Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Bob de manager

Je leest nu: Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Dat startups hard groeien, zijn we al gewoon. Maar corporates kunnen dat ook, zelfs met producten die niet zo sexy zijn, in dit geval warmtepompen. Hoe tackelt Patrick Crombez bij Daikin Europe een verdubbeling van deze markt?

Emy Elleboog
Je leest nu: ‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Bij een groeiverhaal horen cijfertjes, dus here we go. Jaarlijks worden er 1 miljoen warmtepompen in Europa geïnstalleerd. De markt groeit nu met tien procent, maar dit groeitempo gaat flink stijgen. Daikin verwacht dat de markt voor warmtepompen elke drie tot vier jaar zal verdubbelen.

En 2021 was hiervoor het scharnierjaar, stelt Patrick Crombez, General Manager Heating & Renewables bij Daikin Europe. ‘Dat was het eerste jaar waarin warmtepompen in de nieuwbouw in een aantal landen een groter aandeel vertegenwoordigden dan de traditionele systemen. Dat is de eerste milestone.

De tweede milestone is het opschalen van de klimaatambities van afgelopen zomer. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek voor de herziening van klimaatplannen in Europa. We zijn er al een tijdje mee bezig en dan is het leuk om te zien dat de boodschap eindelijk begint te pakken.’

Een startup-mentaliteit is daar dus niet voor nodig?

‘Daikin was historisch gezien actief in Zuid-Europa op airconditioning, meer op commerciële airconditioning. De warmtepompen zijn opgestart in 2008, maar dat ging niet vooruit. In 2015 is besloten tot het creëren van een aparte businessunit met een challenger mentaliteit binnen de groep, al kan je dat geen start-up noemen.

‘We zijn snel afgestapt van het idee om één warmtepomp te bouwen voor heel Europa’

Ik heb daar de leiding van gekregen. We zijn snel afgestapt van het oorspronkelijke idee om één warmtepomp te bouwen en die overal te gaan gebruiken. We zijn naar de verschillende regio’s gegaan, de stem van de markt gaan oppakken en specifiek toestellen en applicaties hiervoor gaan ontwikkelen. Dat is het grootste verschil geweest.

Als je zoiets begint binnen een bedrijf dat 2 à 3 miljard euro draait, dan is er voor een entiteit die misschien 100 miljoen draait weinig aandacht. We zijn in een hele korte periode van 100 naar 500 miljoen euro gegaan. Nu zitten we effectief op het niveau van de rest van de business en zijn we wel interessant geworden voor headquarters (lacht).’

Dat overheden de klassieke verwarmingssystemen gaan ontmoedigen, was te verwachten natuurlijk. Wanneer zijn jullie hiervoor met de strategische voorbereiding begonnen?

‘We zijn in 2015 ook begonnen met het definiëren van een plan om productiecapaciteit en productontwikkeling echt te gaan tunen richting warmtepompen voor Europa. Daaruit is rond 2019 een warmtepomp gekomen die nog altijd op een zeker niveau uniek is.

We kunnen hiermee alle stookolieketels in gezinswoningen rechtstreeks vervangen door een warmtepomp, in de meeste gevallen zonder aan de radiatoren te komen. Dat is wel een flinke stap vooruit.

Het is ook een serieuze vergemakkelijking van de omschakeling. Aan je eigen woning hoeft binnen niets te gebeuren. Het is enkel de verwarming van de ketel vervangen door iets anders en dat is in twee dagen tijd gefikst.

De tweede belangrijke beslissing is geweest om Europa het residentiële kennis- en ontwikkelingscentrum voor warmtepompen te maken, op wereldniveau. Daarom wordt nu nog eens 140 miljoen euro geïnvesteerd in het European Development Center in Gent.

‘De productie wordt uitgebreid tussen nu en 2023, maar er komt nog een fabriek bij’

We gaan bijkomende investeringen doen in België, Duitsland en in Tsjechië om de capaciteit uit te breiden. Dat gebeurt tussen nu en 2023, maar uiteindelijk moet er een fabriek bijkomen, dat is beslist. De eerstkomende maanden wordt een productteam opgericht dat locaties zal gaan bekijken.’

Welk land maakt kans op die nieuwe fabriek?

‘Geen idee, we starten daar van nul. De vorige keer dat we echt met een nieuwe green site begonnen zijn, was in 2003. Het is dus wel een hele belangrijke stap vooruit. Het moet ook een grote entiteit worden, omdat we toch wel een belangrijke groei zien de komende jaren.

