Ceo’s die de boel flink opschudden, kunnen op applaus rekenen. Een reorganisatie, een fusie, een overname, een afstoting, digitale transformatie. Terwijl de ene verandering nog niet eens is afgerond, begint de volgende disruptie al.
‘Leiders praten over verandering alsof het manna uit de hemel is. Het is noodzakelijk. Hoe meer, hoe beter. Als je als leider niet bezig bent met disruptie, dan is er iets mis met je’, vertelt Ashley Goodall tegen MT/Sprout.
De leiderschapsexpert vraagt zich in Verandermanie, dat binnenkort in het Nederlands verschijnt, af waarom iedereen er zo heilig van overtuigd is dat verandering iets goeds is.
De afgelopen twintig jaar heeft hij als senior hr-executive bij Deloitte en Cisco met tienduizenden mensen over grootschalige veranderingen gesproken. ‘De meeste mensen die ik tegenkom in organisaties zeggen: stop ermee, stop! Het is te veel, te moeilijk, het is gewoon te.’
Werken is leven in een blender
Goodall vergelijkt werken vandaag met ‘leven in een blender’, waarbij de enige constante verandering is. Waarom gaan leiders er dan vrolijk mee door? Ze zijn verbetering gaan verwarren met verandering, legt hij uit. ‘Als ze alles veranderen, dan zal het vanzelf beter gaan. Maar anders is niet altijd beter. Je moet als leider inzetten op beter, niet op anders.’
Hij noemt verandering ook de gemakkelijke optie voor leiders, de easy button. ‘Verbetering kost tijd. In grote organisaties krijg je geen grote verbeteringen voor elkaar in maanden, dat is erg moeilijk. Maar in de wereld van vandaag willen mensen alles snel hebben, liefst meteen. De instant fix én instant bevrediging.’
Het is dus ‘superhandig’ voor nieuwe leiders om te zeggen dat alles wat de vorige leider deed verkeerd was. Dat alles moet veranderen en dat het dan beter zal worden. Voordat het beter is, heeft die leider alle beloningen al ontvangen.
Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen: ‘Veel ploeteren eenzaam in stilte’
Ecosysteem versterkt verandering
Vaak is hij of zij alweer vertrokken. Waarna de volgende leider zal roepen dat zijn voorganger fout bezig was. ‘Zo houdt de cyclus zichzelf in stand.’ Een ‘vals ecosysteem’ versterkt die drang tot veranderen alleen maar, geeft Goodall aan.
‘Beleggers maken zich niet veel zorgen over beter, omdat beter tijd kost. Wat ze wél willen, is anders. Dan zal het waarschijnlijk beter zijn, stijgt het aandeel en verkopen ze hun belangen.’
Een activistische aandeelhouder zal geen zitje in de board eisen om alles bij het oude te laten. Consultants laten zich ook niet inhuren voor miljoenen dollars om te adviseren gewoon zo door te gaan. Ook businessscholen bieden allerhande cursussen aan over disruptie en het leiden van verandering.
Leiders richten veel schade aan
Wat Goodall mist in dit ecosysteem is de mens. De impact die veranderingen op de werkvloer hebben. De chaos en de puinhoop die met alle veranderdrift ontstaan. Waardoor mensen niet eens aan hun eigenlijke werk toekomen, omdat ze het schip drijvende moeten houden.
Leiders roepen dan al gauw dat er altijd weerstand is tegen verandering, dat werknemers niet betrokken of gefrustreerd zijn. Maar de schade die leiders aanrichten, zit veel dieper. Verandering ondermijnt wat mensen geankerd houdt.
Hij beschrijft in zijn boek vijf van die (beschadigde) ankers:
- onzekerheid over de toekomst
- gebrek aan controle
- het verbreken van sociale banden
- de gehechtheid aan bepaalde plekken en levensritmes is weg
- het verdwijnen van betekenis
Teams zijn een thuis
Vanaf het moment dat een verandering wordt aangekondigd, ontstaat onzekerheid over de toekomst. Onzekerheid veroorzaakt onder meer hoge stressniveaus. Meestal gebeurt de aankondiging via een mail of een video, eenrichtingsverkeer, waardoor mensen hun gevoel van controle kwijtraken.
Daardoor gaan de prestaties achteruit, zijn mensen minder geneigd om dingen te proberen en kan ‘aangeleerde hulpeloosheid’ ontstaan. Ook de impact op de gezondheid is niet mis. Verminderde zeggenschap heeft een sterker verband met hart- en vaatziekten dan roken.
Bij verandertrajecten worden meestal teams uit elkaar gehaald en opnieuw ingedeeld. ‘Maar teams zijn onze thuis op het werk. De plek waar we andere mensen ontmoeten, waar onze gewoontes en rituelen leven.’ Die verbondenheid en gehechtheid zorgen voor een gevoel van veiligheid.
Lees ook: Meer dan de helft van professionals overweldigd door veranderingen op het werk
Het effect van hoogteziekte
Het volgende slachtoffer van disruptie is het begrip van de nieuwe wereld die wordt geschapen. Wat is de samenhang, wat is het verhaal? Wanneer mensen niet meer begrijpen wat die nieuwe leider wil, valt de zingeving weg. Prestaties lijden onder een duidelijk gevoel van betekenis.
Niemand is begonnen als een leider, ze hebben dus zelf ook de nodige veranderingen ondergaan. Waarom houden ze hier dan zelf geen rekening mee? Goodall wijst op de psychologische impact die een leidende positie met zich meebrengt.
‘De macht stijgt naar hun hoofd, daarom noem ik dat hoogteziekte. Ze staan niet langer met hun voeten op de grond, ze vliegen op grote hoogte.’ Zo hoog dat ze niet meer zien wat er op de werkvloer gebeurt. Als ze wel in contact blijven met de werkvloer, dan is het nog maar de vraag of ze de juiste informatie krijgen.
Leg de lat hoger
Goodall komt dus met een ‘gevaarlijk radicaal voorstel’: minder veranderen. Veranderen om te veranderen, dat ziet hij veel te veel gebeuren, en dat moet gewoon stoppen. Hij wil dat verandering weer een keuze wordt, dat leiders de lat hoger leggen. Niet dolenthousiast reageren op veranderingsvoorstellen met ‘wanneer beginnen we’, maar met ‘zouden we dat wel doen?’
‘Jouw taak als een leider is geen verandering, maar stabiliteit creëren. Uit stabiliteit komt verbetering, groei en innovatie. Een verbetering op lange termijn. Van mensen die uit hebben kunnen zoeken hoe ze dingen effectiever en beter kunnen doen.’
Natuurlijk beseft hij wel dat verandering soms noodzakelijk is. ‘Als organisaties echt aan het ontsporen zijn. Dan kan het punt worden bereikt dat dramatisch verandering nodig is. Alleen hebben we onszelf ervan overtuigd dat dat punt elke dag is.’
Lees ook: Weer een nieuw plan? Zo hou je je hoofd koel bij een wispelturige baas
Vertraag het tempo van veranderen
Verandering is niet het nieuwe normaal. Zet als leider een stap terug, raadt Goodall aan. Als er veranderd moet worden, laat dan het tempo flink zakken. Vul de rol van leider in als leider van verbetering – niet van verandering – en creëer een stabiele basis.
Daarmee kunnen mensen zich ontwikkelen, groeien en verbeteren. ‘Dat is het recept. Helaas is dat geen schreeuwerige oneliner, het is iets genuanceerder dan het meeste advies dat we tegenwoordig horen.’
Leiderschap wordt nog altijd op een voetstuk geplaatst, merkt hij op. ‘We maken het uiterst complex en moeilijk te bereiken. Leiden is eigenlijk heel gemakkelijk. Het is intellectueel echt niet uitdagend, maar het is wel veel meer werk dan we denken. Je moet er goed in willen zijn, vooral voor de mensen aan wie je leiding geeft. Daar doe je het voor.’
Lees ook: 7 excuses van mensen die niet willen veranderen (en hoe ermee om te gaan)
Geen aparte regels voor werk
Goodall geeft in het boek heel wat praktische tips voor leiders die verbetering en groei willen bereiken. Geef prioriteit aan de cohesie tussen teams, in plaats van ze steeds door elkaar te gooien. Eer bestaande rituelen, forceer het smeden van nieuwe banden niet. Deel geheimen uit de geschiedenis van het bedrijf in plaats van holle mission statements.
Wat moeten leiders vanaf morgen anders doen? Harder gaan nadenken over verandering. Nieuwsgierig worden naar wat de bronnen van stabiliteit zijn binnen hun organisatie. De mooie relatie tussen stabiliteit, innovatie en verbetering ontdekken, somt hij op.
Het belangrijkste vindt hij echter dat ze moeten ophouden met werk los te koppelen van de regels die in de rest van de samenleving gelden. Bij families, bij sportteams of ander clubjes ‘begrijpen we het belang van duidelijke communicatie, rituelen, verbanden en geschiedenis.’
‘Dat vinden we heel normaal, omdat we begrijpen dat we onderdeel zijn van een speciale groep. Soms is dat lidmaatschap geweldig en soms frustrerend, maar daarom hoeft die groep niet op de schop. Waarom moeten er dan andere regels gelden op het werk? Zo houden we onszelf voor de gek en blijven we onze medemens beschadigen.’
In Verandermanie legt leiderschapsdeskundige Ashley Goodall uit waarom verandering niet hetzelfde is als verbetering. Hij leert hoe leiders op elk niveau de stabiliteit kunnen creëren die werknemers nodig hebben om te gedijen. Bijvoorbeeld door corporate lingo te vermijden, geheimen te delen in plaats van mission statements en door prioriteit te geven aan teamcohesie. Bestel het boek via managementboek.nl.
