Natuurlijk vragen de meeste mensen zich weleens af waarom ze eigenlijk werken. Met alle onzekerheden van vandaag is dat nog een graadje erger geworden. De hele werkvloer bevindt zich ‘universeel in een midlifecrisis’, zegt de Amerikaanse werk-expert Jennifer Moss en auteur van het recente boek Why are we here?.
Het risico op burn-out is hoger dan tijdens de piek van de pandemie (81 procent volgens het trendrapport van Mercer). De betrokkenheid is de laatste tien jaar nooit zo laag geweest. Werknemers voelen zich onthecht, raken vervreemd van hun werk (80 procent volgens Gallup).
Zingeving, het grotere doel? Slechts 15 procent vindt dat ze met hun werk daaraan kunnen bijdragen (onderzoek van McKinsey).
Moss toont op het webinar van Harvard Business Review een veelzeggend plaatje: op vrijdagmiddag gillend wegrennen van kantoor. ‘We zijn doodmoe en snakken naar het feestje van het weekend. Maar op zondagavond schieten we al in de stress, omdat we op maandag weer moeten werken.’
Band met werk is kapot
Wat blijft er zo over van ronkende ambities en grote doelen van bedrijven als de mensen die ze moeten uitvoeren het nut er niet van inzien? Onze band met werk is kapot, geeft ze aan. Aan leiders de taak om die te repareren.
Te beginnen met het ‘ouderwetse fundament’ van een betere werkcultuur: hoop, purpose en community. Gevolgd door compassie, vrijheid en openheid voor de nieuwere uitdagingen, zoals de impact van kunstmatige intelligentie. Collectief – over de verschillende generaties heen – gaat het over het creëren van erkenning en het gevoel erbij te horen.
Niet schrikken van deze grote woorden: volgens Moss is een investering van 20 minuten per week voldoende om ‘een cultuur te creëren waar mensen willen werken’. Het addertje onder het gras: het is geen investering van een paar weken, maar eigenlijk van minstens vijf jaar om zo’n nieuwe cultuur te bouwen.
Terug naar die 20 minuten per week. Wat kunnen leiders dan allemaal doen? Uit het webinar komen deze zeven tips die meteen toegepast kunnen worden.
#1 Zet in op hoop
Uit recent onderzoek naar wat er nodig is om leiders te volgen, blijkt hoop de belangrijkste factor (56 procent volgens Gallup). Die vraag is universeel, maar speelt nog meer bij jongeren tot 29 jaar (64 procent). Leiders die op deze vraag een inspirerend antwoord geven, zien mensen groeien en bloeien (met 38 procent).
Moss raadt managers dus aan om hoop te ‘operationaliseren’ via doelen, paden en autonomie. Een doel kan op meerdere manieren bereikt worden. ‘Dus als je een doel stelt met je team, zorg dan dat ze een plan B en C hebben. Zo weten ze dat ze ergens op kunnen terugvallen, waardoor ze cognitief hoop opbouwen.’
Natuurlijk zorgen leiders daarbij ook voor de nodige vrijheid. ‘Laat mensen hun doelen behalen, zoals ze zelf willen. Zo krijgen ze het gevoel dat ze zelf iets kunnen bereiken, zonder micromanagement.’
Vier ook kleine successen
Google doet dat bijvoorbeeld met OKR’s (objectives & key results): ambitieuze doelen stellen in alle openheid, waardoor collega’s elkaar kunnen aanmoedigen en helpen. ‘Vertel ook meer verhalen waarmee mensen zichzelf in de toekomst kunnen projecteren’.
Vergeet evenmin om regelmatig successen te vieren, voegt Moss daaraan toe. ‘Kleine successen zijn cruciaal. Als leiders moeten we ervoor zorgen dat we niet alleen die grote, gigantische projecten vieren of de bel luiden wanneer er een grote deal is. Het gaat erom dat we wekelijks en maandelijks kleine overwinningen vieren.’
