Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer regelt hij een meeting met een heuse toolkit.
VAN Pieter poelstra AAN Bob ONDERWERP De Middle Management Najaarsmeeting
Dag Bob,
Ja, ik zeg maar meteen, Bob, waarom niet? Denk aan voornaam. Als in: belangrijk. Door meteen jouw voornaam te gebruiken, Bob, maak ik duidelijk dat ik jou belangrijk vind.
Zoals je weet ben ik te gast op jullie Middle Management Najaarsmeeting over twee weken en jouw hr-manager (Elly? Ellen? Esther? Ik ben helaas haar kaartje even kwijt) heeft me gevraagd in een mail aan jou te melden wat mijn plannen zijn.
Nou, Bob, dat zijn er véél. Bij mensen als ik, Bob, is het hoofd een continue brainstorm. Van jullie meeting maak ik ook een continue brainstorm. Ik zet jouw managers aan het denken. Maar ook aan het voelen, vragen, zoeken…
Ben je gelukkig? (Dat is geen vraag nu aan jou, Bob, maar een van de vragen die ik opwerp tijdens zo’n meeting.) Is wat je doet ook wat je wilt? Niet: wat voor leider wil jij zijn? Maar: wat voor mens ben jij?
Ik denk dat nu wel duidelijk is hoe zo’n middag verloopt. Ik noem het altijd een boost of mind & soul. Pieter Poelstra
Human Management Trainer
Beste Pieter Poelstra,
Ik vrees dat er sprake is van een misverstand. Kennelijk heeft Astrid (zo heet onze hr-manager) je niet helemaal goed gebrieft. Op de laatste meetings hebben we nogal erg vaak in de spiegel moeten kijken en eigenlijk willen we dit keer iets pragmatisch, dat je als manager op zo’n middag dingen te horen krijgt waar je op de werkvloer ook iets mee kunt. Die behoefte is er na die laatste meetings nogal sterk. Ik wil u natuurlijk niet teleurstellen, maar de vraag is of u dan wel de geschikte persoon bent voor de aanpak die wij wensen. Bob
Bob,
Ik ben juist gek op pragmatisme, Bob! En geloof me, dat voortdurend in de spiegel kijken, al dat navelstaren, dat gaat niet alleen jouw managers de keel uithangen, maar mij ook. Ja, die uitdaging die je me nu stelt, die grijp ik met beide handen aan. Ik denk dat ik de middag begin met het stukslaan van een spiegel, dan weten jouw mensen meteen welke kant het dit keer niet opgaat.
Het gaat nu alweer koken in mijn hoofd. Thema: denk als manager elke dag weer heel pragmatisch – what’s in it for me? Zet de egocentrist in jezelf centraal. Hoe klinkt dat ineens, Bob? Pieter Poelstra
Human Management Trainer
Beste Pieter Poelstra,
Ja, dat klinkt stukken beter. Maar wordt het niet te veel ‘hoe word ik een rat?’-gedoe? Want dat hebben we al eens gehad en toen moesten we de hele middag allerlei dieren nadoen en dat vonden mensen verschrikkelijk. En is het ook wel van deze tijd? Is het niet zo dat na de kredietcrisis managers zich juist wat minder egocentrisch moeten opstellen? Bob
Bob,
Ik snap précies wat je bedoelt, Bob. Maar dat is nou net de echte clou van mijn nieuwe workshop: what’s in it for me, ja oké, daar begint het mee. Maar dan laat ik jouw mensen ontdekken dat er alleen dan iets in it is voor hun als er ook iets in is voor hun collega’s… Ja, dat wist Plato al (die ik overigens niet zal noemen, ik voel dat zo’n Griek niet goed valt bij jouw mensen): het ik voelt zich beter als hij zijn omgeving beter maakt. Denk aan dieren die voor zichzelf zorgen door voor de hele kudde te zorgen. Maar dieren noem ik ook niet hoor, laat staan dat jullie ze na moeten doen, daar kan je nu alleen nog bij overheidsmanagers mee aankomen.