We zijn er ook nog niet uit of we dat allemaal gaan centraliseren, of dat we misschien verschillende nieuwe locaties gaan bouwen. Maar een nieuwe site bouwen duurt wel even en zoveel tijd hebben we niet. Er moet echt productiecapaciteit bijkomen, dus daar zijn we nu al aan begonnen.’

Zijn installateurs eigenlijk wel geïnteresseerd in warmtepompen?

‘Dat is de laatste jaren ook enorm veranderd, die mentaliteitsverandering is ook een milestone. Een paar jaar terug was het voor ons nog een grote vraag of er wel voldoende installatiecapaciteit zou zijn. Nu blijkt dat de bereidheid en de flexibiliteit van installateurs groter is dan verwacht.

We hebben vier jaar terug een onderzoek gedaan naar de interesse. Het antwoord van de traditionele verwarmingsinstallateur was: “We zullen wel zien, maar ik ga niet de eerste stap nemen. Ik ondervind de vraag niet”. Vorig jaar hebben we hetzelfde onderzoek herhaald. Het antwoord is nu: “Inderdaad ik krijg die vraag en ik krijg ondersteuning om mij bij te scholen.”

Jaarlijks worden in Europa 8 miljoen verwarmingsketels geïnstalleerd, dan moet er ook genoeg capaciteit zijn om theoretisch 8 miljoen warmtepompen te installeren. Maar de installateurs moeten wel omgeschoold worden en dat is een proces dat nu volop aan de gang is, en niet alleen bij ons.’

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn’

Blijven jullie met deze snelle groei ook nog innoveren?

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn. Op middellange termijn is waterstof een mogelijkheid, maar alle indicatoren geven aan dat waterstof voor 2030 economisch sowieso geen echt alternatief is.

De innovatie zit vooral bij het vergemakkelijken van de installatie en de toepassingen. Denk aan digitalisering en aan alles wat remote maintenance en remote monitoring is. Er staan een miljoen Daikin warmtepompen in de markt, waarvan er 250.000 digitaal geconnecteerd zijn. Dat geeft ons de mogelijkheid om op afstand bij te stellen, onderhoud en proactief onderhoud te doen.

Ook deelnemen aan het nieuwe energienet, de smart grids, biedt mogelijkheden. Dat wordt immers steeds meer tweerichtingsverkeer. Warmtepompen kunnen ook energie opstapelen, zodat er een minder hoog verbruik is tijdens de piekuren.

Energiebedrijven hebben heel veel kennis over netwerken en hoe deze zich gedragen. Wij hebben meer kennis op het warmtepompgedeelte. Als je samenwerkt komen daar vast hele leuke dingen uit. We zijn met EDF in Frankrijk, met EON en Centrica in het VK zo’n samenwerking aan het opzetten.

‘We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules’

We zijn ook bezig met het ontwikkelen van een home energy manager. We hebben in België hiervoor al een link gemaakt met de Niko-systemen. Daar zitten we aan boord om een interactie te hebben met het thuissysteem. Dat is de laatste anderhalf jaar uitgewerkt en dat brengt ons tot hele leuke dingen.

We ontwikkelen meer open platforms om met andere bedrijven samen te werken. Boxx van Engie is daar een voorbeeld van of de toepassing van Octopus Energy in het VK om binnen de woning participatief te zijn met het netwerk, de zonnepanelen, de batterijen, en de elektrische wagen.

Voor controlesystemen werken we samen met bedrijven die veel kennis hebben rond datamanagement, datamining, patroonanalyses, om dan een deel van onze algoritmes te gaan optimaliseren. We kijken in die richting dus wel degelijk buiten ons eigen veld, gewoon om onze kennis te verruimen.’

Heb je nog een groeitip voor 2022?

‘Voor zowel installateurs als onderhoudsfirma’s gaan er met die omvorming hele mooie businesskansen komen. We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules. Daar zijn in een aantal landen al startups opgesprongen. We kunnen daar met alles wat we aan het ontwikkelen zijn een heel mooi traject van maken.’

Niels Arntz (Temper): ‘Een minimum lovable product is een mooi startpunt’

In samenwerking met Schouten & Nelissen - Als mede-oprichter van Temper weet Niels Arntz hoe het is om vanuit het niets een succesvol bedrijf op te bouwen. Bij het digitale prikbord voor flexibele bijverdieners dat hij samen met vrienden opzette, werken inmiddels zo’n 100 medewerkers. Arntz deelt zijn ondernemerslessen: ‘Wie nieuwsgierig is, vindt zichzelf eigenlijk elke dag een beetje opnieuw uit.’

