Geen producten in de winkelwagen.
Ali Fenwick is geboren in Nederland, maar heeft inmiddels in heel wat landen gewoond en gewerkt. Vandaag staat zijn huis in Portugal, maar hij is even terug voor zijn boek Red Flags, Green Flags, dat net in het Nederlands is vertaald.
Zijn boek is geen managementboek, maar kan managers wel helpen om jongere generaties beter te begrijpen. Fenwick behandelt namelijk 24 rode vlaggen die het meest worden besproken op sociale media. Hij beschrijft per vlag wat gezond en ongezond gedrag is en helpt vervolgens met reflecteren en beslissen.
Geen verrassing: veel van die vlaggen gaan over daten, romantiek, familie en vrienden. Daarvoor heeft hij onder meer inspiratie gehaald bij zijn 3 miljoen volgers. Wat meteen de vraag opwerpt hoe een universitair docent organisatiegedrag aan Hult International Business School wereldberoemd wordt op sociale media.
Gen Z op sociale media
‘We hadden problemen met de jongere studenten die het MBA-programma volgden. We begrepen ze gewoon niet’, legt hij uit aan MT/Sprout. ‘Hoe kun je dan les aan ze geven? Hoe houden we ze bezig, hoe houden we hun aandacht vast? Dat is nog altijd een uitdaging.’
Hij besluit om op onderzoek uit te gaan. ‘De beste plek om te starten zijn de sociale media. Ik daagde mezelf uit om de psychologielessen die ik in het klaslokaal gaf te bewerken: licht verteerbaar, boeiend en met humor. Ik begon er lukraak dingen mee te doen en uiteindelijk klikte er iets.’
Fenwick – @modern.day.psychologist op Instagram – begrijpt inmiddels veel beter hoe die jongere generaties denken, met welke alledaagse problemen ze worstelen en hoe ze omgaan met relaties. Maar wat hij ook ziet, is dat ze wel heel snel afhaken wanneer het lastig wordt.
Lees ook: De meeste vacatures zeggen: Generatie Z, kom hier niet werken!
Klant bellen is confronterend
Dan worden er meteen rode vlaggen geplakt op situaties of op mensen die dat helemaal niet verdienen. En dat gebeurt ook op het werk. Hoe komt dat? ‘Ons vermogen om met moeilijke situaties, zoals afwijzingen, en andere uitdagingen om te gaan, is aan het verdwijnen.’
‘Dat komt omdat veel van onze communicatie online is gegaan. Online hebben we meer controle over het gesprek en over de interactie met een andere persoon.’ Daarom vinden jongeren het bijvoorbeeld zo confronterend om met een klant te bellen. Of sturen ze liever een appje naar een collega in plaats van gewoon hardop een vraag te stellen.
‘Onze communicatie wordt vergemakkelijkt met allerlei mobiele apparaten, maar tegelijkertijd ontnemen die ons de kans met uitdagingen en moeilijke situaties om te leren gaan. Door technologie verliezen we de waarde van de menselijke connectie.’
Sociale vaardigheden zijn een spier
‘Maar sociale vaardigheden zijn een spier. Als je die niet regelmatig traint, zul je er steeds minder goed in worden.’ Slow down, is de boodschap van Fenwick. Niet meteen wegrennen wanneer iets niet bevalt, maar even reflecteren, ermee aan de slag gaan en dan pas beslissen over de aanpak.
Technologie geeft jongere generaties ook de ‘illusie’ dat er zoveel andere opties zijn. Dat geldt niet alleen voor relaties met managers, maar ook voor alle andere relaties. Toch komt de werkvloer er met vijf rode vlaggen er maar bekaaid af in zijn boek. Alvast een signaal dat er vandaag op een andere manier naar werk wordt gekeken.
Een van de rode vlaggen op het werk is roepen dat ‘dit bedrijf je familie is’. ‘Dat is het niet, het is je werk. Maar veel bedrijven hebben de neiging om dat wel te doen. Sommige managers doen dat heel eerlijk, omdat het zo’n collegiale werkomgeving is.’
Anderen maken er juist misbruik van, zodat ze loyaliteit en buitensporig veel inzet van hun mensen kunnen eisen. Vooral jongere generaties hebben een afkeer van dat familie-argument om de verbondenheid aan het bedrijf te vergroten, weet Fenwick.
