Bestsellerauteur, psycholoog en organisatieadviseur Maaike Thiecke wil je met haar net verschenen boek ‘Cultuurdingetje, hè …‘ een hart onder de riem steken, meerdere zelfs. Het veranderen van een cultuur is namelijk lastig. Een bijna onmogelijke opgave als je je niet bewust bent van waarmee je te maken hebt.
Eerste hart onder de riem: de leiderschapsstijl van je managers, de competenties of betrokkenheid van je mensen, toxische teams, het gebrek aan innovatie, dwarsliggers of dinosauriërs in je organisatie zijn niet de reden waarom al je inspanningen tevergeefs zijn. Het is niet jouw schuld, noch die van je mensen. Het is het systeem.
Niet beginnen zuchten nu, even doorlezen. Cultuur is het DNA van je organisatie. Het omvat wat je mensen elkaar aanleren, delen, doorgeven, het omvat alle patronen in je organisatie. Of zoals Thiecke het omschrijft: dat wat er in je vloerbedekking zit en wat blijft plakken.
Die oude cultuur was ooit dé oplossing
Cultuur is ook wat richting geeft, wat voorkomt dat je elke dag opnieuw verdwaalt. En ja, dat geldt ook voor de cultuur waar je zo graag vanaf wil. Het irritante van die oude cultuur is dat het ooit een goede oplossing was voor je organisatie. En daar moet je je van bewust zijn.
Cultuur, het DNA van je organisatie, is veel bepalender dan losse individuen. Je hebt te maken met een collectief, of een levend systeem. Dat systeem en zijn patronen kaapt je mensen, kaapt je teams, kaapt hele afdelingen. Daarom is die frisse blik van nieuwe medewerkers na een paar maanden al verdwenen.
Vaak word je je past bewust van die cultuur als je erover struikelt
Als je de cultuur wil veranderen, dan zal je cultuur eerst moeten zien ‘als iets wat volkomen logisch en vanzelfsprekend in de vloerbedekking zit en volkomen vanzelfsprekend hardnekkig en besmettelijk is’, schrijft Thiecke. ‘Vaak word je je past bewust van die cultuur als je erover struikelt. Net als bij echte vloerbedekking.’
Waarom het eerst erger wordt
De ‘vloerbedekkingenlogica’ in haar boek maakt dat je beter snapt wat er gebeurt, dat je beter kan voorspellen wat er tevoorschijn komt als je de vloerbedekking eruit haalt, en welke interventies helpen om die nieuwe te leggen. Niet dat het je minder narigheid zal opleveren, maar wel minder stress.
Als je iets dreigt te verliezen, dan is de volautomatische reactie vasthouden
Het uitgangspunt: levende systemen reageren altijd hetzelfde op verandering, namelijk met de hakken in het zand. Als je iets dreigt te verliezen, dan is de volautomatische reactie vasthouden. Een collectief doet dat ook: weerstand bieden en terug naar af gaan. Als je de indruk krijgt, dat het alleen maar erger wordt, dan klopt dat dus.
Tweede hart onder de riem: je kan wel degelijk een cultuur veranderen. Volgens Thiecke moet je voor de juiste aanpak op zoek naar drie verstoorde patronen in je vloerbedekking: ordening, binding en uitwisseling.
Geef je motivatie een boost
Dat klinkt nu een beetje vaag, maar ze geeft in haar boek een massa tips, nuttige vragenlijstjes, praktische en hilarische voorbeelden. Ze omschrijft ook verschillende, heel herkenbare culturen. Als leider, change manager of andere professional kan je hier echt wel mee aan de slag.
Voor MT/Sprout zetten we drie culturen met verstoorde patronen in de vloerbedekking in de spotlights, met een mogelijke aanpak. Zo krijgt je motivatie weer even een boost.
#1 Ordening in een familiecultuur
Een familiecultuur in je organisatie is aantrekkelijk. Het is er gezellig, je krijgt persoonlijk en professioneel de ruimte. Als medewerker ben je loyaal, en daarom is het ook geen probleem om je privéleven af en toe on hold te zetten en een tandje bij te steken. Dat kan allemaal prima werken.
Uiteindelijk gaat de privéagenda altijd voor, niet het belang van je organisatie
Het gaat mis wanneer die familiecultuur – niet te verwarren met een familiebedrijf – een belemmering vormt. Als je product of dienst niet geleverd wordt, omdat een medewerker een hekel heeft aan die regio. Als mensen niet naar een vergadering komen, omdat ze een pakje van H&M terug naar de post moeten brengen.