Temper Niels Arntz
Je leest nu: Niels Arntz (Temper): ‘Een minimum lovable product is een mooi startpunt’

Het was zes jaar geleden in een anti-kraakpand dat het idee voor Temper ontstond. En het had zomaar kunnen zijn dat mede-oprichter Niels Arntz op die dag een ander avontuur was aangegaan. ‘Samen met een paar vrienden hadden we besloten: we willen samen iets vets gaan bouwen, een eigen bedrijf starten. Die dag kwamen we met vijf ideeën, waaronder ook voor een event-driven dating-app. Maar Temper bleek al snel het idee dat al onze aandacht verdiende. Het probleem dat daarmee moest worden opgelost, de inefficiëntie op de arbeidsmarkt, herkenden we allemaal. Toen wisten we: dit is het thema waarop we impact gaan maken.’

Solide businesscase

Met Temper wilden Arntz en zijn compagnons zo snel mogelijk op eigen benen kunnen staan. ‘Vanaf dag één was het wel de gedachte: we moeten geld verdienen om onze eigen broek op te kunnen houden.’ Daar hoorde een solide businesscase bij. ‘We wilden niet eerst een gratis dienst introduceren om er dan in een later stadium geld voor te gaan vragen.’ Opdrachtgevers betalen Temper per gewerkt uur een vast bedrag van drie euro, ongeacht wat het uurtarief van de klus ook is. De transparantie die Temper in de arbeidsmarkt wil realiseren, is daarmee ook op het platform zelf terug te zien. ‘Geen verborgen kosten of variabele tarieven, maar duidelijkheid voor iedereen.’

Arntz studeerde dan wel Bedrijfskunde, toen hij met zijn compagnons aan Temper bouwde deden ze dat niet per se aan de hand van klassieke businessmodellen. Ze haalden met name veel inspiratie uit het werken met een Minimum Viable Product (MVP). Hierbij breng je een werkend prototype van je innovatie al in een vroeg stadium op de markt, zodat je met feedback van gebruikers je product stap voor stap beter kan maken.

Minimum Lovable Product

Het werken volgens deze MVP-aanpak levert volgens Arntz veel voordelen op. ‘Een van de ergste dingen die je als ondernemer kan overkomen, is natuurlijk dat je maanden- of jarenlang aan iets bouwt en uiteindelijk blijkt dat helemaal niemand erop zit te wachten. Door met een MVP aan de slag te gaan, voorkom je dat. Er zijn geen ellenlange development trajecten waar je je in moet storten. Je kunt meteen met feedback van gebruikers aan de slag, waardoor je heel wendbaar bent en snel stappen kunt maken. Je redeneert volledig vanuit het perspectief van je gebruiker, dat is een fijn houvast om vanuit te werken.’

Als Arntz één nadeel van werken met een MVP moet noemen, is het dat hij zulke prototypes soms wel erg basic vindt. ‘MVPs zijn soms zo karig en uitgekleed. Mensen tolereren dat, want het is nu eenmaal de eerste versie. Maar uiteindelijk maak ik liever een product waar je echt van kan houden, waar mensen fan van kunnen worden. Dat kan ook al in een vroeg stadium, bijvoorbeeld door met kleine attenties wat meer aandacht aan de klantbeleving te geven, of een steengoede customer service neer te zetten. Zo’n Minimum Lovable Product vind ik inmiddels een mooier uitgangspunt om een bedrijf mee te beginnen dan een basale MVP.’

Op zoek naar de win-win

Arntz wil steeds nieuwe manieren ontwikkelen om met Temper de doelgroep van flexibele bijverdieners verder te helpen. Bijvoorbeeld door samen te werken met partijen uit de verzekeringssector, want daar liggen voor platformwerkers vaak nog uitdagingen. Veel van hen werken onverzekerd, omdat het aanbod van traditionele verzekeraars niet aansluit op de flexibele manier waarop zij willen werken. ‘Sinds een paar jaar werken we samen met een partner uit de verzekeringswereld om het voor de gebruikers van Temper mogelijk te maken om zich per minuut te verzekeren. Die dienst is van A tot Z digitaal en past dus helemaal bij de manier waarop deze doelgroep bediend wil worden.’ Ook investeert Temper in trainingen voor werkenden om zo nieuwe vaardigheden op te doen. ‘Als jij wil leren om met drie borden te lopen, dan maken we dat graag voor je mogelijk. We inspireren restaurant om deze trainingen te geven. Als de mensen op ons platform nieuwe skills opdoen, voegt dat ook waarde toe aan het platform zelf. Zo blijven we op zoek naar het creëren van waarde en daarmee de win-win.’

