Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Is er nog hoop voor de traditionele bank?

In samenwerking met Vlerick en KPMG - Fintech rammelt aan de deur, regelgeving belemmert vernieuwing en verouderde IT gooit zand in de motor. De banken komen in een perfecte storm terecht. Wat kunnen ze doen?

Geldmaat
Je leest nu: Is er nog hoop voor de traditionele bank?

Sinds eind 2020 kunnen de klanten van N26, Revolut en Bunq met Google Pay betalen. Rekeninghouders van deze drie in Nederland actieve banken kunnen in winkels – online en fysiek – met de smartphone afrekenen door hun creditcard aan Google Pay te koppelen. De speciale Google Pay-app, waarmee naast de creditcard ook van de bankpas gebruik kan worden gemaakt, is nog niet in Nederland uitgebracht. Maar bijvoorbeeld al wel in België en Duitsland. Apple Pay, de vergelijkbare dienst van Apple op iPhones en Apple Watches, is overigens al ruim een jaar in Nederland beschikbaar.

De perfecte storm komt in slow motion opzetten. De disruptie van de bankensector verloopt traag, maar gestaag. De ‘big tech’-bedrijven breiden hun financiële diensten steeds verder uit. Amazon is in de VS gestart met zakelijke kredieten. WeChat, het bedrijf dat China min of meer eigenhandig van het cash-geld afhielp, breidt zijn betaaldiensten naar een toenemend aantal landen uit. Daarin gevolgd door de grote Chinese concurrent Alibaba. Apple en Google zijn steeds prominenter aanwezig op de Europese markt, terwijl Samsung en Facebook nog in de coulissen staan te trappelen.

Behalve door big-tech wordt de markt voor financiële diensten bestormd door snelle fintech-startups – zoals de internetbanken N26, Revolut en Bunq. Die respectievelijk uit Duitsland, Litouwen en Nederland komen en hun activiteiten over steeds meer landen uitbreiden. Voor een online bank is de wereld de markt. Tussen 2013 en 2018 gingen de mondiale investeringen in fintech van 19 naar 112 miljard dollar, zoals KPMG vorig jaar becijferde. 76 procent van de bankprofessionals is bang dat hun werk onder vuur van fintech komt te liggen.

Europa

Terwijl de banken ter verdediging op al dat geweld hun eigen digitale dienstenpakket verder moeten ontwikkelen, worden ze belemmerd door de regelgeving. Vooral voor Europese banken is het een lastige klus op de veranderende regels in te spelen. ‘De verdeeldheid binnen Europa is een van de grootste belemmeringen voor innovatie in de bankensector’, zegt Alexander Eerdmans, head of financial services for Capgemini Invent.

Eerdmans houdt zich onder meer bezig met PSD2, de Europese richtlijn om betaaldiensten te reguleren, met als doel meer concurrentie mogelijk te maken. Van dat laatste komt voorlopig weinig terecht, gezien de trage en soms chaotische introductie van de standaard. Het gaat ‘typisch Europees’, zegt Eerdmans. Eerst wordt een algemene directive uitgebracht waaraan de eisen die aan de dienst worden gesteld worden omschreven. Per land in de Europese Unie moeten de details verder worden ingevuld. Tegen de tijd dat al die verschillende interpretaties zijn geharmoniseerd, zijn we zeker vijf jaar verder. Eerdmans: ‘Je kunt moeilijk je techniek inrichten op iets waarvan je niet weet hoe het er uiteindelijk uit zal zien.’

PSD2 is een Europese wet voor het betalingsverkeer van consumenten en bedrijven. Deze wet is in februari 2019 in Nederland ingevoerd. Het houdt onder andere in dat banken verplicht zijn om derde partijen toegang te geven tot een betaalrekening als de klant daar toestemming voor geeft. Derde partijen zijn bedrijven die betaaldiensten aanbieden. Deze bedrijven krijgen alleen toegang tot een betaalrekening als de klant daar toestemming voor geeft. De wet is ingevoerd om het online betalen makkelijker, veiliger en sneller te maken.

Na de bankencrisis in 2008 werd de regelgeving in de sector flink aangescherpt. Nog neemt het aantal regels toe. Er is inmiddels berekend dat de mondiale bankensector jaarlijks 270 miljard dollar aan de regelgeving kwijt is, naast 321 miljard aan boetes. De boetes maken de banken kopschuw om met nieuwe diensten te experimenteren. Innovaties brengen de onzekerheid met zich mee of er misschien regels mee worden overtreden. Eerdmans: ‘Compliance is voor de meeste banken in Europa momenteel belangrijker dan innovatie.’

Legacy

Hoewel de Nederlandse banken zich de laatste jaren zonder uitzondering tot een digitale transformatie hebben bekeerd, met als oogmerk het vergroten van hun daadkracht en flexibiliteit, werkt hun beruchte ‘legacy’-software als zand in de motor. Verouderde computersystemen die de banken door de jaren heen hebben ontwikkeld om hun bedrijfsvoering te ondersteunen, zijn zo ingewikkeld dat ze niet kunnen worden vervangen zonder het risico te lopen dat die bedrijfsvoering vastloopt. En met verouderde systemen wordt verouderde systemen bedoeld. In de VS gebruikt bijvoorbeeld nog steeds 43 procent van de banken Cobol, een programmeertaal uit 1959.

