Waar je mee omgaat, word je mee besmet. Het is een klassieke uitspraak, die ook opgaat voor vrouwelijke leiders. Ze worden vandaag nog vaak omringd door mannen. Dat betekent dat ze zich aanpassen aan de status quo, aan de heersende norm van masculien leiderschap.
Zelf hebben ze dat niet vaak door, totdat het begint te schuren. Dat hebben deze vier vrouwen ook gemerkt in hun carrières. En ze zijn daar wel zo’n beetje klaar mee. Je kunt ook succesvol zijn zonder ‘one of the boys’ te worden.
We vroegen Arieke Boersen (die het M&A-team en het Venture team bij Eneco leidt), Leonie Gorissen (managing director van Protime Nederland en Duitsland), Nancy Kabalt (partner, interim-manager en consultant bij Windkracht 5) en Carla Clarissa van Stralen (auteur, spreker, executive coach en founder van The Women’s Leadership Program) hoe ze uit de valkuil van masculien leiderschap zijn gestapt.
#1 Wat is masculien leiderschap voor jou?
Gorissen: ‘Vanuit de theoretische kant is dat toegeschreven aan resultaatgerichtheid, krachtige verwoordingen, vooral niet tonen dat je twijfelt over bepaalde besluiten. Ook ik ben een resultaatgedreven leider. Al mijn hele carrière staat dat bezig zijn met cijfers en groei heel centraal, en ook heel dicht bij mij.’
‘Ik heb dat nooit zo ervaren als masculien, terwijl ik wel ben opgegroeid en gevormd binnen de IT-wereld. Daar heb ik dus als eerste gekeken naar de leiders die succesvol zijn. En bij mij waren dat bijna allemaal mannen. Waardoor ik heel veel van die eigenschappen of aspecten geïnternaliseerd heb, zonder dat dat mij opgedragen werd.’
Kabalt: ‘Leiderschap geven vanuit wat meer mannelijke waarden, zoals daadkrachtig, besluitvaardig, hard werken en het gevoel een beetje uitschakelen. Feminien leiderschap vertrekt meer vanuit empathisch vermogen en ontwikkeling van mensen en de organisatie. Ik geloof heel erg in de balans tussen die twee.’
Boersen: ‘Mijn steekwoorden zijn hard, zakelijk, afstandelijk. De ruimte voor de persoon ontstaat pas als de rangorde en de posities duidelijk zijn. De meer feminieme of mildere kant zou daarin zijn dat je iets hebt te brengen vanwege wie je bent, of wat je aan kennis hebt, of omdat je erover hebt nagedacht.’
Lees ook: Zes hardnekkige mythes houden vrouwen buiten de boardroom
#2 Waaraan merkte je dat je zelf in die valkuil trapte?
Kabalt: ‘In mijn jonge jaren was mijn modus operandi hard werken, mijn gevoel een beetje uitschakelen, daadkrachtig zijn, goede analyses maken en beslissingen nemen. Soms dacht ik wel: dit klopt niet helemaal. Maar ik deed niks met dat stemmetje in mijn hoofd. Alleen werd die stem steeds luider. Zo van: dit team functioneert voor geen meter en misschien moeten we eens wat anders doen dan KPI’s opstellen om ze harder te laten lopen.’
‘De openbaring voor mij kwam tijdens een safari in Afrika, waar ik bij het kampvuur de wacht moest houden. We sliepen namelijk in de open lucht. Ik voelde gevaar, voelde dat ik onrustig werd. Ik ging met mijn zaklamp schijnen, maar ik zag niks. Ik ging beter luisteren, maar ik hoorde niks. Dus ik deed niks, tot de gids uit Malawi vroeg wanneer ik hem over de neushoorn ging vertellen die bijna in het kamp stond. Dat was het gevoel wat je wegdrukt in de wildernis, maar dus ook in de boardroom. Toen heb ik me voorgenomen: die stem in je hoofd klopt, doe er ook wat mee.’
Boersen: ‘Fusies en overnames, dat is zo’n beetje de definitie van de apenrots. Ik heb vrij veel zakelijke cases gehad: kopen, verkopen, partnerships en taaie reorganisaties. Ik bereikte mijn doel door rationeel beargumenteren. Ik ging daarin mee, gebruikte een zwaardere stem, werd harder in mijn woordkeuze. Tot die overdrive op hardheid niet meer goed voelde. Met name in zware complexe onderhandelingen merkte ik dat een partij, of eigenlijk persoon aan de andere kant van de tafel goed begrepen wil worden. Context en relatie zijn dus minstens zo relevant.’
Verharden staat op 1
Van Stralen: ‘Met stip op nummer één staat dat vrouwen merken dat ze verharden. Het draait continu om presteren, om aanstaan, om argumenteren, om businesscases op tafel leggen. Ze zitten dus vooral in hun hoofd, onderdrukken steeds meer het contact met hun gevoel en hun intuïtie.’
‘Ze merken de impact daarvan ook thuis, verliezen de connectie met hun partner en met hun kinderen. Ze voelen zich niet goed genoeg en daar worden ze onzeker van. En dan is er nog de frustratie en de vermoeidheid. Ze zijn continu bezig met wie ze moeten zijn om serieus genomen te worden. Ze zijn moe van het strijden, van het niet luisteren naar hun eigen grenzen. En ze raken gefrustreerd omdat ze te veel een rol spelen en daarin te weinig van zichzelf meenemen.’
Gorissen: ‘Bij een commercieel team zag ik dat het fundament begon te schuiven. De resultaten waren goed, maar het team functioneerde niet: weinig vertrouwen, weinig onderlinge gunfactor, ieder voor zich. Dat zijn geen toevalligheden, dat zijn signalen. Ik noem dat schuurmomenten: momenten waarop de buitenkant nog klopt, maar de binnenkant al niet meer.’
‘Dat besef kwam echt binnen tijdens een jaarlijkse kick-off, waar mij gevraagd werd dat verhaal te vertellen. Het lef om te laten zien dat het ook schuurt, was voor mij een keerpunt. Vanaf dat moment wist ik: psychologische veiligheid is geen bijzaak. Als mensen zich niet veilig voelen om fouten te maken of zich uit te spreken, ondermijn je op termijn juist performance.’
Lees ook: Helft zwangere werknemers ervaart nog steeds discriminatie
#3 Hoe ben je naar meer authentiek leiderschap gegaan?
Kabalt: ‘Mensen leiden is jezelf leiden. Hoe authentieker ik kan zijn, hoe meer vrijheid ik neem om te benoemen wat voor mijn gevoel niet klopt. Als ik dat gevoel benoem, zonder dat je precies moet weten hoe het zit, gebeurt er iets. Je gaat andere vragen stellen en dan komt er een ander gesprek op gang. Daar ben ik steeds beter in geworden.’
‘Vroeger kropte ik het op. Als het er dan uitkwam, dan kwam het er rottig uit. Dat is niet effectief, dat is bijna een overval. Het is een flinke weg geweest om van hoofd naar hart te gaan, maar nu kan ik niet meer anders.’
Boersen: ‘Ik merkte dat als ik niet zo hard was, ook het juiste doel bereikte. Dat je met warmte en begrip voor de ander veel meer komt te weten over waar die ander staat. Dat betekent dat je de ruimte neemt, eerst in jezelf, om te zien wat er gebeurt in besprekingen of onderhandelingen of aan tafel. Ik ben dit steeds meer gaan omarmen, en daar vind ik zelf ook rust in.’
Werken aan zichtbaarheid
Van Stralen: ‘Je hebt je kleiner laten maken. Je hebt weer niks gezegd tijdens de vergadering. Je gaat steeds helderder zien wat er speelt, en dat geeft lucht. Vaak is het advies dat je moet werken aan je zichtbaarheid. Dat is niet met de haantjes meedoen, maar jezelf uit durven spreken over waar jij voor staat. Waar jij in gelooft.’
‘Ik zie dat vrouwen zichzelf meer gaan waarderen, en ook hoe zij leiden. We gaan nu niet meteen de businesscase maken, maar de droom voor ons zien. We gaan niet meteen een jurist sturen, maar zelf bellen met deze boze klant. Ze beseffen dat de manier waarop zij naar de wereld kijken een kwaliteit is. Dat ze daarmee iets kunnen veranderen, en impact maken.’
‘Dankzij die persoonlijke groei blijven ze bovendien steviger staan als er weerstand komt uit de organisatie. Ze pakken het aan volgens hun normen en waarden, en dat wordt gewaardeerd. Dat is leiderschap, en mensen gaan daarin mee. En dan komen ze in een positieve spiraal terecht.’
#4 Wat was het moeilijkste op deze weg?
Van Stralen: ‘Feminiene kwaliteiten vond ik te soft, te slap. Die geven mij geen macht, geen aanzien en geen impact, dacht ik. Daadkracht, prestatievermogen, discipline, volharding, ook gewoon autoritair kunnen zijn: dat was wat ik vooral waardeerde aan mezelf. Authenticiteit betekent dat je meer jezelf moet zijn of meer van jezelf moet laten zien.’
‘Alsof dat zo gemakkelijk is. Het moeilijkste daarin is dat je afscheid neemt van je beschermingsmechanismen. Van de stukken van jezelf die je heel goed kent en die jou iets hebben gebracht. Zeker op de plek waar je nu zit.’
Boersen: ‘De inhoud meer loslaten. Ik kan mensen heel veel vertrouwen geven, maar blijf soms toch te veel op details meesturen. Maar dat is ook inherent aan het vak, omdat ik gewoon wil weten hoe het zit. Ik ben nog wat zoekende in die combinatie. De tweede uitdaging is constant dicht bij jezelf blijven. Af en toe intenties zetten, zoals uit warmte en vertrouwen vragen stellen, positieve energie brengen. Ik ben warm en mild op de persoon, en ik ben duidelijk over wat de doelen zijn.’
‘Uiteindelijk gaat het erom dat je echt authentiek kunt blijven. Dat is bijna een mantra geworden. Als je jezelf gaat verloochenen, is het gevolg dat je onpersoonlijk bent en uit contact raakt.’
De dans niet dansen
Kabalt: ‘Toen ik voor het eerst directeur werd bij Alliander heb ik negen divisies moeten reorganiseren. Ik heb geleid vanuit mijn vertrouwen in het proces, in de mensen, en vanuit het vertrouwen dat ik het kan. Dat ik kan schakelen op basis van wat nodig is. Dat vond ik een openbaring.’
‘Totdat ik de overstap maakte naar een andere netbeheerder. Daar kwam ik in een cultuur terecht waar mensen zich niet veilig voelden. Daar begrepen de ceo en de raad van bestuur niets van. Ik heb dat onderwerp aangekaart, maar raakte daardoor met ze gebrouilleerd. Af en toe werd ik even apart genomen voor een meeting met het verzoek om geen moeilijke vragen te stellen. Ik danste niet de dans, maar ik was inmiddels zo ver dat ik mezelf ben ongeacht de consequenties. Het gevolg was dat ik die rol niet meer kon vervullen, want voor mij is authenticiteit niet onderhandelbaar. Dat was dus best heftig.’
Gorissen: ‘Onder druk vallen we allemaal terug op gedrag dat ons eerder succes heeft gebracht. Ook ik. De reflex om nog harder te sturen, duidelijker te zijn, sneller besluiten te nemen. Het moeilijkste voor mij was om juist op die momenten bewust te vertragen. Om te zeggen: ik weet het nu nog niet. Of: dit is een dilemma waar geen eenduidig antwoord op is. Dat vraagt kwetsbaarheid, maar vooral discipline, want het voelt soms tegennatuurlijk. Tegelijkertijd heb ik ervaren dat dit precies is waar teams zich meer verbinden. Niet omdat je zwakker wordt, maar omdat je leiderschap geloofwaardiger wordt.’
Lees ook: De beste leiders passen juist niet in het standaardplaatje
#5 Wat raad je andere vrouwen aan?
Kabalt: ‘Als je aan die tafel zit en je wilt een interventie doen, omdat er iets niet de goede kant opgaat, doe het dan meteen. Doe het niet boos, zoals ik in het begin deed. Dat kwam ook omdat ik het vijf keer niet had gedaan en gefrustreerd was geraakt. Als je het meteen doet, ben je meer ontspannen en heb je meer impact.’
Boersen: ‘Ga voelen waar je eigen energie van gaat stromen. Als je dat voelt, kun je dat ook overbrengen. Leiderschap gaat namelijk in veel gevallen over wat jij ziet en hoe je dat goed over kunt brengen. De volgende stap is namelijk dat je ruimte neemt voor wat je waarneemt bij anderen en dit gelijk durft te benoemen. Zonder dat je het groot of zwaar maakt. Zo kan je mensen meenemen in het beeld of de visie die je hebt. Hiermee blijf je dicht bij jezelf, kun je de juiste richting aangeven en vragen stellen. Dat wordt vaak echt gewaardeerd.’
Gorissen: ‘Omdat het me mateloos interesseert, ben ik academische studies gaan doen over de psychologie van leiderschap. Om ook vanuit die achtergrond inzicht te krijgen en bepaalde patronen te leren herkennen. Daar blijf ik nog altijd over doorlezen. En binnen mijn professionele omgeving en daarbuiten ben ik altijd op zoek naar rolmodellen. Naar mentoren die mij scherp houden. Dat referentiekader bouwen helpt mij heel erg.’
Oogkleppen moeten af
Van Stralen: ‘Vraag jezelf af in welke situaties je jezelf anders hebt opgesteld, omdat je dacht daarmee meer serieus genomen te worden. Als je daarin als leider had gezeten, had je dan iets anders gezegd of gedaan? Het verschil kun je merken aan je energieniveau. Als je helemaal leeggezogen uit een gesprek of uit een meeting komt, ben je jezelf een beetje verloren. Er is een lek geweest. Je bent niet trouw geweest aan wat je echt had willen doen.’
‘Als je stopt met aanpassen, brengt dat best wel wat onzekerheid met zich mee. Besef dat je niet alleen bent en dat het niet aan jou ligt. Wat enorm helpt, is je verbinden met andere vrouwen in je organisatie. Praat erover: waar loop jij tegenaan, wat valt jou op?’
‘Dat gaat dus niet over zeuren over mannen of cultuur, maar wel over ontdekken. Waar merk jij aan dat je niet helemaal eerlijk bent naar jezelf of naar anderen? Waar verstop jij je, achter welk masker zit jij? Dat is voor heel veel vrouwen heel prettig. Die oogkleppen moeten eraf. Je moet gaan kijken wat er werkelijk is, anders kun je het niet veranderen.’
Lees ook: Hetzelfde idee is ineens minder waard als een vrouw het bedenkt