Bij innovatie hoort ook dat je jezelf van tijd tot tijd opnieuw uitvindt. Voor Arntz is dat iets waar je in de praktijk dagelijks mee bezig bent. ‘Wie nieuwsgierig is, vindt zichzelf elke dag een beetje opnieuw uit. Zeker bij een bedrijf als Temper, waar je in elke fase voor nieuwe uitdagingen komt te staan, heb je steeds weer andere skills nodig om het platform naar een hoger plan te tillen. En als je dan probeert om het elke dag een procentje beter te doen, dan maak je over de loop van een jaar toch hele grote stappen.’

/

Hoe meet Karin van der Gragt (growth director YoungCapital) succes?

MT/Sprout vraagt leiders uit de Next Leadership 50 het hemd van het lijf. In de nieuwste aflevering Karin van der Gragt (growth director Young Capital). Welk besluit had ze liever niet willen nemen? Haar gouden tip voor de beginnende manager. En: regels of uitzonderingen

Karin van der Gragt
Je leest nu: Hoe meet Karin van der Gragt (growth director YoungCapital) succes?

Ze hebben een bliksemcarrière achter de rug en rammelen nu ongeduldig aan de poorten van de wereldwijde bestuurskamers. De jaarlijkse MT/Sprout Next Leadership 50 (ooit de Goudhaantjes) herbergt het grootste leiderschapstalent van Nederland tot en met 45 jaar. En die leiders vragen we het hemd van het lijf in de videoreeks Next Leadership.

In aflevering negen: Karin van der Gragt, growth director bij Young Capital:

Vrijheid en vertrouwen

Vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn de pilaren uit de jeugd van Karin van der Gragt (1982). Opgegroeid in West-Friesland leerde ze naar eigen zeggen al vroeg ‘hard werken, positief denken, doorzetten en ondernemen.’

Haar eerste baan vond ze na haar studie bij Studentenwerk, dat iets meer dan een jaar nadat ze aangenomen werd omgetoverd werd tot YoungCapital. Daar vielen haar de energie, drive en ambitie op van de drie eigenaren. ‘Nauwelijks ouder dan ik, maar ze gaven me de ruimte om te ondernemen.’ Dat doet ze nu al 16 jaar, ‘onder de vleugels van de mannen’.

Hoog energielevel

Het past bij Van der Gragt, die momenteel als growth director is. ‘Ik heb een hoog energielevel, wil constant mijn grenzen verleggen en heb een hoge mate van nieuwsgierigheid om mezelf uit te dagen en iets nieuws te bouwen.’ Het is de rode draad in haar leven. ‘Van de sporten die ik heb beoefend, mijn bijbanen in de horeca en de start van mijn loopbaan.’

Die drive om een steeds betere versie van jezelf te ontwikkelen, probeert ze ook in haar team los te maken. ‘Ik doe dat door oprecht geïnteresseerd te zijn in de mensen om me heen en hen maximaal te faciliteren om te kunnen vliegen.’ Je komt samen verder als team als mensen voor je willen werken, in plaats van dat moeten, zo is haar overtuiging.

Voelsprieten

Dat vraagt wel het nodige van een leider van de volgende generatie. ‘Zéker in tijden van corona, merkte ik dat functies heel functioneel zijn geworden, verbaal kun je prima via een scherm communiceren. Maar voor mij zit de kracht van een goed functionerend team in het goed kunnen oppakken van non-verbale signalen. Het echt kijken naar mensen om te kunnen zien hoe zij zich gedragen en hier je voelsprieten goed inzetten.’ Een mooie uitdaging voor haar als leider.

Benieuwd naar andere afleveringen in de serie?