Lees ook: Je hoeft niet te worstelen met verschillende generaties op de werkvloer
Werken op zondag
Een andere rode vlag is de vraag ‘kun je zondag komen werken?’ Veel mensen vinden het moeilijk om nee te zeggen tegen een manager die dat vraagt. Maar de jongere generaties zijn wat rebelser. ‘Ze hebben hun ouders zich helemaal suf zien werken, dus zij gaan echt niet hetzelfde doen. Ze willen niet uitgebuit en opgejaagd worden.’
Managers hebben ‘een breder perspectief’ nodig om beter met die jongere generaties om te gaan. ‘Je kunt een jongere werknemer niet evalueren vanuit het perspectief waarmee je zelf de afgelopen twintig jaar carrière hebt gemaakt.’
‘Ja, ze zitten veel op hun mobieltje, ze multitasken en ze zijn snel afgeleid. Dat levert niet de productiviteit op die je zou willen als manager. Maar dat betekent niet dat ze hun werk niet afmaken of niet betrokken zijn. Dat zijn ze namelijk wel.’
Geen diepe verbintenis meer
‘Alleen verwachten ze geen baan voor het leven. Ze zijn opgevoed in een wereld vol onzekerheden en willen ook niet lang binnen een organisatie blijven. Ze hebben die diepere verbintenis met merken, producten, mensen en hun werk niet nodig. Dat is namelijk niet de wereld waarin ze opgevoed zijn.’
Voor hen kan werken ook een manier zijn om te overleven, terwijl ze ondertussen een ander doel willen bereiken. Ze willen misschien wel acteur worden, rapper of influencer, omdat daar hun echte passie ligt.
Managers moeten zich er bewust van worden dat dit ‘gewoon de manier is waarop de jongere generatie is geprogrammeerd’. Er is meer begrip nodig, managers moeten leren hoe ze werken en wat ze nodig hebben om ze betrokken te houden. ‘Wat oudere generaties motiveert, werkt misschien niet voor deze generatie.’
Zorg dus dat duidelijk is waar ze staan ten opzichte van het werk. Blijven ze lang of kort? Zijn ze volledig aanwezig of maar gedeeltelijk? Hoe willen ze aangemoedigd en gemotiveerd worden? ‘Daar is in een-op-een-gesprekken wel achter te komen.’
Duurzame hr
Tegelijkertijd moeten managers zorgen voor een omgeving waar ze zich ‘intrinsiek mee verbonden voelen’, op sociaal en psychologisch vlak. ‘Hr heeft vooral een organisatorische verbinding gecreëerd op basis van uitwisselingen. Jij geeft mij dit en ik geef jou dat. We moeten naar duurzame hr-praktijken toe.’
Een band op basis van identiteit creëert een ‘duurzamere betrokkenheid’ bij jongere generaties. Dat identificatieproces komt sneller tot stand bij bedrijven met een duidelijk doel, sterke waarden en een positieve werkcultuur. Bovendien is het belangrijk dat welzijn, diversiteit en inclusie hoog op de agenda staan.
‘Mensen willen bij een sociale groep horen om zich veilig te voelen’, zegt Fenwick. ‘Met inclusie kunnen we de nodige kracht en veerkracht opdoen voor die onrustige en onveilige buitenwereld. Er zijn al zoveel factoren die ons welzijn wegnemen. Het werk moet een plek worden waar we ons welzijn kunnen verbeteren.’
Lees ook: Generatie Z valt in veel organisaties bij bosjes neer, en dat is juist goed
Groene vlaggen
Fenwick wijst er ook op dat groene vlaggen meer gekoesterd moeten worden. Wat zijn daarvan voorbeelden voor managers? Het niet overschrijden van persoonlijke grenzen, of het veilig maken voor mensen om zich uit te spreken, het bewaken een gezonde werk-privébalans en het geven voldoende flexibiliteit en autonomie.
Hij ziet steeds meer bedrijven die transitie maken naar meer duurzame hr, naar verbinding, welzijn en groene vlaggen. Onderschat de impact daarvan niet. ‘Ze hebben een positieve invloed op die jongere generatie. Ze helpen ze om beter begrijpen dat het werk eigenlijk een geweldige plek is.’
Red Flags, Green Flags: Praktische psychologie voor alledaags drama is geschreven door hoogleraar organisatiegedrag Ali Fenwick. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