Samenwerken wordt een steeds groter onderdeel van het strategisch repertoire

Het probleem is hardnekkig. In de jaren negentig van de vorige eeuw zaten de legacy-systemen de banken in de weg bij de introductie van internet en ERP-software. Een kwart eeuw later zijn ze de digitale erfstukken nog steeds niet kwijt. Legacy leidt tot een hogere total cost of ownership voor de IT. Daarmee blijft er minder geld voor innovatie over. Uit onderzoek van BDO blijkt dat 88 procent van de leiders in de financiële dienstverlening het beheren of vervangen van bestaande IT-systemen als een van hun belangrijkste prioriteiten ziet. De moeizame integratie met andere systemen staat het inspelen op nieuwe ontwikkelingen zoals data analytics en kunstmatige intelligentie in de weg.

Tikkie en Finn

Welke vluchtroute hebben de banken uit hun storm? ‘Ze moeten in ieder geval blijven innoveren’, zegt Don Ginsel, oprichter en CEO van Holland Fintech, het platform van de Nederlandse fintech-industrie. De afgelopen jaren hebben de banken al een serie nieuwe apps geproduceerd om het contact met hun klanten via digitale kanalen te verbeteren. Zo kwam ABN Amro met de Tikkie en de ING met Finn (waarmee ijskasten en auto’s betalingen kunnen doen). Ginsel: ‘Als je achterom kijkt realiseer je je hoeveel er inmiddels is gebeurd. Het lijkt soms langzaam te gaan, maar wat betreft digitalisering is er in de sector veel veranderd.’

Soms worden banken ongeduldig, zegt Ginsel. ‘Bij een wisseling van het management worden initiatieven stopgezet omdat ze niet renderen. Maar innovatie is iets van de lange adem. Je moet met een portfolio werken van projecten voor de korte en lange termijn.’ Met hun sterke merken en grote hoeveelheden klanten hebben de banken nog steeds een ijzersterke positie om nieuwe diensten snel naar de markt brengen, zegt Ginsel. Dat geeft ze ook de komende jaren een voorsprong.

Utilities

Samenwerken wordt een steeds groter onderdeel van het strategisch repertoire, aldus Alexander Eerdmans van Capgemini. ‘Banken zouden nog meer dan nu kunnen bekijken wat ze gemeenschappelijk kunnen doen.’ Veel functies hebben de banken zelf georganiseerd, terwijl ze ook gezamenlijk kunnen worden uitgevoerd. Eerdmans: ‘Denk bijvoorbeeld aan compliance- of backoffice-functies.’

De board vraagt zich af: wat willen we zijn? Een platform? Een orchestrator? Een technologiebedrijf?’

Stater is een voorbeeld van een al ruim twee decennia bestaande shared utility. Het bedrijf handelt voor hypotheekverstrekkers het hypotheekproces af. ‘Utilities hebben de expertise in huis om met complexe legacyproblemen bij de banken om te gaan’, zegt Erwin Dreuning, CEO van Stater. ‘Met utilities werken biedt bovendien schaalvoordelen en daarmee kostenvoordeel. Dat is voordelig met het oog op het toenemend concurrentiegeweld.’

Daarnaast zijn utilitybedrijven, aldus Dreuning, bevorderlijk voor de flexibiliteit. ‘Veranderingen in vraag en aanbod kunnen door gespecialiseerde dienstverleners snel en efficiënt worden afgehandeld. Omdat wij voor meer klanten werken, kunnen we wisselingen in het werkaanbod makkelijk opvangen.’

Voor vraagstukken rond de compliance kan het ook gunstig zijn met dit soort gespecialiseerde dienstverleners samen te werken, zegt Dreuning. ‘Als de betreffende dienst je corebusiness is, is ervoor zorgen dat de assurance in orde is, ook onderdeel van je corebusiness.’

Paradoxaal

Het paradoxale van shared utilities is dat ze het de banken niet alleen mogelijk maken zich op hun kernactiviteiten terug te trekken, maar ook de toegang tot de markt voor nieuwkomers eenvoudiger maken. Die hoeven immers geen eigen backoffice meer in te richten, maar kunnen daarvoor dienstverleners inhuren. De banken hebben echter weinig andere keus dan zich op hun corebusiness terug te trekken. Met de toenemende concurrentie op de markt is het zaak je te focussen op waar je grootste kracht ligt.

Alleen, waar ligt die kracht precies? Dat is waar de banken zich momenteel over buigen. Eerdmans: ‘In de boardrooms wordt erover gediscussieerd. Wat willen we zijn? Worden we een platform? Een orchestrator? Een technologiebedrijf?’