 

Managementblues: waarom managers niet altijd gelukkig zijn met hun promotie

Niet iedereen is happy met een promotie tot manager. Vooral in praktische beroepsgroepen zoals de geneeskunde of techniek gaat het weleens mis en slaat de managementblues toe.

promotie managementfunctie Getty Images
Je leest nu: Managementblues: waarom managers niet altijd gelukkig zijn met hun promotie

Wie wordt gepromoveerd tot manager kan rekenen op meer verantwoordelijkheid, meer geld en meer status. Je verwacht dan ook niet dat de nieuwbakken managers minder gelukkig zijn in hun rol. En toch komt dat wel degelijk voor, vooral in praktische beroepen waar het carrière maken vaak betekent dat je minder hands-on werk kan doen.

Artsen en verplegers moeten hun werk met patiënten opgeven, agenten missen de actie op straat, ingenieurs kunnen niet meer bouwen en journalisten schrijven niet langer verhalen. En daardoor ontstaat de managementblues. En die kan zo erg worden dat ze al snel op zoek gaan naar ander werk.

‘We doen een beetje van alles, maar eigenlijk doen we niets dat echt betekenis heeft’

Ze zijn niet geschikt als manager, klinkt het dan vaak. Ze kunnen de verantwoordelijkheid niet aan of ze missen people management skills. Maar dat heeft er allemaal niets mee te maken. Ze missen juist de enorme verantwoordelijkheid die ze in hun vorige job hadden.

Minder zinvol werk

Wetenschappers Nishani Bourmault (NOEMA Business School) en Michel Anteby (Boston University) onderzochten dit fenomeen bij werknemers van de Parijse Metro. Twee groepen werknemers werden in deze studie onder de loep genomen: metrobestuurders en stationsmedewerkers die beiden gepromoveerd werden tot stationsmanager.

Lees ook: Durf eens wat vaker toe te geven dat je fout zat

Opmerkelijk was dat de voormalige metrobestuurders vrij snel de managementblues kregen. Ze waren teleurgesteld, omdat ze hun werk minder zinvol vonden. Of zoals één het verwoordde: ‘We doen een beetje van alles, maar eigenlijk doen we niets dat echt betekenis heeft.’ De meerderheid bleek zelfs al op zoek te zijn naar een baan waar ze meer het verschil konden maken.

Stationsmedewerkers hebben veel minder impact op mensenlevens

De voormalige stationsmedewerkers waren juist zeer tevreden in hun nieuwe rol. Ze vonden hun werk als manager interessant, verrijkend en een echte uitdaging. Hoe kan het verschil nu zo groot zijn tussen deze twee groepen, ze hebben immers dezelfde baan?

Persoonlijk verantwoordelijk

De eerste groep voelde zich meer verantwoordelijk als metrobestuurder dan als manager. Ook al stuurden ze in hun nieuwe rol tientallen mensen aan, als bestuurder droegen ze de verantwoordelijkheid voor een metrostel met honderden mensen aan boord. En daarmee waren ze ook verantwoordelijkheid voor de veiligheid van hun passagiers. Als ze fouten maakten, kon dat zelfs levens kosten.

Die persoonlijke verantwoordelijkheid maakt het verschil, aldus de onderzoekers. Elke dag opnieuw zorgen voor de veiligheid van je passagiers, zeer voorzichtig zijn en fouten voorkomen, dat doet wat met een mens. De impact die ze als metrobestuurder elke dag opnieuw hadden op het leven van hun passagiers bleek veel zwaarder te wegen dan de impact die ze als manager konden maken.

Het voormalige werk van de tweede groep liet geen onuitwisbare indruk achter, zoals bij de metrobestuurders. De stationsmedewerkers verkochten kaartjes, hielden het station netjes en veilig, beantwoordden vragen en hielpen bij incidenten. Daarmee heb je sowieso veel minder impact op mensenlevens.

Fouten gemakkelijk corrigeren

Ze waren bovendien ook niet alleen verantwoordelijk, ze werkten samen met hun collega’s en ze voerden eigenlijk gewoon uit wat ze gevraagd werd. Fouten konden ook gecorrigeerd worden zonder dat er gevaarlijke situaties optraden.

Als manager kregen ze meer diversiteit in hun taken, stuurden ze mensen zelf aan en ze kregen veel meer autonomie om zelf te beslissen. Iets wat de onderzoekers administratieve verantwoordelijkheid noemen. De stationsmedewerkers die managers waren geworden, vonden dat hun job nu meer impact had op mensenlevens, namelijk op de levens van de mensen die ze aanstuurden.

Beide groepen vonden dat ze meer administratieve verantwoordelijkheid hadden gekregen, maar de ex-metrobestuurders vonden dat ze minder persoonlijk verantwoordelijk waren dan in hun vorige baan. En het is die verantwoordelijkheid die ze misten als stationsmanager en waardoor ze hun werk minder betekenisvol vonden.