Zijn we er zo uit? Pieter Poelstra
Human Management Trainer
Beste Pieter Poelstra,
Ik denk het wel. Oh ja, doe je ook een tool kit? Dat was een specifieke vraag vanuit de organisatie. Bob
Bob,
Tuurlijk! Ik doe altijd een tool kit na afloop. Dat vertel ik ook altijd bij aanvang, dan hoeven mensen tijdens de workshop niet zo op te letten. Ik laat mijn team alles uitwerken, desnoods gaan ze 24/7 door. Pieter
Beste Pieter Poelstra,
Geweldig! Onze kennismaking begon wat ongemakkelijk, maar we zitten volgens mij nu echt op dezelfde golflengte. Tot op onze meeting! Bob
Hoi Annie,
Vraag me niet hoe, maar we hebben eindelijk weer een opdracht binnen.
Kan jij het een en ander bij elkaar googelen over pragmatisch management? En kun je snel even een tool kit in elkaar zetten? En die dan wel apart op de factuur zetten?
Oh ja, nog een ding: in mijn standaard inleiding komt nog steeds Plato voor. Kun je dat vervangen door Louis van Gaal?
Dank je! Pieter
Glazen plafond doorbroken? Voor vrouwen dreigt daarna de glazen klif
Bedrijf in de problemen? Grote kans dat er een vrouw naar voren wordt geschoven om de crisis op te lossen – en ze de schuld krijgt als dat niet lukt. Dat is geen toeval. Het fenomeen heeft zelfs een naam: de glazen klif.
Quizvraag: wat hebben Linda Yaccarino, Sue Gove en Stephanie Pope met elkaar gemeen? Alle drie werden ze als ceo aangesteld op het moment dat hun organisatie in zwaar weer zat.
Yaccarino kreeg in juni 2023 de leiding over X, dat toen nog Twitter heette. Dat was kort na de overname door Elon Musk in april 2022. Musk haalde direct de bezem door het bedrijf, een week later was de helft van het personeel al ontslagen. In de nasleep van al die onrust moest Yaccarino de nieuwe naam en koers neerzetten, en ondertussen de exodus van adverteerders stoppen – dezelfde adverteerders aan wie haar nieuwe baas doodleuk vertelde: ‘Go fuck yourself.’
Sue Gove had waarschijnlijk ook geen leuke tijd bij Bed Bath & Beyond. De winkelketen stevende bij haar komst in juni 2022 – het eerste halfjaar was ze interimmer – af op een faillissement. Ze begon direct met reorganiseren en sloot 150 winkels, maar het mocht niet baten. Nog geen jaar later ging het bedrijf op de fles.
Gove zat ongeveer een jaar op haar post en Yaccarino twee jaar. Stephanie Pope houdt het intussen alweer bijna tweeënhalf jaar vol als ceo van Boeing. Terwijl zij ook niet bepaald op een lekker moment instapte, namelijk twee maanden nadat een deurpaneel van een Boeing-toestel op bijna 5 kilometer hoogte losschoot.
Een ‘classic corporate move’, schreef Business Insider destijds. ‘Boeing stelt een vrouw aan om de rotzooi op te ruimen.’
Van grote hoogte vallen
Het past in een patroon dat de ‘glazen klif’ wordt genoemd. De term doet denken aan het glazen plafond. Dat is geen toeval; beide fenomenen hangen met elkaar samen.
Het glazen plafond gaat over de onzichtbare barrières die mensen uit ondervertegenwoordigde groepen – vrouwen, maar ook mensen van kleur – tegenkomen op weg naar de top. De glazen klif beschrijft wat er gebeurt als ze dat plafond doorbreken: wanneer ze de top bereiken, lopen ze ook een groter risico om van grote hoogte te vallen.
De term werd in 2005 gemunt door de Britse onderzoekers Michelle K. Ryan en S. Alexander Haslam, nadat ze hadden ontdekt dat bedrijven die slecht presteerden op de beurs vaker vrouwelijke bestuurders en commissarissen benoemden. Dat was The Times ook opgevallen, waarop de krant in een vilein stuk suggereerde dat vrouwelijke leiders voor deze bedrijven eerder een ‘hindernis dan hulp’ waren.
Verkeerde conclusie, wierpen Ryan en Haslam tegen. De beurskoers was onder hun mannelijke voorgangers al aan het zakken. Als je al iets uit de cijfers kon afleiden, dan was het dat vrouwen juist vaker werden gepromoveerd wanneer de resultaten onder druk stonden.
Breken met het verleden
Vrouwen worden vaker geselecteerd voor leiderschapsposities in tijden van crisis, concludeerden ook onderzoekers van de University of Exeter en de Rijksuniversiteit Groningen in 2020. In hun studie moesten proefpersonen in verschillende scenario’s kiezen tussen een mannelijke en vrouwelijke leider. Wat bleek: in een crisissituatie was de kans dat zij voor een vrouw kozen ongeveer 45 procent groter dan in een stabiele situatie.
