     Director Deloitte Nederland
  • 2013     Partner en head of Digital & Innovation, KPMG Nederland
  • 2020     Partner Strategy & Operations, KPMG Nederland

Kun je een voorbeeld geven?

‘Denk aan een autoproducent die in navolging van zijn nieuwe concurrent naar een model voor online verkoop toe wil. Het huidige model is volledig gebaseerd op dealers. Hoeveel investeringen kun je onttrekken aan het dealermodel, waar nog steeds 95 procent van de omzet en winst vandaan komt? Hoeveel kun je in het online model stoppen, dat nog lang niet rendabel is? Wat zeg je tegen de managers die hun salestargets willen halen? Waarschijnlijk moet je de KPI-structuur overhoop halen. Hoe voorkom je dat de OR uit angst voor alle onzekerheden op de rem gaat staan? Vóór alles is de digitale transformatie een ingewikkeld managementvraagstuk.’

Hoe kunnen leiders daarmee omgaan?

‘Je moet een duidelijke stip op de horizon zetten en op de mensen in de organisatie overbrengen waarom je daar naartoe wilt. In mijn ervaring onderschatten de verantwoordelijken voor de digitale transformatie het belang van stakeholder- en verandermanagement nogal eens. Ga er maar vanuit dat je daar 80 tot 85 procent van je tijd mee bezig bent. Het houdt in dat je de mensen op de werkvloer en de managers moet kunnen uitleggen hoe hun werk gaat veranderen. Bovendien dat je verschillende werelden bij elkaar brengt. Marketeers, IT- en salesmensen en supply chain-specialisten moeten vaak gezamenlijke oplossingen zien te vinden. Het zijn professionals met totaal verschillende achtergronden. Als leider moet je voor de verbinding zorgen. Bij KPMG noemen we dat de connected enterprise.’

Als leider moet je voor de verbinding zorgen

Hoe zet je die stip op de horizon in een omgeving met zo veel onzekerheid?

‘Dat is geen nieuw probleem. De kern van strategieontwikkeling was altijd al dat je besluiten moet nemen in een veranderlijke situatie. Het verschil is dat het tempo van de veranderingen nu veel hoger ligt. Daarom moet je vaker in een iteratief proces een stapje terug zetten: klopt onze visie nog? Moeten we haar bijstellen? Het betekent dat je veel tijd in het volgen van de ontwikkelingen in de buitenwereld investeert. En dat je heel goed naar je klanten luistert. Veel bedrijven zijn bezig met instrumenten voor data-analyse om de marktontwikkelingen te volgen. Vaak zie je nog dat ze wel enorm veel data kunnen produceren, maar nog niet in staat zijn daar veel inzichten uit te halen. Maar geleidelijk verbeteren ze zich daarin.’

Hoe kunnen bedrijven hun digitale transformatie versnellen?

‘Versnellen zit vaak in de juiste mensen bij elkaar brengen en zorgen dat ze goed samenwerken. Ik zie organisaties bijvoorbeeld soms met gecombineerde teams werken. Om te voorkomen dat IT- en marketingmensen langs elkaar heen praten, worden ze bij elkaar gezet om de digitale marketing vorm te geven. Het lijkt een kleine ingreep, maar toch zie je in de praktijk vaak nog afdelingen die compleet langs elkaar heen werken. Een belangrijke taak voor leiders is voorkomen dat de organisatie naar binnen gekeerd raakt. De reflex bij verandering, als het spannend wordt, is vaak dat organisaties met zichzelf bezig zijn. Maar in de grote reis die de digitale transformatie is, doen alle bedrijven waardevolle ervaringen op waarvan te leren valt. Blijf naar buiten gericht, laat je door anderen inspireren.’