Onboarden van nieuwe managers

Wie uit een job komt met een grote persoonlijke verantwoordelijkheid kan als manager dus teleurgesteld raken. Het is dus van belang om daar rekening mee te houden met het onboarden van nieuwe managers, zeggen de onderzoekers. Zorg dat iets van die ‘oude verantwoordelijkheid’ behouden kan blijven om dat gevoel van verlies wat te verzachten.

Als een zorgverlener bijvoorbeeld in een managementrol wordt geplaatst, dan kan hij of zij een paar patiënten blijven verzorgen. Een ingenieur kan blijven bijdragen aan praktische projecten en ook een hoofdredacteur kan nog gewoon artikelen schrijven.

Lees ook: Je promotie kan wel eens ten koste gaan van je morele kompas

De nieuwe Jack Ma: Oprichter TikTok-uitdager Kuaishou testte tevergeefs 32 businessmodellen

Su Hua, medeoprichter van videoplatform Kuaishou, zag in 2017 Music.ly (het latere TikTok) voor zijn neus weggekaapt worden door Bytedance. De gedreven softwaregeek kwam de tegenslag te boven met een succesvolle beursgang vorig jaar. Maar zijn problemen zijn nog niet voorbij.

Su Hua Kuaishou
Je leest nu: De nieuwe Jack Ma: Oprichter TikTok-uitdager Kuaishou testte tevergeefs 32 businessmodellen

Het levensverhaal van Su Hua heeft een typisch ‘rags to riches’-verloop. Geboren in een klein bergdorpje zonder elektriciteit, in de zuidelijke provincie Hunan, groeide Su op zonder veel franje. ‘Het was twee uur lopen om ergens sojasaus te kopen’, vertelde hij in interviews over zijn jeugd.

De enige ‘gadget’ die het gezin bezat, was een zaklamp. Daar mocht Su niet mee spelen, want batterijen waren duur. Als hij naar buiten ging ‘s avonds gebruikte Su een brandende tak als fakkel. ‘Meer dan alles had ik graag licht gewild om te kunnen spelen. Tot ik trouwde, kon ik alleen slapen met het licht aan.’

Big Bug

Su’s vader werkte als ambtenaar bij een lokaal statistiekbureau, alvorens een bedrijfje in landbouwmachines te openen. Su had het geluk bedeeld te zijn met een goed stel hersens en een grote interesse in computers. Op zijn twaalfde leerde hij zichzelf coderen. Vrienden noemden hem ‘Big Bug’, afgeleid van computerbugs.

Na de middelbare school deed hij met succes toelatingsexamen voor het Harvard van China: Tsinghua University, om er gelijktijdig zijn bachelor en master te halen in software engineering. Hij startte aan een promotietraject, maar de stijgende huizenprijzen in Beijing zouden Su doen stoppen. Hij wilde na jaren studeren weleens geld verdienen. Hij verhuisde naar Silicon Valley om er softwareprogrammeur te worden bij Google en later Baidu.

In beide banen werkte hij aan de ontwikkeling van zoeksystemen, seo-marketing, kunstmatige intelligentie en het gebruik van algoritmen. Het leerde hem hoe belangrijk het is om ‘inhoud te matchen met mensen’ en Su moest er keihard werken. Geregeld sliep hij op kantoor.

Op zoek naar ‘een groter geluk’

In die periode begon Su ook ongemak te voelen, blijkt uit het voorwoord dat hij schreef in een boek uit 2019 over de ontstaansgeschiedenis van Kuaishou. Alles wat hij ooit wenste, had hij bereikt en toch knaagde er iets: ‘Vroeger kwam mijn geluksgevoel van mezelf. Ik wilde een mooie toekomst, een examen halen, een goede baan, (..) mijn vrouw, kinderen en ouders gelukkig maken. Natuurlijk, dit zijn mooie dingen, maar is er nog een groter geluk in het leven?’

De nieuwe Jack Ma

Forbes schreef eerder dat de opvolgers van Musk en Bezos niet in het Westen gezocht moeten worden, maar in het Verre Oosten. Maar over wie hebben we het dan? China-correspondent Anouk Eigenraam gaat in de 5-delige serie De nieuwe Jack Ma op zoek naar de innovators in China.