Hoe komt dat? Om te beginnen toetsten de wetenschappers of er in crisistijd meer behoefte is aan feminien leiderschap. Daar horen eigenschappen bij die, hoewel stereotyperend, vaak met vrouwelijke leiders worden geassocieerd: tactvol, zorgzaam, gericht op samenwerking en verbinding.
Voor die hypothese werd weinig bewijs gevonden. Aannemelijker is dat organisaties in crisis hun aandeelhouders en de buitenwereld willen laten zien dat ze breken met het verleden en het nu echt anders gaan doen – kijk maar, we hebben een vrouw als ceo.
Dat is eerder een onbewust patroon dan een bewuste keuze. Bestuurders en toezichthouders zoeken de ‘beste leider’ voor dat moment. Dat is vaak iemand die (visueel) afwijkt van de voorganger – meestal een witte man – die de organisatie in de problemen heeft gebracht.
Op zoek naar ‘redders’
Een negatievere verklaring is dat mannen deze banen simpelweg niet willen, omdat ze te risicovol zijn en het afbreukrisico te groot is. Daardoor ontstaat er meer ruimte voor vrouwen om door te stromen. Als het vervolgens misgaat – en die kans is in zulke precaire situaties reëel – zien de onderzoekers dat het falen vaak wordt toegeschreven aan de vrouwelijke leider, en niet aan de crisis zelf.
Daarop treedt een volgend mechanisme in werking: het Savior-Effect, waarbij wordt teruggegrepen op een ‘traditionele’ leider (lees: man en wit), de redder.
Al is de glazen klif geen universele wetmatigheid. Het effect is sterk afhankelijk van de context en het sterkst in landen met een grotere genderongelijkheid. Zo kwamen de VS en het VK in het onderzoek slechter uit de bus dan Duitsland en Zwitserland. Nederlandse deelnemers hadden in crisissituaties juist een lichte voorkeur voor mannelijke leiders.
In ons land drukt het glazen plafond een groter stempel dan de glazen klif. Bij de raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen was in 2025 44 procent vrouw, blijkt uit de meest recente Female Board Index, mede dankzij het vrouwenquotum. Daarentegen blijft het percentage vrouwelijke bestuurders, hoewel iets gestegen ten opzichte van een jaar eerder, nog altijd steken op 17 procent.
Xpeng-oprichter voorspelt bloedbad auto-industrie: ‘Helft van onze mensen focust volledig op R&D’
Xpeng wil veel meer worden dan een autofabrikant. Oprichter He Xiaopeng bouwt aan een AI-bedrijf dat ook humanoids, robotaxi's en vliegende auto's ontwikkelt, maar weet dat succes in Europa eerst afhangt van één ding: vertrouwen. 'Mensen geloven soms simpelweg niet hoe snel een Chinese startup geavanceerde technologie kan ontwikkelen.'
He Xiaopeng noemt zijn Xpeng liever 'een leerling van de gevestigde auto-industrie' dan een uitdager. Foto: Getty Images
Dit is bedrog, klonk het massaal op sociale media. De Chinese automaker Xpeng presenteerde vorig jaar op een techbeurs humanoid Iron. Het is geen robot, maar een vrouw in pak, was de teneur.
Ceo, oprichter en merknaamgever He Xiaopeng reageerde op het Chinese social platform Weibo eerst nog laconiek, maar het wantrouwen bleek zo hardnekkig dat hij een dag later en public het been van Iron liet openknippen, om het ijzeren binnenwerk te tonen. ‘Ik hoop dat dit de laatste keer is dat we moeten bewijzen dat Iron echt is’, zei He ten overstaan van de pers, ogenschijnlijk geraakt door het wantrouwen.
Wantrouwen
Dat wantrouwen tegenover Chinese merken en hun technologische innovaties is er nog altijd, zegt He in gesprek met een internationale groep journalisten, waaronder uw verslaggever van MT/Sprout. ‘Mensen geloven soms simpelweg niet hoe snel een Chinese startup geavanceerde technologie kan ontwikkelen.’ Een patroon dat hij eerder heeft gezien. ‘Tien jaar terug betwijfelden velen ook of Chinese elektrische voertuigen wel van goede kwaliteit konden zijn.’
Wie is He Xiaopeng?
He Xiaopeng (1977) is mede-oprichter en ceo van Xpeng en behoort tot een nieuwe generatie Chinese techondernemers die de overstap maakten van software naar mobiliteit. Na een studie computerwetenschappen richtte hij in 2004 UCWeb op, dat uitgroeide tot een van de populairste mobiele browsers van China met zo’n 500 miljoen gebruikers. De overname door Alibaba maakte hem miljardair en gaf hem de financiële ruimte om in 2014 Xpeng op te richten.
He was ervan overtuigd dat de auto van de toekomst niet alleen elektrisch, maar vooral ook softwaregedreven en intelligent zou zijn. Sinds 2017 staat hij als ceo aan het roer van Xpeng. Onder zijn leiding groeide het bedrijf uit tot een internationale EV-fabrikant die in 2025 wereldwijd 430.000 auto’s verkocht, een verdubbeling ten opzichte van het jaar daarvoor. In het vierde kwartaal van 2025 draaide Xpeng voor het eerst winst.
Inmiddels kijkt He verder dan auto’s alleen: met robotaxi’s, humanoïde robots en vliegende auto’s wil hij van Xpeng een bredere AI- en mobiliteitsspeler maken, Xpeng is volgens de ondernemer niet langer een automaker, maar een physical AI company.
Een uur voor het groepsinterview staat He op een immens podium in München, thuis van BMW en de stad waar Xpeng zijn Europese R&D-centrum heeft. Tegenover zo’n tweeduizend mensen geeft hij tijdens een merkevent voor het eerst een keynote in het Engels. Het maakte zijn mensen nerveus, grapt hij.
Die keuze is veelzeggend. Xpeng wil niet alleen auto’s – en straks ook humanoids en vliegende auto’s – verkopen in Europa, maar ook laten zien dat het de westerse markt begrijpt en serieus neemt.
He Xiaopeng behoort tot een nieuwe generatie Chinese techondernemers die de overstap maakten van software naar mobiliteit.
Leerling
He grossiert niet in de bravoure die veel Chinese techmiljardairs typeert. De topman van Xpeng noemt zijn bedrijf liever ‘een leerling van de gevestigde auto-industrie’ dan een uitdager. Europese autofabrikanten lopen volgens hem nog altijd voorop als het gaat om productie, kwaliteitscontrole en het bouwen van wereldwijde organisaties.
Het is een van de redenen waarom Xpeng in 2023 een samenwerkijng beklonk met Volkswagen (VW). De Duitse autoreus nam dat jaar voor 700 miljoen dollar een belang van 5 procent in het bedrijf. ‘Het heeft ons specifieke inzichten gegeven in het opbouwen van een internationale organsiatiecultuur en een internationaal management, gebieden waar wij minder ervaring mee hadden.’
VW op zijn beurt kreeg de beschikking over Xpengs AI-chips en geavanceerde rijassistentiesystemen voor hun nieuwe modellen voor de Chinese markt. Ondertussen wordt er gesproken over een verdere uitbreiding van de samenwerking naar de Europese markt, voor onder meer een tweede productiefaciliteit in Europa, waarschijnlijk in Duitsland.
Chinese voorsprong
Hoewel He zich bescheiden opstelt laat hij weinig twijfel bestaan over waar de technologische voorsprong tegenwoordig ligt. ‘De auto-industrie wordt niet langer gedreven door mechanica, maar door software en kunstmatige intelligentie. Precies de terreinen waarop Chinese merken zijn groot geworden’, constateert hij.
‘Europese autofabrikanten zijn opgegroeid vanuit hardware en proberen software aan hun auto’s toe te voegen. Xpeng en andere Chinese nieuwkomers bewandelden de omgekeerde route’, stelt hij. ‘Zij komen uit de software- en internetwereld en beschouwen de auto vanaf het begin als een intelligent apparaat dat voortdurend nieuwe functies krijgt, slimme computers op wielen. Daardoor kunnen ze sneller vernieuwen en beter inspelen op de wensen van gebruikers.’
Hoeveel Europese merken zullen de huidige concurrentiestrijd overleven? ‘Dat is een vraag voor hun eigen ceo’s. Ik voorspel in ieder geval een bloedbad waarin uiteindelijk vooral schaalgrootte en technologische voorsprong bepalen wie overeind blijft. Daarbij denk ik dat Chinese merken hun voorsprong, hun first-mover advantage, voorlopig alleen maar verder uitbouwen.
Van de bijna 32.000 Xpeng-medewerkers houdt grofweg de helft zich bezig met R&D en van die groep is meer dan de helft dagelijks bezig met het verbeteren van onze software. De gevestigde automerken komen niet in de buurt van deze percentages.
De cijfers spreken voor zich. In China is inmiddels de helft van alle verkochte auto’s elektrisch, tegenover ongeveer een kwart in Europa en ruim één op de tien in de Verenigde Staten. Bovendien beschikt meer dan de helft van de Chinese EV’s over geavanceerde zelfrijdende functies. China bepaalt momenteel het tempo van innovatie. Wij blijven met Xpeng fors investeren in kunstmatige intelligentie terwijl concurrenten juist bezuinigen op onderzoek.’
De grootste uitdaging in Europa is misschien niet technologie, maar het vertrouwen van de Europese consumenten. ‘Wij hebben niet het erfgoed van de Europese merken, dus het is logisch dat dat tijd kost. We zitten erin voor de lange termijn en er is ons dus alles aan gelegen om die onzekerheid weg te nemen. We houden onze prijzen bewust stabiel en via regelmatige software updates krijgen auto’s voortdurend nieuwe functies, waardoor ze langer modern blijven en hun waarde beter vasthouden.
Maar we realiseren ons dat technologie alleen niet genoeg is. Om te laten zien dat Xpeng voor de lange termijn naar Europa is gekomen, investeren we ook in een lokale infrastructuur. Vanuit een centraal onderdelenmagazijn in Amsterdam worden Europese dealers bevoorraad, aangevuld met nationale distributiecentra in onder meer Duitsland en Frankrijk.
Uiteindelijk wil Xpeng zoveel mogelijk local for local werken: met lokale productie, lokale marketing en een eigen Europees ecosysteem. We willen niet worden gezien als een Chinese importeur, maar als een automerk dat blijvend onderdeel wordt van de Europese markt.’
Apple vergelijking
Xpeng heette tot voor kort Xpeng Motors. Sinds 1 april is dat Xpeng Group, een naamswijziging die het bedrijf zelf vergelijkt met die van Apple Computer naar Apple Inc. in 2007. De boodschap: we zijn niet langer een fabrikant van één product, maar een platform. Een physical AI company, noemt He dat.
De ambitie van Xpeng reikt daarmee veel verder dan auto’s. ‘Wij zien onszelf niet als een autofabrikant’, zegt He. ‘We ontwikkelen kunstmatige intelligentie die de fysieke wereld begrijpt, ermee kan interacteren en die uiteindelijk ook kan veranderen.’
Volgens hem is de auto slechts het eerste zichtbare product van die strategie. Dezelfde AI-technologie moet straks ook humanoïde robots, robotaxi’s en vliegende auto’s aansturen. ‘Een slimme auto is uiteindelijk een rijdende robot.’
Dat is volgens He geen vergezocht toekomstbeeld. Ongeveer 90 procent van de AI-software die Xpeng ontwikkelt voor zijn auto’s kan ook worden gebruikt in humanoïde robots, beweert hij. Ook aan de hardwarekant is de overlap groot: sensoren, chips en batterijen zijn voor meer dan de helft identiek. Beide systemen draaien op hetzelfde Vision-Language-Action-model, dat machines leert hun omgeving te begrijpen en zelfstandig beslissingen te nemen.
Humanoids in massaproductie
De eerste humanoïde robot van Xpeng moet eind dit jaar in serieproductie gaan. In eerste instantie zal Iron klanten ontvangen in showrooms en winkels, later moeten ook huishoudelijke toepassingen volgen. Daarnaast werkt Xpeng aan een vliegende auto, waarvan de productie volgend jaar moet starten.
He denkt dat juist daar de grootste economische kans ligt. ‘De wereldwijde automarkt vertegenwoordigt ongeveer 10 biljoen dollar. De robotmarkt wordt uiteindelijk twee keer zo groot. Over tien jaar verkopen we mogelijk meer robots dan auto’s.’
Voor He is dat een logische volgende stap. Waar traditionele autofabrikanten auto’s bouwen die steeds slimmer worden, ziet Xpeng auto’s, robots en vliegende voertuigen als verschillende verschijningsvormen van dezelfde technologie: fysieke AI.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
