Vlerick-professor Stijn Viaene: ‘Wendbaar worden kan niet halfslachtig’

Veel organisaties hebben hun digitale transformatie ingezet, maar creëren nog altijd te weinig waarde, merkt Stijn Viaene. Als hoogleraar en partner aan Vlerick Business School onderzoekt hij talloze bedrijven die verwikkeld zijn in de uitdagingen van de digitale transformatie – Viaene’s specialisme. Hij doceert en schrijft erover voor een internationaal publiek, onder meer in MIT Sloan Management Review en in het vorig jaar verschenen boek Digital transformation – Know how.

Organisaties hebben er moeite mee de (vaak verregaande) consequenties van de transformatie onder ogen te zien, ziet Viaene. Maar juist daardoor lukt het niet de vruchten ervan te plukken.

‘In de eerste plaats moeten leiders de nieuwe realiteit omarmen’, vindt Viaene. De kans dat de omgeving waarin bedrijven werken minder turbulent wordt, is verwaarloosbaar klein. Organisaties moeten wendbaarder worden en dat kan niet halfslachtig. Toch schrikken bedrijven vaak terug om zich volledig te committeren.

Wat maakt het zo lastig?

Viaene: ‘De weerbare en wendbare organisatie moet groei kunnen realiseren in een complexe en onvoorspelbare omgeving. Dat vraagt dat de organisatie volgens andere principes wordt ingericht. De verandering kan niet tot bepaalde silo’s van de organisatie worden beperkt, vanaf het begin moet je haar bedrijfsbreed neerzetten. Dat is nogal een uitdaging. In alle lagen van de organisatie wil je dat mensen een leiderschapsrol op zich kunnen nemen. Tegelijk wordt een nieuwe balans gezocht in de relatie van mens en technologie, zodat je beider kwaliteiten beter kunt inzetten. Er is geen recept voor deze transformatie. Samen met je mensen moet je de beste manier ontdekken.’

Moet het nog wel digitale transformatie heten? Is het eigenlijk niet breder?

‘Het is inderdaad breder, maar de term digitale transformatie blijft op zijn plaats. Vaak wordt een onjuiste tegenstelling geposteerd, die van de mensen tegenover de machines, waarbij wordt gezegd dat het vooral om de mensen gaat. Technologie is geen issue, dat lossen we wel op. Dat vind ik een gevaarlijke stelling. Wat we nu vooral nodig hebben, is dat we de relatie tussen de twee opnieuw vormgeven. Dat lijkt een subtiel verschil, maar aan het samenbrengen van de IT-wereld en de business is niets subtiels. Het zijn aparte werelden, en er moet veel werk worden gedaan om ze bij elkaar te brengen.’

Waar komt je interesse in dit onderwerp vandaan?

‘Ik ben een academicus in hart en nieren en ben opgegroeid in de wereld van kunstmatige intelligentie en algoritmes. Maar hoe mooi een algoritme ook is, om het functioneel te maken moet het goed in de organisatie worden ingebed. De vraag hoe je bedrijfswaarde met behulp van technologie creëert heeft me steeds meer gegrepen. In digitale transformatie komen veel disciplines bij elkaar. Mensen met verschillende achtergronden en referentiekaders, die haast compleet verschillende talen spreken, moeten nauw samenwerken. Het is razend interessante materie. De transformatie biedt leiders een onvergelijkbare uitdaging.’

Waar zit de echte prioriteit vanuit bedrijfsoogpunt, om toekomstige groei mogelijk te maken?

Wat kunnen bedrijven doen om er meer waarde uit te halen?

‘Ik zie vijf belangrijke succesfactoren. Het accepteren van de realiteit van de veranderde omgeving is de eerste. Het houdt in dat je jezelf een aantal vragen stelt. Hoe zetten we de klantervaring werkelijk voorop? Welke ervaring kan je met digitale technieken creëren? Is onze organisatie flexibel genoeg? Met je digitale assets, dus onder meer met je digitale kanalen en data, moet je kunnen spelen als met een blokkendoos, om tijdig nieuwe proposities naar de klant te kunnen creëren. Die assets moeten zo worden opgebouwd dat ze snel kunnen worden ingezet, bijvoorbeeld doordat ze met API’s met elkaar communiceren.’