De wereld maakte al kennis met de excentrieke ondernemer en oprichter van e-commercereus Alibaba Jack Ma. De macht van de techmiljardair werd de Chinese overheid te gortig en Ma moest een toontje lager zingen. Staat dat zijn opvolgers in de weg? Lees hier alle afleveringen.

Een van Su’s grootste inzichten deed hij op toen hij zich realiseerde hoezeer China achterliep op de VS. ‘In die tijd was er in Beijing niet zoveel verkeer als nu, maar in Silicon Valley stikte het van de auto’s. Ik vond mijn eigen succes te oppervlakkig. En dacht dat ik tot meer in staat zou moeten zijn, maar ik wist nog niet goed waar mijn kracht lag.’

Gaandeweg kwam Su tot de ontdekking dat hij gelukkiger zou worden als hij anderen zou helpen, in plaats van ‘zijn eigen verlangens te bevredigen’.

32 gefaalde businessmodellen

Na een paar jaar lanceerde Su zijn eerste startup: een portal voor online video-advertenties. ‘Ik wilde uitvinden wat mijn ideeën konden bijdragen aan de samenleving.’ Toen de financiële crisis in 2008 uitbrak en hij geen geldschieters meer kon vinden, moest hij opgeven.

Volgens de Chinese krant SCMP zou de ondernemer maar liefst 32 (!) andere businessconcepten uitproberen, allen met weinig succes. Al die mislukte projecten ontmoedigden hem niet. Toen Alibaba hem een baan aanbood, sloeg hij dat af. Su wilde zijn ondernemersdroom najagen.

De programmeur had ook een andere belangrijke les geleerd bij de internetreuzen: al ben je nog zo dienstbaar, het garandeert geen zichtbaarheid bij je bazen. ‘Als engineer kwamen veel collega’s bij me langs. (..) Ik was als een brandweerman overal brandjes aan het blussen. Maar mijn kracht raakte daardoor zo versplinterd dat als er promotiekansen waren, mijn kunnen niet werd erkend door anderen.’

Ceo bij het bedrijf van een vriend

Niet lang daarna leerde Su een medecomputernerd kennen: Cheng Yixiao. Cheng had een GIFjes-app ontwikkeld en wilde dat nu omvormen tot een platform voor korte filmpjes. De twee gelijkgestemden konden het meteen vinden; ze hadden dezelfde bedrijfsfilosofie en visie over de toekomst van internet, video en de sociale functie die het moest hebben.

Cheng zei ooit over Su: ‘Ik ben geen grote prater, maar toen ik Su ontmoette, kon ik niet stoppen met praten. Hij is iemand met een grote hoeveelheid energie die dingen gedaan krijgt.’

Lees ook: De nieuwe Jack Ma: deze rijkeluisdichter maakt van Meituan dominant bezorgplatform

Su kwam daarop aan boord bij Kuaishou als ceo, om deze transformatie te helpen bewerkstelligen. De startupteams betrokken gezamenlijk een driekamerappartement van zo’n 20 vierkante meter. Su ontwikkelde een algoritme voor Kuaishou dat gestoeld was op ‘gelijkheid, diversiteit en inclusiviteit’, lang voordat dit modewoorden zouden worden.

Voor zowel Su als Cheng moest het platform ‘gewone’ mensen de mogelijkheid geven iets van hun dagelijkse leven te laten zien. De app moest om deze reden ook simpel te bedienen te zijn, zodat iedereen – ongeacht leeftijd of opleiding – filmpjes kon uploaden.

App voor ‘normale mensen’

‘Kuaishou is niet voor filmsterren of influencers, maar voor normale mensen’, zo zei co-founder Cheng in een speech die de twee gaven in 2016. Su: ‘Wij willen dat Kuaishou een spiegel is van de wereld, maar dan van de echte wereld. Die bestaat uit allerlei mensen. Toen ik opgroeide, zag ik mensen die niet de kansen hadden die ik heb gekregen. Daarom hoop ik dat Kuaishou voor hen een manier is om in aanraking te komen met werelden die anders zijn dan die van hen.’

En Su had nog een persoonlijke reden, vertelde hij aan de financiële site Jiemian: ‘Mijn grootvader stierf voor mijn geboorte, ik heb hem nooit gekend. Er waren geen foto’s, geen dagboek, geen brieven. Als iemand overlijdt en hij laat niets in die trant achter, verdwijnt hij in wezen spoorloos van de aarde zodra de mensen die hem gekend hebben ook ouder worden.’