Wanneer je ze aanspreekt op prestaties of afwezigheid, dan vinden ze dat ongezellig. Uiteindelijk gaat de privéagenda altijd voor, niet het belang van je klanten of je organisatie. Wanneer gezelligheid of persoonlijke voorkeuren volautomatisch voorrang krijgen op het functionele, dan heeft je organisatie last van verstoorde ordeningspatronen.
Klachten over verzakelijking
Aanpak: het recept is dat je gaat leiden met het belang van de organisatie voor ogen. Je bepaalt het kader, zet de lijnen uit, met welke meetlat, met welke middelen, je regelt de voorwaarden, je geeft functionele relaties voorrang. De rest gaat dit gewoon moeten volgen, en ja, jijzelf ook.
Je zal klachten krijgen over de verharding en verzakelijking van je organisatie. Het is niet langer gezellig, maar afstandelijk, onpersoonlijk. Daarom is het nodig om duidelijkheid te scheppen over de gebieden waar je organisatie voorgaat en de gebieden waar de gezelligheid voorgaat.
De essentie van de verandering is niet alle persoonlijke relaties eruit slopen, maar ervoor zorgen dat je organisatie kan doen waar die voor bedoeld is en dat dat voorrang heeft.
#2 Verbinding in een poldercultuur
Het bewonderde poldermodel is in veel organisaties terug te vinden als een poldercultuur. Iedereen mag over alles meedenken en meepraten met als onderliggende gedachte dat je samen het beste bereikt. Dat in gesprek blijven, in dialoog gaan, de oplossing is voor alles.
Al die consensus vreet veel energie, je mensen klagen over de werkdruk
Het gaat mis als je organisatie traag en stroperig wordt, als er besluiteloosheid optreedt, als je mensen keihard beginnen te zuchten over weer een nieuwe ronde met dialogen en inspraak. Als ze steeds minder tolerant worden voor elkaars ideeën, inbreng, bijdrages en opvattingen.
Al die consensus begint te veel energie te vreten. Je mensen klagen over de werkdruk, omdat ze in 100 werkgroepen zitten. Het echte werk wordt ondertussen door een leger externen gedaan.
Polderen als doel op zich
Als polderen een doel op zich wordt, als polderen de oplossing is voor alles, of gebruikt wordt voor het behoud van de status quo dan is er een verstoord bindingspatroon. Of zoals Thiecke het omschrijft: ‘Te veel samen, te veel iedereen, te veel alles, te veel altijd hetzelfde voor iedereen overal.’
Aanpak: Uitsluiten en onderscheid maken mag wel. Sommige mensen, afdelingen, rollen of niveaus horen er bij sommige besluiten er soms gewoon niet bij. Moet iedereen erbij zijn als het over de beste behandeling van een chronische ziekte gaat of het duurzaamste proces om afval te verwerken?
Begin bij de feiten. Wie hoort bij dit overleg en wie niet? Hoort dit agendapunt bij deze vergadering of niet? Uitsluiten is een doodzonde, schrijft Thiecke. ‘Je wordt met de nek aangekeken als je niet meedenkt, meedoet, meewerkt of meekijkt.’ Realiseer je op zo’n moment dat elke piepklein onderscheid dat je maakt, een bijdrage levert aan een gezonder collectief.
#3 Uitwisseling in een vitaliteitscultuur
Een fitte, gezonde, bruisende organisatie waar het stroomt, met fitte, vitale bruisende mensen. Voor hem en haar worden opleidingen, ontwikkelbudgetten en vitaliteitsprogramma’s geregeld. De interne mobiliteit wordt aangemoedigd. De sportschool, de gezondheidschecks, de fietsen… worden allemaal betaald door je organisatie.
Die nieuwe vitaliteitsgoeroe levert vooral frustratie op
Het gaat mis wanneer al die aandacht naar de vitaliteit van individuele medewerkers gaat en niet naar de vitaliteit van het collectief. Als dat nieuwe mobiliteitsprogramma of die nieuwe vitaliteitsgoeroe vooral frustratie opleveren. Als die fitte mensen vertrekken, omdat ze te veel krijgen en niet meer terug kunnen geven. Dan heb je een verstoord uitwisselingspatroon.
Aanpak: Je moet overeenstemming krijgen over wat een normale uitwisseling is. Dat gaat over geven en nemen van tijd, geld, expertise, energie, talent, informatie. Een belangrijk hulpmiddel: functiebeschrijvingen, bevoegdheden, communicatiekanalen, je keten…
Wie moet waar welke informatie brengen, waar kan je welke expertise ophalen, op welke plekken en in welke rollen moet je talent tentoonspreiden? Dit alles op een formele manier, met als onderliggende basis de primaire opdracht van de organisatie.
‘Cultuurdingetje hè – Hoe je de oude organisatiecultuur uit de vloerbedekking krijgt. En de nieuwe erin‘ is geschreven door Maaike Thiecke. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