‘Een tweede succesfactor is dat je goed voor ogen hebt waar je je middelen moet inzetten. Waarop leg je de focus bij je investeringen? Waar zit de echte prioriteit vanuit bedrijfsoogpunt, om toekomstige groei mogelijk te maken? Als je geen keuzes maakt, kan ik je namelijk garanderen dat je jezelf blauw spendeert aan het exploreren van allerlei nieuwe technologieën, waarvan de stroom nooit ophoudt. De volgende is dat je als management zorgt dat die middelen, dus de investeringen maar ook de aandacht van de mensen in de organisatie, echt op de vernieuwing worden gericht. Ik zie nog vaak bedrijven die de digitale transformatie als een van de projecten zien. De hoeveelheid effort die erin wordt gestoken staat niet in verhouding tot de ambities. Ik zou zeggen, zie de transformatie als een paraplu waar je andere veranderingen onder hangt. Dan krijgen ze ook meer samenhang.’

Zie de transformatie als een paraplu waar je andere veranderingen onder hangt

‘Een andere belangrijke factor is of je erin slaagt de organisatie mee te krijgen. Je kunt een band of brothers and sisters zoeken die het voortouw neemt bij het co-creëren van de nieuwe manier van werken. Gezamenlijk moeten het groepsgevoel en de gemeenschappelijke taal worden ontwikkeld. Je zult jezelf met de hele organisatie een agile manier van werken moeten aanleren. De verdere ontwikkeling van de transformatie staat of valt met de vraag of je dat snel genoeg en goed ingebed krijgt.’

Hoe word je agile terwijl je tegelijk efficiëntie nastreeft?

‘In een turbulente omgeving heb je een ander type organisatie nodig dan in een stabiele. Dat is een van de realiteiten die je moet accepteren. Je kunt minder sturen op kostenoptimalisatie. Maar wat je ook niet kunt doen, is kostenoptimalisatie loslaten. Het is een paradox, maar een paradox waarin je je eigen keuzes zult moeten maken. Er zijn de laatste jaren enkele raamwerken opgekomen die kunnen helpen om jezelf in te richten, zoals het Scaled Agile Framework en het Spotify-model. Volgens het laatste model werk je bijvoorbeeld met autonome multidisciplinaire teams – squads – die op een vooraf bepaalde manier met elkaar samenwerken. Van deze raamwerken moet worden gezegd dat ze hun waarde nog onvoldoende hebben kunnen bewijzen, zodat we ook nog niet kunnen zeggen welke de beste is. Uiteraard kan je er inspiratie uit putten, maar ik zou ze niet rechttoe rechtaan implementeren. Voorlopig zul je samen met de mensen in je organisatie moeten uitvinden wat werkt en wat niet.”

Waarop moet je letten?

‘Enkele principes kunnen leidend zijn. Die kunnen de organisatie in ieder geval richting geven. Bijvoorbeeld dat iedereen in de organisatie vanuit een focus op de eindklant werkt, zodat je weet dat je hetzelfde doel voor ogen hebt. Het niet-automatiseerbare werk kan bovendien zo veel mogelijk door empowerde medewerkers en teams worden gedaan. Je weet dan in ieder geval zeker dat je met het bedrijf dicht bij de klanten staat. Verder is het onvermijdelijk dat de organisatie zal gaan functioneren als netwerkorganisatie, die van wisselende communities deel uitmaakt. Professionals zullen moeten samenwerken met collega’s uit andere disciplines, en in staat zijn een nieuwe gemeenschappelijk taal voor hun werk te creëren. De taak van leiders is niet alleen om ze daarin te motiveren, maar ook om ze voldoende veiligheid te bieden zodat ze vernieuwing aandurven.’

Dit artikel wordt u aangeboden door

Vlerick en KPMG

Vlerick Business School biedt de beste managementopleidingen in de Benelux en behoort tot de top 20 van Europa. De kern van Vlerick is een team van topprofessoren en onderzoekers van overal ter wereld.

Bij KPMG vinden we dat vooruitgang pas echt vooruitgang is als die goed is voor mens en maatschappij. Daarom zien wij de inzet van technologie niet als een doel op zich, maar als een middel om echt vooruitgang te boeken.