Lees ook: Teams kapot, prestaties omlaag, dat is de prijs van veranderen
#2 Hou wekelijkse check-ins
Wat heel snel de moraal van een team kan verbeteren, is de ervaring van Moss, zijn wekelijkse check-ins van twintig minuten. Liefst check-ins die niet over het werk gaan. Een beetje humor kan helpen om het ijs te breken.
Zelf doet ze dat met haar team met een lijst met tien kattenplaatjes met verschillende houdingen. Van maffende tot spelende poezen. ‘Hoe voelt iedereen zich op de kattenschaal van één tot tien?’ Hoe het ook wordt aangepakt, het is belangrijk om bij elke check-in drie vragen te stellen.
Waar zijn mensen enthousiast over? Over het coachen van hun voetbalteam, of de films die ze gezien hebben, of… Relaties tussen collega’s worden ‘steeds meer een transactie’, vindt Moss. ‘Door het delen van deze simpele dingen ontstaat meer verbinding. Weten waar een collega om geeft, maakt dat er ook op de werkvloer meer van elkaar gepikt zal worden.’
Maak het alledaagse betekenisvol
De tweede vraag gaat over waar mensen stress van krijgen. De leider kan dan het goede voorbeeld geven en delen waar hij of zij last van heeft. ‘Met die kwetsbaarheid bouwen ze aan vertrouwen.’ De laatste vraag is: wat kunnen mensen doen om de week voor elkaar gemakkelijker te maken?
‘We moeten het alledaagse weer betekenisvol maken. Leiders kunnen met die check-ins ontdekken wat werknemers enthousiast maakt. Als het lukt om dat te koppelen aan hun dagelijkse taken, dan krijgen hun mensen toch het gevoel dat de saaie dingen die ze doen ook hun waarde hebben. Dat ze wel degelijk bijdragen aan het grotere geheel, wat hun werk weer interessanter maakt.’
#3 Organiseer ‘blijf-interviews’
Exitgesprekken kunnen een eyeopener zijn voor bedrijven. Volgens Moss is dat te laat, omdat die inzichten niet meer zullen helpen om dat vertrekkende talent te behouden. Organiseer liever ‘blijf-interviews’. Doe dat jaarlijks, bijvoorbeeld op de dag dat die werknemer is begonnen.
Waarom willen ze nog altijd blijven? Waar zijn medewerkers enthousiast over en wat willen ze behouden? Daar moeten leiders nieuwsgierig naar zijn. Daarmee leren ze namelijk meer over de functie zelf en hoe die verbeterd kan worden, over de leermogelijkheden, over de ambities waar ze op kunnen inspelen.
Die blijf-gesprekken dragen ook bij aan het opbouwen van een cultuur van nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid naar elkaar is belangrijk voor het bouwen van communities.
Lees ook: Generatie Z heeft die diepere verbintenis met werk niet nodig
#4 Zet een rem op meetings
Moss vindt dat er veel te veel online vergaderd wordt. Daardoor is er amper tijd om te investeren in relaties met collega’s. ‘Het gemeenschapsgevoel is over de hele wereld verloren gegaan. Vooral bij onze jongere generaties. We missen het dorp, dat dorp is verdwenen.’
Leiders moeten een rem zetten op online vergaderingen. Ga wandelen tijdens een meeting of pak gewoon de telefoon, stelt ze voor. Dat is effectiever. ‘Een goed ouderwets telefoongesprek is ook veel minder intens.’ Ook omdat er alleen geluid is, en dus geen afleiding in beeld, zullen mensen meer gefocust zijn.
Werknemers terug laten komen naar kantoor om daar vervolgens de hele dag online te vergaderen is ook geen oplossing. ‘Laten we op kantoor vooral niet repliceren wat we thuis zouden kunnen doen. Het kantoor moet een andere ervaring bieden. Een soort derde plek worden waar we naartoe gaan om samen te werken en te verbinden.’
#5 Herstel rituelen weer in ere
Ze pleit voor het in ere herstellen van rituelen. Sommigen waren misschien wat geforceerd, zoals het vieren van iemands verjaardag met een plak cake in een vergaderzaaltje. ‘Toch realiseren we ons niet hoeveel momenten die vieringen creëerden om met elkaar te praten en meer over elkaar te leren.’
Hoe meer rituelen opgebouwd worden, hoe aantrekkelijker mensen het gaan vinden om erbij te zijn. ‘De angst om iets te missen, zorgt dat mensen meer verbinding maken. Rituelen creëren meer relationele en sociale energie binnen een organisatie. Dat missen we nu echt.’
Samen lunchen kan al zo’n ritueel zijn. Een onderzoek van Cornell University heeft aangetoond dat teams die twintig minuten per week samen lunchen erop vooruitgaan. De prestaties worden beter, er worden minder fouten gemaakt, de tevredenheid is hoger en daardoor is er ook minder personeelsverloop.
Luister ook: Een bedrijfscultuur kan in 4 stappen worden gecreëerd
#6 Kijk breder naar flexibiliteit
Flexibiliteit was vroeger een gunst, vandaag is het een recht. Vooral de jongere generatie ziet dat zo, geeft ze aan. ‘Flexibiliteit gaat ook over veel meer dan waar mensen werken, remote, hybride of op kantoor. Het gaat ook over wat mensen doen, wanneer ze dat doen en met wie.’
Bij Patagonia zijn er veertien manieren waarop medewerkers hun diensten kunnen delen of verplaatsen, geeft ze een voorbeeld. ‘Zo hebben de medewerkers het gevoel dat ze enige autonomie over hun roosters hebben.’
Microsoft doet het ook behoorlijk goed, vindt Moss, daar gaat het ‘om momenten die ertoe doen’ op kantoor. ‘Dat zijn bijvoorbeeld het volgen van onboarding, sprints voor projecten of samen iets creatiefs doen.’ De rest is voor thuis of een andere werkplek.
Buddy-systeem
Bij het lopendebandwerk in bepaalde magazijnen mogen mensen zij aan zij werken met hun beste vrienden. ‘Dankzij dat buddy-systeem verbeterde de veiligheid exponentieel en verminderde het aantal fouten significant.’
Leiders hoeven niet op alles meteen het antwoord te hebben. Wat meer nederigheid is cruciaal, vindt Moss. ‘Door te zeggen dat ze iets niet weten, kunnen ze juist gaan experimenteren.’
#7 Toon meer compassie
Moss mist compassie bij leiders. ‘We hebben veel gepraat over empathie bij leiders, maar dat is vooral luisteren. We moeten meer gaan praten over compassie, dat is wat ze doen nadat ze geluisterd hebben.’
Ze ziet dat niet gebeuren in de praktijk. Eerder het omgekeerde. ‘We hebben tijdens de pandemie veel autonomie gekregen, die vrijheid wordt nu weer ingeperkt. Mensen moeten terug naar kantoor. Datzelfde geldt voor de focus op welzijn en het aanjagen van diversiteit en inclusie. Dat is ons gegeven en wordt nu weer afgenomen.’
‘Hoe kun je dan verwachten dat medewerkers loyaal blijven? We moeten beter worden in het nakomen van onze beloftes en dat vertrouwen opbouwen.’ Aan wantrouwen alvast geen gebrek. Vooral voor de versnelling van technologie is die compassie nodig, geeft ze aan. Een op de twee werknemers is bang om vervangen te worden door kunstmatige intelligentie.
Negeer ouderen niet
AI zou het werk interessanter moeten maken, mensen nieuwe taken geven, meer tijd en andere vaardigheden om te leren. Van die belofte komt op de werkvloer niets terecht. Vooral de oudere generaties worden aan hun lot overgelaten, merkt ze op. ‘Ze worden compleet over het hoofd gezien voor trainingen in AI en technologie.’
Ouderen voelen zich er niet langer bij horen, krijgen nul erkenning voor hun bijdrage. Dat is volgens haar ook meteen de verklaring waarom oudere werknemers zoveel sneller met pensioen gaan. ‘Veertig procent zou langer blijven als ze worden gevraagd, worden betrokken en ook aangemoedigd om te blijven leren.’
Lees ook: Zelfs de hardnekkigste cultuur kan worden veranderd
