Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

in zijn kracht zetten werkt niet

Management & Leiderschap

‘Iemand in zijn kracht zetten? Bullshit!’

Goede leiders moeten, als je de handboeken moet geloven, hun mensen in hun kracht zetten. Pure egopraat, zegt Guus Brackel.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

geheimhouding reorganisatie

Management & Leiderschap

‘Geheimhouding bij reorganisatie is passé’

Als vanzelf worden de communicatiesluizen bij reorganisaties vaak dichtgegooid. Begrijpelijk, maar in strijd met nieuw leiderschap. Hoe open kun je...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Management & Leiderschap

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Meer empathie binnen je team heeft aantoonbare positieve effecten. Hoe kun je ‘sturen op empathie’ in je team? 6 tips.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Management & Leiderschap

4 tips om de mindset van je team om te zetten in de groeistand

Door ondoordachte complimenten kan je team lamslaan. Maar bij een goed compliment willen mensen zichzelf verbeteren. Hoe vind je de...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Management & Leiderschap

Werken zonder kantoor, kan dat? Virtueel de wereld veroveren

Steeds vaker werken jonge bedrijven gedistribueerd, zonder kantoren, met een mondiaal verspreid team. Het is de beste manier om snel...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Management & Leiderschap

Wat je verdient staat in de cloud

Transparantie is een van de meest cruciale onderdelen van nieuw leiderschap. Is jouw bedrijf al toe aan de Buffer-methode? Letterlijk...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Iets nieuws leren staat altijd hoog op het prioriteitenlijstje van een manager. Maar zelfsturing vraagt nog iets veel moeilijkers, namelijk dingen áfleren. 6 gewoontes die nieuwe leiders kwijt moeten zien te raken. Sinds afgelopen zomer publiceert MT bijna wekelijks de serie Nieuw leiderschap, over de managementvaardigheden in het tijdperk van nieuwe organisaties en gedeeld leiderschap. Een van de meest kenmerkende veranderingen is niet dat managers allerlei nieuwe ‘kunstjes’ moeten kunnen om autonome werknemers aan te sturen. Integendeel, ze moeten allerlei gewoontes leren loslaten. Dat loslaten kan soms een knelpunt zijn bij (bijvoorbeeld) de invoering van zelfsturing: in de praktijk blijkt iets afleren vaak veel lastiger te zijn dan iets aanleren. Vertrouwen op anderen ‘Het bestaansrecht voor veel managers’, zoals Rob Bos, hoofd Expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling bij de Baak, het eerder in de serie uitdrukte, ‘lijkt nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen.’ Wat moeten nieuwe leiders allemaal nooit meer doen? 6 hardnekkige afleerpunten uit de serie. Afleren 1: Zeggen hoe het moet ‘Als mensen een leidinggevende rol krijgen’, zei executive coach Hans-Jaap Moes, ‘is dat vaak omdat ze goed zijn in wat ze doen. Ze zijn gewend om veel te bepalen.’ Maar in een organisatie met autonome teams is dat juist niet de bedoeling. De medewerkers moeten hun eigen weg zoeken en de managers moeten misschien op hun tong bijten. Moes: ‘Nu moeten ze anderen laten bepalen, en zelf toehoren.’ Het kan lastig zijn om jezelf in te houden. ‘Het is verleidelijk om als iemand een vraag stelt, meteen antwoord te geven’, aldus Yvonne Burger, executive coach en hoogleraar aan de VU. ‘Als manager was je dat misschien altijd zo gewend.’ Een coachende houding en betere luistervaardigheden zijn dus gewenst. Volgens Burger is luisteren een vaardigheid waarin je je goed kunt bekwamen. ‘Met een geoefend oor hoor je veel meer dan je zou denken. Luisteren lijkt iets heel simpels, maar eigenlijk is het een onderschatte vaardigheid.’ Lees hoe je van sturen naar coachen gaat Afleren 2: Alles in de hand willen hebben Het woord manager komt oorspronkelijk van het Latijnse manus, hand. De manager is de persoon die alles in de hand heeft, maar bij gedeeld leiderschap is dat nu juist níet de bedoeling. Een autonoom team moet leren om zijn eigen boontjes te doppen en tegenslagen te overwinnen, wat alleen lukt als het de kans krijgt om doodlopende wegen in te slaan en fouten te maken. ‘Een goede leider geeft het team die mogelijkheid’, aldus Joost Crasborn, trainer, coach en auteur van Hoe coach ik mijn team? En het team zichzelf!. ‘Het is de enige manier waarop het team zich kan ontwikkelen.’ ‘Managers leven te veel in de gedachte dat ze kunnen sturen’, vindt Ben Kuiken, oprichter van Nieuworganiseren.nu en auteur van onder meer De laatste manager. ‘Dat is een papieren werkelijkheid. Ook in de situatie van command & control heb je minder te sturen dan je misschien zou willen. Ga voor jezelf maar na, heb je echt alles in de hand, of wil je dat alleen maar geloven? Je kunt die illusie maar beter laten varen.’ Het nieuwe loslaten is een mentale vaardigheid die de managers zichzelf moeten aanleren, aldus Kuiken. ‘Zolang je blijft sturen, voorkom je dat je mensen verantwoordelijkheid oppakken. Build a fence around people and you get sheep.' Lees de 5 regels van het nieuwe aansturen Afleren 3: Wantrouwen Managers die het idee dat ze alles zelf in de hand hebben loslaten, moeten daarmee ook het automatisme om vanuit wantrouwen te starten, laten varen. Zonder vertrouwen kun je immers niet loslaten. Maar vertrouwen, aldus Auke Klijnsma, docent en co-auteur van het boek De waarde van vertrouwen, kun je alleen maar winnen door zelf kwetsbaar te zijn. Daarbij kan iets misgaan, maar ‘dat risico moet je dan maar nemen’, zegt Klijnsma. ‘Het effect van kwetsbaarheid is namelijk dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen. Om je vertrouwen niet te beschamen.’ Klijnsma’s woorden sluiten aan bij veel psychologisch onderzoek. Zo zijn er bijvoorbeeld studies gedaan naar spiegelgedrag: mensen spiegelen hun gedrag aan dat van, bijvoorbeeld, een leider. Als de leider vertrouwen schenkt en mensen een kans geeft, nemen ze dat gedrag over. Wie bovendien zijn of haar eigen belangen ondergeschikt maakt, in plaats van zichzelf steeds voorop te zetten, wordt als meer betrouwbaar gezien. Ook het gevoel van rechtvaardigheid op de werkvloer is een belangrijke voedingsbodem voor vertrouwen. Lees wat de 4 pilaren van vertrouwen zijn Afleren 4: Probleemgericht communiceren ‘In het reguliere onderwijs maak je vooral kennis met probleemgerichte communicatie’, zegt Astrid Vermeer, oprichter van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en co-auteur van het boek Coachen van zelfsturende teams. ‘Als iets gebeurt, ga je met zijn allen de oorzaak bespreken. Maar daadkracht is een van de belangrijkste eigenschappen van zelfstandige teams, en de daadkracht verdwijnt als je probleemgericht te werk gaat.’ Discussies over de oorzaak van het probleem kosten niet alleen veel tijd, maar leveren ook negatieve emoties op. Vermeer: ‘Bij een oplossingsgerichte aanpak worden de oorzaken voor kennis aangenomen. Het team focust zich op de oplossing. Wat moet het doel zijn? Hebben we de middelen en bevoegdheden om dat te bereiken?’ Of je het daarbij met elkaar eens bent over waarom je voor een bepaalde oplossing kiest, is secundair, aldus Vermeer. ‘Zo lang je het maar eens bent over wat die oplossing moet zijn.’ Lees hoe je autonome team oplossingsvaardig wordt Afleren 5: Denken dat het om jou draait Een hardnekkig automatisme in veel organisaties is dat managers worden benoemd omdat ze goed zijn in hun werk. Bijvoorbeeld omdat ze de beste salesresultaten hebben behaald. Eenmaal manager behouden ze hun prestatiegerichte instelling. Maar dat is niet waar het bij nieuw leiderschap om draait, aldus Ronald Meijers, leiderschapsexpert bij Deloitte. Meijers: ‘Het allereerste dat je als leider moet leren, is dat het niet langer gaat om de vraag hoe jij je eigen werk doet, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Veel leiders vergeten dat helaas weer snel.’ Als je wilt dat je medewerkers zelfstandig in staat zijn om snel op marktontwikkelingen in te spelen, zul je aan een coachende managementcultuur moeten werken, zegt Meijers. Leiders moeten worden benoemd die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen. ‘We hebben leiders nodig die gemotiveerd zijn door de drang iets goeds neer te zetten met hun afdeling.’ Lees hoe de nieuwe leider een ‘perpetual learner’ wordt Afleren 6: ‘Doei en succes ermee’ roepen In de praktijk blijkt zelfsturing lang niet altijd uit de verf te komen. Er wordt vaak te makkelijk over gedacht. ‘In de praktijk zie ik dat zelfsturende teams vaak met hetzelfde euvel kampen’, zegt Jaco van der Schoor, directeur van Mensen in Bedrijf en auteur van boeken over teamontwikkeling. ‘Het wordt zonder al te veel voorbereiding ingevoerd: ‘Jullie zijn vanaf nu zelfsturend, succes ermee!’ Maar op dat moment zijn er onduidelijkheden, ontbreken structuren en is er onveiligheid.’ Esther de Haan, coach en eveneens auteur van verschillende boeken over teams, ziet dezelfde ontwikkeling. ‘Tegen een kleuter zeg je niet: ‘Morgen mag je op kamers!’ Maar teams worden vaak losgelaten zonder dat ze volwassen zijn.’ Veel vragen zij bij de start nog onbeantwoord. Waar staat onze afdeling voor? Hoe verhoudt zich dat tot de rest van de organisatie? Wat betekent dat voor ons dagelijks werk? De Haan: ‘Als daar onduidelijkheid over bestaat, loopt iedereen een verschillende kant op. Ik maak het regelmatig mee. Mensen kunnen elkaar soms gek maken.’ Lees hoe je je team bij zelfsturing op weg helpt Team niet loslaten Dat managers gewoontes leren loslaten, betekent dus niet dat ze het team loslaten. ‘Een goed bestuurder laat niet los’, zegt Jelle Dijkstra, mede-auteur van het boek Gedeeld leiderschap, ‘maar zit er juist extra bovenop.’ Niet meer: mensen voorkauwen hoe ze hun werk moeten doen, maar wel zorgen dat die mensen goed worden begeleid. De opdracht van enerzijds begeleiden en anderzijds mensen de ruimte geven, is het lastigste aspect van nieuw organiseren, aldus Dijkstra. ‘De taak van leiders is om de omstandigheden te scheppen waarin andere mensen initiatieven kunnen nemen. Voor veel leiders is dat de allergrootste uitdaging van gedeeld leiderschap, omdat ze jarenlang niets anders deden dan zelf het voortouw nemen.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? 7 eigenschappen van zelfstuurders Banenruil: 'Beter dan adviesbureau binnenhalen' Duurzame inzetbaarheid bij zelfsturing is geen quick fix 5 tips voor het aansturen van generatie Z Alles over Nieuw Leiderschap

Management & Leiderschap

De 6 gewoontes waar nieuwe leiders écht vanaf moeten

Iets nieuws leren staat altijd hoog op het prioriteitenlijstje van een manager. Maar zelfsturing vraagt nog iets veel moeilijkers, namelijk...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 6 min

Management & Leiderschap

7 eigenschappen van zelfstuurders

Steeds meer bedrijven voeren zelfsturing in en leggen de autonomie lager in de organisatie. Het ene teamlid gaat daar beter...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Management & Leiderschap

Banenruil: ‘Beter dan adviesbureau binnenhalen’

De ruileconomie goes corporate. Steeds meer organisaties ontdekken de banenruil als efficiënt ontwikkelhulpmiddel én mobiliteitsinstrument. ‘Bij elke ruil ontstaan mooie...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Management & Leiderschap

Duurzame inzetbaarheid bij zelfsturing is geen quick fix

Als werknemers meer autonomie krijgen, worden ze ook verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid. Deze mooie theorie blijkt in de praktijk nog...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Management & Leiderschap

Marshall Goldsmith: ‘Van feedback word je beter’

Moed, nederigheid en discipline. Iedereen met die eigenschappen kan zichzelf verbeteren. Dat zegt managementgoeroe en topcoach Marshall Goldsmith. "Het draait...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 7 min

Management & Leiderschap

Beslissen doe je tussen hoofd en (onder)buik

Besluiten nemen is de corebusiness van iedere manager. Maar waar zit de knop voor de beste beslissingen? Geven we ons...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 9,5 min

Management & Leiderschap

5 tips voor het aansturen van generatie Z

De wereld vóór de aanslagen op het WTC in New York kennen ze niet. Evenmin een wereld zonder internet. Wat...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Management & Leiderschap

Talentmanagement op zijn kop bij zelfsturing

Voor talentmanagement heeft zelfsturing veel gevolgen: carrièrepaden zien er anders uit en het wordt lastiger om te weten welk talent...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is de beste mix van eigenschappen? Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes. Valkuil Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks. Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team. #1. Let op de omvang ‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen. Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’ De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’ #2. Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’ De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen. Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’ Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste. #3. Balanceer uitersten Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’ De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft. Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’ #4. Organiseer de ‘afstelling’ Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’ Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’ Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Martin Hersman: 'Nieuw leiderschap is ook vitaal leiderschap' ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’ Het werk van je collega beoordelen: werkt dat? De baas krijgt ook op zijn donder Alles over Nieuw Leiderschap

Management & Leiderschap

Zelfsturing staat of valt met de teammix

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min