50 miljoen gebruikers

Cheng en Su bleken de behoefte van de gewone mens goed ingeschat te hebben. In een paar jaar tijd groeide het aantal gebruikers in de nieuwe opzet naar meer dan 50 miljoen. En Su bracht nog iets mee naar Kuaishou: de bedrijfscultuur van Google. Elke TGI-vrijdag (Thank God It’s Friday) wordt er geborreld, men noemt elkaar bij de voornaam en het bedrijf verzorgt twee maaltijden per dag.

‘Programmeren is de mooiste manier om gedachten uit te drukken’, zei Su in 2018 in een gesprek met Geekpark. Programmeurs zijn mazzelaars, zei hij tegen het Chinese tijdschrift People. ‘Wie computers weet aan te sturen, kan de wereld besturen.’

In zijn hoofd vechten de zakenman en de programmeur te allen tijde een strijd uit, vertelde hij. ‘En de programmeur wint altijd.’ Zelfs in zijn dromen programmeert hij: ‘In een van mijn dromen probeerde ik een kat een bug te laten eten.’

Ingehaald door ByteDance

En toen was daar in 2017 de kans om een grote klapper te maken. De succesvolle karaoke-videoapp Music.ly was op zoek naar kopers. Music.ly praatte met Facebook, YouTube en Kuaishou, maar toen ByteDance 1 miljard dollar bood voor de startup, hadden Su en Cheng het nakijken. ‘Wij hadden niet zoveel geld. Het was een episode met een flinke impact, maar niet een die alles bepaalde’, zei Su hier later over tegen Bloomberg.

Bytedance integreerde Music.ly in zijn eigen video-app TikTok, die daarna zoals bekend een mondiale hit werd. Met zo’n 1,9 miljard gebruikers, waarvan de helft in de VS, kwam de app daarna ook in het vizier van de Amerikaanse overheid.

De controverse rond de app is sindsdien groot. Ouders en consumentenorganisaties, ook in Nederland, zijn rechtszaken gestart tegen ByteDance omdat het de privacy van gebruikers zou schenden.

Kritiek op ‘te langzame’ Su

De gemiste kans zorgde bij Kuaishou intern voor kritiek. Su zou te ‘langzaam’ zijn en te veel een ‘boeddhist’. Su’s zelfbenoemde ‘eerlijke en duurzame bedrijfsvoering’, die hij naar eigen zeggen verkiest boven efficiëntie, veroorzaakte gebrek aan scherpte, zo viel te horen in de wandelgangen.

Omdat de ontevredenheid aanzwol, zagen de eigenaren zich genoodzaakt van zich te laten horen. In de zomer van 2019 kondigden ze in een interne brief veranderingen aan en een ‘vechtcampagne’ om te groeien naar 300 miljoen gebruikers. Omdat ook zij ‘niet tevreden waren met de status quo’: ‘Achter de goede cijfers schuilt een gevaar. We zijn niet langer het snelst groeiende bedrijf. Terwijl we groeien, worden onze spieren zwakker. Traagheid is ons imago aan het worden. Maar middelmatigheid heeft geen toekomst.’

Omzetspurt

Het techbedrijf lanceerde daarna nieuwe toepassingen zoals live streaming, dat de omzet flink deed toenemen naar ruim 9 miljard dollar in 2020. Begin vorig jaar haalde de app bij een beursgang in Hongkong 159 miljard dollar op.

Kuaishou telt nu maandelijks een miljard actieve gebruikers. De aanpak van de techsector door Peking heeft er echter ook ingehakt; de koers van het aandeel is met bijna 10 procent gedaald. De onderneming moet een derde van de 16.000 medewerkers ontslaan, zo lekte deze maand uit.

  Lees ookOprichter ByteDance is loner zonder social skills, die kattenplaatjes stom vindt

Teruggetreden als ceo

Su trad afgelopen november al terug als ceo, Cheng zal zijn taken overnemen. Meerdere tech-ceo’s zijn zich afgelopen jaar als bestuursvoorzitter gaan richten op de lange termijn. Het lijkt geen overbodige luxe in het huidige politieke klimaat.

Su zal de uitdagingen van deze tijd ongetwijfeld met volle overtuiging aangaan. Tegen Geekpark zei hij ooit: ‘Ondernemers moeten durven falen. Als je de eerste stap durft te nemen, dan zal je ontdekken dat ondernemerschap heel interessant is om onbekende problemen op te lossen in de samenleving.’

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: