Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Bob de manager

Je leest nu: Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Wat onze superkracht is in een tijdperk vol artificiële intelligentie

Mensen nemen slechte beslissingen, laat artificiële intelligentie het maar van ons overnemen. Fout gedacht, we hebben namelijk een geheim wapen, een superkracht zelfs.

Wat onze superkracht is in een tijdperk vol artificiële intelligentie
Je leest nu: Wat onze superkracht is in een tijdperk vol artificiële intelligentie
framers viktor mayer schoenberger
Het boek ‘Framers’ van onder meer Viktor Mayer-Schönberger.

Coconet, een AI-muziekgenerator, is getraind met een dataverzameling van 306 vierstemmige harmonieën van Johann Sebastian Bach. Daarmee produceert Coconet muziek die zeer prettig in het gehoor ligt. Dat is echter niet de verdienste van AI, maar van Bach.

Het is maar één van de vele voorbeelden in het boek ‘Framers’ van Viktor Mayer-Schönberger. De Oxford-professor schreef samen met Kenneth Cukier en Francis de Véricourt een geruststellend boek over AI, dat net in een Nederlandse vertaling is verschenen.

We hebben namelijk een mentale superkracht, framen, alleen zijn we ons daar niet goed van bewust. Bovendien maken we er veel te weinig gebruik van. We zouden wat minder moeten focussen op data en veel meer onze verbeelding moeten gebruiken.

Die superkracht is framen

Mayer-Schönberger is even in Nederland, meteen een reden om te vragen wat hij bedoelt met dat framen. ‘Framen gaat hier niet over communicatie, maar over onze aanpak, de manier waarop we beslissingen nemen. We doen dat met behulp van mentale modellen: frames.

Data zijn niet de enige manier om goede beslissingen te nemen, dat is een mythe

Met die mentale modellen analyseren we de informatie die we verzameld hebben. Zo komen we tot een aantal opties voor een beslissing, en nemen de optie die we het meest geschikt vinden. Wat wij opmerkelijk vonden, is dat mensen die dezelfde data hebben nog altijd verschillende beslissingen nemen.

We zijn dit wetenschappelijk gaan uitzoeken. Zo kwamen we erachter dat het frame waarmee we onze data of informatie analyseren veel belangrijker is voor het nemen van beslissingen dan data. Als je beter in framen wordt, dan krijg je meer opties en behaal je betere resultaten.’

Als slechte beslissers hebben we toch de hulp nodig van zoveel mogelijk data?

‘Het is een mythe om te denken dat data de enige manier zijn om goede beslissingen te nemen. We zijn vandaag veel te veel gefocust op data. Er wordt ons verteld: wanneer je de juiste data bekijkt, dan kom je uit op de goede oplossing.

Kinderen leren op school dat er voor alles het goede antwoord of de juiste oplossing bestaat. We worden in onze maatschappij geconditioneerd om te denken dat er één oplossing bestaat. Maar we weten in feite niet wat de goede oplossingen zijn, wat voor potentiële mogelijkheden er zijn.

AI werkt perfect als de toekomst hetzelfde is als het verleden, als er niets verandert

Vooral nu we worden geconfronteerd met enorme uitdagingen, niet alleen in onze maatschappij maar ook voor de mensheid in het algemeen, moeten we voorbij die conventionele route gaan, voorbij de oplossingen die al op tafel liggen. Ze zorgen namelijk niet voor de opties en de beslissingen die we nodig hebben voor de toekomst.’

Ondertussen zijn we al erg afhankelijk geworden van AI. Die neemt al veel beslissingen voor ons. Is dat goed of slecht?

‘De mensen die denken dat we het nemen van beslissingen maar moeten opgeven, omdat AI dit beter kan, maken twee fouten. De eerste fout is dat ze denken dat AI goed is in het nemen van beslissingen. Maar AI is alleen maar goed in het ontdekken van patronen in de data.

AI werkt perfect als de toekomst hetzelfde is als het verleden, als er niets verandert. Dan kunnen we op basis van gisteren goede voorspellingen maken over morgen. Maar als die morgen anders is dan gisteren, dan is AI compleet hulpeloos.

De tweede fout die ze maken is dat ze denken dat mensen niet goed zijn in het nemen van beslissingen. Ja, we nemen vaak foute beslissingen, maar we kunnen daar wel beter in worden.

De manier waarop we daar beter in worden is om niet te focussen op die ene juiste beslissing. Onze mentale superkracht is juist het bedenken van nieuwe opties voor beslissingen, van nieuwe mogelijke keuzes waar we eerst niet aan gedacht hadden.

Wij mensen kunnen namelijk dromen met een bepaald doel voor ogen. Machines kunnen dat niet.’

Wat wij beter kunnen dan computers

De mentale modellen die we kiezen en toepassen zijn frames: ze bepalen hoe we de wereld opvatten en hoe we handelen. Frames maken het mogelijk om nieuwe en onbekende situaties in te schatten en te duiden. Iets wat zelfs de slimste computers niet kunnen, en wellicht ook nooit zullen kunnen.

Artificiële intelligentie is geniaal in het beantwoorden van vragen, maar framers stellen vragen die nooit eerder zijn geformuleerd. Computers kunnen rekenen, maar het menselijk brein kan verzinnen. We kunnen dromen binnen grenzen, onze verbeelding inperken en plooien.

Computers functioneren in een wereld die al bestaat en niet verandert, maar mensen kunnen zich met behulp van frames nieuwe werelden, hypothetische en zelfs tegenstrijdige scenario’s voorstellen. Door die unieke menselijke vaardigheid komen we tot innovatieve ideeën en nemen we betere beslissingen.

Verandert big tech de manier waarop we framen?

‘Ja, dat doen ze. Een deel van het gospel van big tech is dat de mensheid slecht is en zichzelf aan het vernietigen is. Dus laten we het nemen van goede beslissingen uitbesteden aan de machines die gerund worden door big tech. Omdat machines het beter weten dan wij.

Dat is natuurlijk niet waar, ten eerste omdat de machines niet beter zijn, maar ten tweede omdat die big tech ook grote organisaties zijn. Grote bedrijven hebben meestal een monocultuur als het over denken, overtuigingen en geloofssystemen gaat.

Ze hebben dezelfde waarden, visies, en conventionele opties als het over beslissen gaat. Daarom zijn grote organisaties zijn in het algemeen niet zo goed in het bedenken van innovatieve, nieuwe oplossingen.’

Veel techbazen, onder wie Elon Musk, denken dat AI ons in de toekomst wel gaat verslaan.

‘Dat is omdat ze er niet goed over nagedacht hebben. Zij geloven dat een voorspelling die gebaseerd is op het verleden en het heden de enige juiste weg is. De laatste decennia was dat ook het geval. We waren vooral aan het pushen voor efficiëntie. Wezenlijk veranderde er niet zoveel.

We hebben niet meer efficiëntie nodig vandaag, maar vooral meer innovatie

Maar nu met de klimaatverandering, de enorme shift in geopolitiek, de pandemie, de toenemende sociale ongelijkheid, dat gaat over de fundamenten van onze maatschappij. Morgen zal heel anders zijn dan gisteren. Daarom hebben we niet meer efficiëntie nodig, maar vooral meer innovatie, een nieuwe manier van denken.’

Er zijn er zelfs die denken dat AI in de toekomst geen mensen meer nodig heeft.

‘Natuurlijk worden er echte successen geboekt met AI, denk aan AlphaZero dat leerde hoe het potjes schaak en go moest winnen, of denk aan Waymo met autonome wagens. Maar wanneer we die successen dieper onderzoeken dan blijkt dat de machine het uiteindelijk niet zelf heeft gedaan.

Het zijn mensen die de grenzen stellen, die door de bomen het bos kunnen zien. Regina Barzilay (hoogleraar aan MIT die met behulp van AI een werkende stof ontdekte tegen resistente bacteriën, red.) zegt dat ook. Het was niet de machine, het waren mensen die de onderzoeksvraag bepaalden en die de strategie opzetten voor data-analyse. Geef die mensen krediet, niet de machine.’

Zal AI zelfs in de verre toekomst niet in staat zijn om te framen zoals wij?

‘Dat weet ik niet, het is ook niet goed om zulke langetermijnvoorspellingen te doen. Maar al vijftig jaar lang wordt er gewerkt aan het framing-probleem voor AI, dat is zorgen dat machines hetzelfde kunnen doen als mensen op dat vlak. We hebben daar geen enkele vooruitgang mee geboekt.’

Lees ook: Deze strategieën gebruiken hemelbestormers als Elon Musk voor succes

Terug naar vandaag, wat kunnen onze lezers doen om hun superkracht meer te gaan gebruiken?

‘Het eerste wat ze moeten begrijpen, is dat de juiste oplossing vaak niet bestaat. Er is geen eenvoudige, gemakkelijk te vinden oplossing. Ze zijn dus beter af door meer ruimte voor opties te creëren. Laat ze een cognitieve set-up creëren waarin ze meer inzetten op diversiteit, op ecosystemen voor zichzelf en voor hun organisatie.

We moeten cognitieve diversiteit pushen in plaats van cognitieve efficiëntie. Dat betekent dat we moeten kijken naar allerlei manieren waarop een manager en een organisatie dit kunnen faciliteren. Het is goed om diverse teams te hebben, maar zo’n team wordt nog veel beter als je de individuele teamleden al voor een meeting laat nadenken. Zo komen ze niet te snel tot consensus en een eensluidende oplossing.

Beslissen is niet kiezen voor één of twee middelmatige opties

Leiders zijn het product van onze maatschappij, van de school waar ze zijn geweest, van de trainingen die ze gehad hebben, van de promoties die ze hebben gemaakt. We hebben al die processen en instituten ook gecreëerd in een tijd waarin we focusten op meer efficiëntie.

Je kan daar wel een beetje succes mee boeken vandaag de dag, maar je hebt het ook in je om veel meer succes te boeken. Je hoeft niet van gender te veranderen of iets heel drastisch te doen, je moet alleen de manier waarop je problemen benadert veranderen.

De eerste stap hiervoor is beseffen dat het frame waarin je beslissingen neemt veel flexibeler is dan je denkt. Je hoeft je frame niet weg te gooien, maar je kan wel vraagtekens zetten bij sommige beperkingen van dat frame. Je kan je frame aanpassen. Dat alleen al zorgt voor empowerment.’

Zijn we te gefocust op het beslissen zelf? Moeten we daar meer tijd voor nemen, meer wat-als-vragen stellen?

‘Het gaat niet op het moment zelf waarop we beslissen. Het is veel belangrijker om te weten wat er daarvoor gebeurt, wanneer we de opties verzamelen. Beslissen is ook niet het kiezen voor één of twee middelmatige opties. Heel veel leiders zijn gedreven om die opties op tafel te leggen en te vergelijken.

Wanneer ik ze vertel dat ze zichzelf kunnen empoweren door te starten met het genereren van meer opties, dan reageren ze dat het meer werk is om al die opties met elkaar te vergelijken. Ja, dat klopt. Maar als je het wel doet, kom je tot veel betere oplossingen.

Ik zeg er dan ook meteen bij dat het genereren van meer opties niet iets is om te delegeren, om dat lager in de foodchain te droppen. Je kan niet zeggen: jij komt met drie opties en ik beslis dan wel. Daarmee geef je je kracht weg. Die kracht is juist het vinden van en het werken met opties.’

Lees meer over kunstmatige intelligentie:

Zonder focus op vrije tijd kun je geen goed werk leveren

Succes is meer dan winst draaien. Het gaat om zelf gelukkig zijn én anderen gelukkig maken, schrijft Afas-ceo Bas van der Veldt. En dat dan duurzaam. Dat lukt alleen als mensen de ruimte krijgen en nemen om op te laden.

Hoe organiseert Bas van der Veldt zijn tegenspraak?
Afas
Je leest nu: Zonder focus op vrije tijd kun je geen goed werk leveren

Afgelopen oud en nieuw was ik met mijn gezin in een mooi hotel in het buitenland. Er waren daar zo veel rijke, ongelukkige mensen. Ik schrok er gewoon van. Oudere mannen met veel te jonge of volledig verbouwde vrouwen, en met kinderen die tijdens het diner achter een beeldscherm met koptelefoon werden gezet.

Ik zag er geen liefde of verbondenheid, maar leegheid. Is dat dan hoe succes eruitziet? En kun je vanuit zulke leegheid wel een goede ceo zijn?

Hangt er vanaf wat je goed vindt, zul je denken. Klopt. Ik weet nog dat de ceo van een concurrerend softwarebedrijf afscheid nam, en ik zei: ‘Wat een pannenkoek was dat zeg, echt de slechtste ceo ever. De medewerkertevredenheid en klanttevredenheid zijn in zijn periode gekelderd en er is niet één nieuwe release uitgekomen.’

Nou, dat was mijn gesprekspartner niet met mij eens. Toen deze ceo aantrad was het bedrijf 300 miljoen waard, toen hij vertrok werd het voor 500 miljoen verkocht. Over winst gesproken.

Jij gelukkig, zij gelukkig

Zo kijk ik niet naar succes. Ik vind het belangrijk dat medewerkers zelf gelukkig zijn, en dat ze van daaruit anderen gelukkig maken. Dan rollen de euro’s er vanzelf wel achteraan.

Dat je iets goed kan, betekent nog niet dat je ervan oplaadt

Maar dat kan niet zonder op te laden in je vrije tijd. Alleen dan houd je het duurzaam. Voor mij betekent opladen: cocoonen met het gezin. In het weekeinde maken we zo min mogelijk afspraken, ravotten we op de bank of gaan we met zijn allen het bos in.

Het betekent niet dat er helemaal geen werk mag zijn. Op zaterdag maak ik meestal een uitgebreide brunch. Zet ik een headset op en luister ik bijvoorbeeld sprintmeetings en afdelingsmeetings terug. Dat vind ik genieten.

Elke ja is ook een nee

Van feestjes, premières en borrels krijg ik minder energie. Het duurde even voordat ik dat doorhad. Ik ben best goed in gezelschap, en daardoor lijkt het alsof ik superextravert ben. Maar dat je iets goed kan, betekent nog niet dat je ervan oplaadt. In mijn geval niet tenminste.

De kunst is dus te begrenzen. En nee zeggen doet soms pijn. Zeker voor ondernemers, want die zijn vaak bovenmatig enthousiast en nieuwsgierig, én vinden vrijwel alles leuk.

Elke ‘ja’ die je uitspreekt, is een ‘nee’ tegen iets of iemand anders

Soms heb ik het gevoel dat ik geen nee kán zeggen. Je wilt graag mensen helpen, en ergens onderhuids is er ook nog de angst dat je gezien wordt als die arrogante eikel die niet normaal kan doen (kijk vooral even dit filmpje over hoe Bill Gates ergens arriveert met chauffeur en journalisten negeert, terwijl Elon Musk zelf rijdt en de tijd neemt voor vragen, dan begrijp je precies wat ik bedoel).

En toch moet het soms. Want elke ‘ja’ die je uitspreekt, is een ‘nee’ tegen iets of iemand anders. Tegen je gezin, of tegen jezelf.

Het belang van écht vrij zijn

Op kantoor moeten werknemers ook de vrijheid hebben om ‘nee’ te zeggen. Dat kan door een afwezigheidsmelder op je telefoon zetten en de groepsapp tijdelijk te verlaten als je op vakantie bent.

We houden bijeenkomsten over goed slapen en over grenzen bewaken. En we delen de laatste tips en gadgets, waarmee we elkaar helpen om gas terug te nemen.

Zoals Microsoft Viva. Daarmee kun je instellen dat mailtjes pas verzonden worden tijdens werktijden en als de ontvanger géén afwezigheidsassistent heeft aan staan. Ná zijn vakantie of vrije dag dus. Die gebruiken we, om daarna opgeladen weer aan de slag te gaan.

Lees meer columns van Bas van der Veldt:

Hemelbestormer Diane Janknegt (Wizenoze): ‘Via India en Midden-Oosten is onze impact veel groter’

Om het onderwijs te veranderen is een lange adem nodig, zegt medeoprichter Diane Janknegt van Wizenoze. Maar via India en het Midden-Oosten is het wel mogelijk om snel een grote impact te hebben. In de serie Hemelbestormers leggen pioniers uit waarom het systeem op zijn kop moet en hoe ze dat willen bereiken.

diane janknegt wizenoze
Je leest nu: Hemelbestormer Diane Janknegt (Wizenoze): ‘Via India en Midden-Oosten is onze impact veel groter’

Diane Janknegt startte vlak voor de eeuwwisseling bij Microsoft toen er nog maar dertig mensen in dienst waren in de Benelux. Bij de Amerikaanse techreus leerde ze wat de impact van software kan zijn.

Zelf wilde ze met een ‘groot superidee’ ook positieve verandering teweegbrengen. Educatie leek al snel een logisch terrein. Niet lang daarna kwam ze in contact met haar latere medeoprichter Theo Huibers, die net een groot academisch onderzoek over de rol van internet bij leren had afgerond. Daaruit bleek dat die rol enorm kan zijn, maar dan moest het wel op een andere manier worden aangepakt.

Gecureerd internet voor het klaslokaal

wizenozeHet internet bevat zoveel informatie dat het overbodig is om nieuwe content te maken, is een van de hoofdgedachten bij Wizenoze. Maar de bekende zoekmachines werken niet voor educatie, stelt Janknegt. De getoonde informatie wordt niet gerangschikt door algoritmes die op educatie gericht zijn. Zoekers komen vaak uit op producten of diensten. ‘Dat je met commerciële transacties te maken krijgt in de klas is onethisch.’

Wizenoze pakt het anders aan. Het bedrijf vindt informatie op het internet, checkt of dit relevant is voor educatie, voegt een leesniveau toe en matcht het juiste resultaat met het curriculum. ‘Iedereen moet een leerlijn door, met een curriculum dat daarachter zit. Wij verrijken dat met het beste van het internet. Op het juiste moment om de stof te behandelen’, aldus Janknegt.

Door die aanpak is de content altijd up to date, in tegenstelling tot lesboeken. Die zijn vaak verouderd en kunnen niet inspelen op de omgeving en het niveau van de leerling.

In de serie Hemelbestormers gaat MT/Sprout in gesprek met ondernemers, visionairs en leiders die gaan voor radicaal anders en huidige systemen op de schop nemen. Wat drijft ze? Waar begin je? Wat zijn de valkuilen? En wat kun je van ze leren?

Onderwijs veranderen is nodig

Het valt niet mee om het onderwijs te veranderen, weet Janknegt inmiddels. Terwijl dat echt wel nodig is. De boeken die gebruikt worden, zijn nog bijna dezelfde als in de tijd dat zij zelf op school zat, vertelt de oprichter van Wizenoze.

Daarnaast is de rol van technologie beperkt, terwijl de buitenwereld maar door blijft ontwikkelen. Dat zorgt voor een mismatch als leerlingen van school komen. ‘Als je daar middels technologie een connectie kunt maken met de vraag van de markt, is dat een enorme drijfveer. Laten we de enorme macht van de uitgevers, waar het geld zit, op een slimme manier veranderen.’

Het product van Wizenoze is ook nog eens stukken goedkoper dan reguliere uitgevers, benadrukt Janknegt. Dat is belangrijk om de impact te kunnen maken die het bedrijf nastreeft.

‘Ik hou erg van cijfers, financiën en winst maken, en vind ook dat er gewoon betaald moet worden voor je product. We zijn absoluut geen stichting. Maar als je een hoger doel aan je bedrijf verbindt, dan heb je een ongelooflijk sterke combinatie.’

Wizenoze startte eind 2013 en richt zich inmiddels op Nederland, Engeland, India en het Midden-Oosten. De doelgroep strekt zich uit van de lagere school tot beroepsonderwijs. Een vast team van 35, plus een ongeveer even grote flexibele schil van educatie-experts zorgt ervoor dat honderdduizenden studenten het product – of beter gezegd API – kunnen gebruiken.

Rotsvast vertrouwen in je idee

Om impact te kunnen maken, is besloten om het platform onder andere aan te bieden aan leveranciers van leerlingmanagementsystemen die veel scholen gebruiken en aan uitgevers die hun content actueler willen maken. ‘Verkopen aan scholen is intensief. We hebben een lage prijs en om rendabel te zijn moeten we heel veel leerlingen bereiken. Dat kan via deze partijen.’

Gevraagd naar hoe het was om deuren open te krijgen bij de gevestigde orde (lees: uitgevers) is het antwoord kort: verschrikkelijk. ‘Op het moment dat je besluit om voor een idee te gaan dat een bestaand systemen kan ontwrichten, ziet het gros van de mensen het als een soort zelfmoordmissie. Het is ook heel moeilijk om uit te leggen wat je precies wil en waarom het goed is. Dat komt pas door de jaren heen.’

Het disrupten van uitgevers is nooit een doel op zich geweest

Al gauw kreeg Wizenoze het label ‘Google for kids’ opgeplakt. ‘Daar hebben we enorm tegen moeten vechten. Maar ik was toen nog helemaal niet in staat om goed te verwoorden wat we dan wel waren, dus daar kregen we de handen nog niet voor op elkaar.’

Hoe het dan lukt om verder te komen? ‘Je moet een blind vertrouwen hebben in je propositie en totaal niet openstaan voor alle feedback die stelt waarom het niet zou lukken. Continu vanuit een optimistische blik werken: “Bullshit, we gaan dit wel veranderen.” Als dat je oprechte drijfveer is, kun je al die afschuwelijke gesprekken wel pareren.’

De systeemverandering is eigenlijk een neveneffect van dat blinde ondernemersvertrouwen, stelt Janknegt. ‘Aan de hand van een platform het internet een grotere rol geven bij leren, is altijd mijn drijfveer geweest. Het disrupten van uitgevers is nooit een doel op zich geweest.’

De twee ‘pivots’ van Wizenoze

Zoals vele startende bedrijven is ook Wizenoze meerdere malen vastgelopen. Als je dat wil romantiseren, noem je dat een pivot, maar het is eigenlijk met honderd kilometer per uur tegen een muur aan knallen, schetst de medeoprichter. ‘En dat is ongelofelijk pijnlijk.’

De eerste keer kwam doordat er aan twee producten tegelijk werd gewerkt. Namelijk ook een dienst die het leesniveau van een tekst analyseert en suggesties doet om het te verbeteren. ‘Dat is ook hard nodig, maar het platform om de collectie van het internet te maken was al zo’n gigantische taak voor ons relatief kleine team.’

Op dat product kwamen wel makkelijker klanten af. Een inkomstenstroom die dus werd stopgezet. ‘Dat je voor je idee gaat dat een veel groter potentieel heeft, maar veel minder inkomsten, vinden investeerders niet zo leuk.’

Het is in onze business nodig om een lange adem te hebben

De tweede grote koerswijziging, die volgens Janknegt nog veel pijnlijker was, was het besef dat de (b2b-)klant centraal gezet was in plaats van de eindgebruiker. Concreter: er was een internet voor educatie ontwikkeld waarin leerlingen zelf konden zoeken als ze iets niet begrepen.

‘Mensen kunnen eigenlijk niet zo goed zoeken en kinderen hebben er al helemaal geen geduld voor. Alleen goede content bieden die niet gematcht is met het curriculum is onvoldoende. In plaats van pull-technologie gingen we naar push. Een totale ommekeer qua product, maar wel een wijs besluit.’

Onderwijs lijkt op farmaceutische industrie

Wizenoze is gestart op de Nederlandse markt. De volgende stap naar het Verenigd Koninkrijk is gebruikt om een diepe marktanalyse te doen. Dat leidde ertoe om de pijlen volledig te richten op India en het Midden-Oosten, vanwege de bereidheid om te betalen voor technologie in educatie, de Engelse taal en schaalbaarheid. ‘We sluiten daar veel makkelijker contracten. Met veel grotere aantallen.’

Voor de buitenwereld groeit Wizenoze op hoog tempo, maar Janknegt nuanceert dat beeld graag. Zoals eerder gesteld ontwikkelt de educatieve sector zich langzaam – ‘Gelukkig wist ik niet precies hoe langzaam, anders was ik nooit begonnen’ – en is het te vergelijken met de farmaceutische industrie: een lange ontwikkel- en aanlooptijd, maar als je er eenmaal in zit kan het gaan vliegen.

‘Het is in onze business nodig om een lange adem te hebben’, zegt Janknegt. ‘We moeten ons dan ook niet willen vergelijken met bijvoorbeeld fintechs.’

Zo wil Diane Janknegt met Wizenoze het systeem veranderen

  • Ondanks dat er aanvankelijk meer geld mee werd verdiend, nam Wizenoze afscheid van een tweede product dat het ontwikkelde en richtte zich op de langetermijnpotentie en -impact van het huidige product.
  • Door het product niet aan losse scholen maar aan leveranciers van veelgebruikte educatieve systemen aan te bieden, worden zoveel mogelijk leerlingen/studenten bereikt.
  • Zoek naar markten die grotere bereidheid en volume hebben om zo de impact vlot te kunnen schalen.
  • Vertrouw blind op je eigen idee, ook als je nog niet precies kunt uitleggen wat je wilt. Dat scherp je later aan.

Zo bescheiden begonnen 4 Nederlandse bedrijven die iedereen nu kent

Veel ondernemers die nu de wereld veroveren kenden een begin vol onzekerheden, twijfels en riskante keuzes. Pas na die turbulente periode werden ze bekend met bedrijven die niet meer weg te denken zijn.

coolblue oprichters pieter zwart paul de jong bart kuijpers
Coolblue
Je leest nu: Zo bescheiden begonnen 4 Nederlandse bedrijven die iedereen nu kent

WeTransfer | Doorzetten bij gebrek aan techkennis

Met zo’n 87 miljoen gebruikers is WeTransfer wereldwijd een van de bekendste manieren om bestanden te delen. Het Nederlandse bedrijf telt driehonderd medewerkers, heeft een vestiging in Los Angeles en overwoog vorig jaar zelfs een beursgang.

Dat alles was nog verre toekomstmuziek toen Ronald Hans in 2008 het idee kreeg voor WeTransfer, met dank aan zijn vader. Die wilde zoonlief foto’s laten zien van zijn boot, maar kon geen geschikte manier vinden om die grote bestanden te versturen.

wetransfer bas beerens nalden
Bas Beerens (links) en Nalden, de oprichters van WeTransfer. Foto: WeTransfer

WeTransfer mag dan te boek staan als een techbedrijf, de oprichters kwamen niet uit die hoek. Hans volgde een opleiding systeembeheer, maar werd vooral bekend vanwege zijn blog en goede oog voor design(trends).

Vriend en medeoprichter Bas Beerens deed een grafische opleiding en begon daarna een communicatiebureau. Net als Hans was Beerens op zoek naar een manier om videobestanden te versturen. Hij bouwde een eerste versie, die met Hans’ gevoel voor online design werd omgedoopt tot WeTransfer.

Een techbedrijf bleek een pittige, maar uiteindelijk succesvolle leerschool. Door een gebrek aan kennis onderschatten zij aanvankelijk (achteraf gelukkig) hoe lastig het was om succes te boeken met een op advertenties gebaseerd model. Daardoor was er drie jaar nodig om break-even te draaien. Die onzekere periode bleek meer dan de moeite waard voor de Amsterdamse dienst, wiens gebruikers sindsdien bijna allemaal bleven plakken.

Lees ook: Zo werd WeTransfer groot

Coolblue | Bierviltjes op een kroegtafel

De eerste verkoop van Coolblue, een bedrijf dat vorig jaar goed was voor 2,3 miljard euro omzet, werd in 1999 gevierd in de Rotterdamse studentenkamer van oprichter Pieter Zwart. Die slingerde daar met studiegenoten Paul de Jong en Bart Kuijpers dagelijks zijn (toen nog luidruchtige) modem aan om met een webwinkel mp3-spelers te verkopen.

Niet veel later verraste Zwart zijn ouders met de mededeling dat hij zich een jaartje niet zou inschrijven voor de opleiding bedrijfskunde. Omdat de eerste bestelling al snel werd gevolgd door honderden nieuwe aankopen, was een terugkeer naar de universiteit volgens Zwart ‘geen optie’.

coolblue oprichters paul de jong pieter zwart bart kuijpers
Pieter Zwart (midden) kocht in 2019 zijn twee medeoprichters Paul de Jong (links) en Bart Kuijpers uit. Foto: Coolblue

De drie oprichters bouwen Coolblue de eerste twee jaar deels in het café waar ze hun idee op een bierviltje hadden geschreven. Zes dagen per week zaten ze aan ’tafel 7′ (een meubelstuk dat nu te bewonderen valt in het hoofdkwartier van Coolblue). Dat Zwart zijn vierde jaar nooit zou afmaken, zal niemand hem achteraf kwalijk nemen.

Thuisbezorgd | Studiefinanciering als runway

Een beetje roeien, een beetje feesten en een beetje studeren. Dat is hoe Jitse Groen naar eigen zeggen zijn studententijd aan de Universiteit Twente doorbracht.

Maar een familiefeest in zijn ouderlijk huis in het Noord-Hollandse ’t Veld zou zijn leven een totaal andere wending geven. Toen de hongerige feestgangers online op zoek gingen naar Chinees eten bleken er enkel in Amsterdam twee bedrijven te zijn waar je online eten kon bestellen (en dan ook nog alleen pizza).

Groen lanceerde Thuisbezorgd.nl met het idee om zo’n beetje alles te bezorgen. Maar omdat er na twee jaar nog steeds alleen maar bezorgrestaurants op de website prijkten, besloot hij het maar bij eten te laten. Het aantal bestellingen viel in het begin zwaar tegen, vertelde Groen in 2009 aan Emerce.

De website van Thuisbezorgd.nl op 9 november 2000. Bron: Wayback Machine/Internet Archive
De website van Thuisbezorgd.nl op 9 november 2000. Bron: Wayback Machine/Internet Archive

Zo duurde het twee jaar voor de doelstelling van 200 bestellingen per dag werd gehaald. Ook omdat snel internet in Enschede, waar Groen de eerste drie restaurants aansloot, gebruikelijker was dan in de rest van Nederland. En omdat restaurants nog weinig snapten van internet en de url van Thuisbezorgd verkeerd in hun folder zetten.

‘Je zou eigenlijk kunnen stellen dat het IBG (het huidige DUO, red.) in die tijd mijn inkomsten betaalde’, zei Groen. ‘Anders was het waarschijnlijk ook nooit gelukt. Ik had een idioot lange aanlooptijd nodig.’

Net als Pieter Zwart werd Groen na een studiepauze een definitieve drop-out. Maar wel eentje die in plaats van een diploma kan schermen met een bedrijf dat inmiddels miljarden waard is op de beurs, al zijn er recent wat tegenslagen.

Lees ook: Jitse Groen, een CEO die van zich afbijt

Catawiki | Postzegels als proeftuin

Catawiki veilt voor honderden miljoenen aan zeldzame objecten en is naar eigen zeggen inmiddels winstgevend. Maar oprichters René Schoenmakers en Marco Jansen hadden niet eens een verdienmodel toen ze in 2008 begonnen. Ze bouwden toen een gecrowdsourcete onlinecatalogus voor verzamelaars van stripboeken, postzegels en munten.

René Schoenmakers Marco Jansen Catawiki
René Schoenmakers (links) en Marco Jansen, de oprichters van Catawiki. Foto: Catawiki

Dat leverde de eerste jaren een flinke schare bezoekers op, tegen niet al te hoge kosten, maar van inkomsten was amper sprake. Pas in 2011, drie jaar na de start, werd de eerste veiling georganiseerd. Het eerste verkochte item was een stripboek met een vraagprijs van 5 euro, dat voor 85 euro van eigenaar verwisselde.

Nadat bleek dat strips ‘een betere belegging‘ waren dan aandelen, ging het hard met het platform uit Assen. Schoenmakers, die samen met Jansen al in 2016 uit Catawiki stapte, lanceerde in 2020 een nieuwe startup. Waarmee maar weer eens blijkt dat de beginfase van een bedrijf op de buitenwereld misschien niet veel indruk maakt, maar dat er voor veel ondernemers weinig gaat boven die avontuurlijke tijd.

Lees meer over startups in Nederland:

Wall Street-outsider Nathan Anderson gokt erop dat Musk Twitter níet zal kopen

Eén man op Wall Street is er heilig van overtuigd: Elon Musk zal Twitter uiteindelijk nóóit kopen. Dat zou Musk veel te veel geld kosten. De beruchte belegger Nathan Anderson gaat daarom short op Twitter, tot irritatie van Musk, die liever ziet dat shortsellers verboden worden.

elon musk nathan anderson hindenburg research
Dimitrios Kambouris/Getty Images
Je leest nu: Wall Street-outsider Nathan Anderson gokt erop dat Musk Twitter níet zal kopen

Shortsellers, dat zijn ‘waardevernietigers’ en hun praktijken zouden verboden moeten worden. Was getekend, Elon Musk, 2018, in een van zijn vele tirades tegen beleggers die speculeren op een koersval van bedrijven. Niet zelden richtten zij hun pijlen op Tesla, Musks producent van elektrische auto’s.

Terwijl Tesla hard bezig is zijn eigen recordjaar 2021 op de beurs te verslaan, wilde het met Twitter begin dit jaar niet zo vlotten. Sinds Musk afgelopen maand aankondigde het bedrijf te willen kopen, maakt Twitter weer een bescheiden koerswinst. Goed nieuws voor beleggers, zou je zeggen, maar meesterbelegger Nathan Anderson (foto onder) jubelt niet mee. Sterker nog, hij gaat short op Twitter.

Short gaan op Twitter

Nathan Anderson
Nathan Anderson.

Volgens Andersons beruchte firma Hindenburg Research kan het aandeel Twitter met wel 50 procent in waarde dalen als Musk toch besluit af te zien van de deal, of als hij een lagere prijs voor zijn overname weet uit te onderhandelen.

Musk betaalt samen met een groep investeerders 44 miljard dollar voor de socialemediasite, wat volgens Hindenburg veel te veel is. Het bedrijf wijst er in een persbericht op dat techbeurs Nasdaq in de tussentijd met wel 17 procent gedaald is.

Twitter blijkt zijn gebruikersbestand jarenlang te hebben overdreven en Musk zou zich voor de deal flink in de schulden steken. Anderson en zijn team verwachten dan ook Musk uiteindelijk liever een boete van 1 miljard dollar zal betalen om zijn vingers niet te hoeven branden aan Twitter.

Musks huidige belang in Twitter van 9 procent zal hij dan verkopen, zo verwacht de shortseller. En zo heeft Musk er weer een nieuwe vijand bij.

Nathan Anderson als financiële activist

Die vijand, Nathan Anderson, wordt door media geregeld omschreven als activistische outsider in de financiële sector. De kritische geest zal de in Connecticut opgegroeide cijferanalist wellicht van zijn vader hebben, een hoogleraar. Anderson leerde het financiële metier tijdens een zakenstudie aan de Universiteit van Connecticut, een thuiswedstrijd, maar studeerde ook enige tijd in Israël.

Zijn grote passie, zo vertelde de vader van een dochter afgelopen zomer aan The New York Times, is het vinden van ‘scams’. Zijn eerste banen had Anderson als adviseur bij een financieel analist en als speurder voor goede deals bij een investeerder.

Fraudezaken opsporen, dat was een bijhobby van me

In zijn vrije uren hield Anderson zich echter bezig met het oplossen van allerhande ponzifraudezaken bij hedgefondsen – een soort piramidespel voor beleggers. ‘Het was een bijhobby waar mijn werkgevers zich weleens aan ergerden’, zei hij erover.

Bijna zijn huis uitgeschopt

In 2015 zegde Anderson zijn baan bij een investeringsfonds op om een eigen bedrijf op te richten. Met startup ClaritySpring zou Anderson door eigen due dilligence-diensten de wereld van de hedgefondsen transparanter maken.

Althans, dat was het idee, want het liep allemaal op weinig uit. Zelfs op zo weinig dat Anderson op een haar na zijn appartement werd uitgeschopt door zijn huisbaas. Anderson besloot in 2017 de tent te verkopen en financieel onderzoeksbureau Hindenburg te starten, een bedrijf dat hij – ietwat luguber – vernoemde naar een Duitse zeppelin die in 1937 werd verwoest door een brand.

Gokhuis in zwarte handel

Hindenburg bleek een schot in de roos. Het bedrijf ging al succesvol short op online gokconcern DraftKings dat publiek was geworden via een special purpose acquisition company (spac), een lege beurshuls. Het bedrijf zou mogelijk in zwarte handel zitten, meende Hindenburg, waarop DraftKings gedagvaard werd door de Amerikaanse beurswaakhond SEC.

Anderson herhaalde dit trucje bij onder meer een Chinese blockchainfirma. Dit bedrijf had in de ogen van Hindenburg onjuiste claims gedaan over zijn bedrijfsvoering.

Hindenburg legde Nikola-schandaal bloot

Het grootste succes beleefde Anderson tot dusver met zijn kritiek op Nikola, de producent van elektrische trucks. Hindenburg onthulde dat het bedrijf een niet-werkende e-truck van een berg af had gerold om beleggers te laten denken dat het voertuig werkte.

Deze en meer soortgelijke onthullingen dwongen Nikola eind vorig jaar om voor 125 miljoen dollar te schikken met de SEC. Andersons bedrijf ging daarbij short op een koersdaling. Die kwam er inderdaad: Nikola’s beurswaarde daalde met 40 procent.

Klein team

En dan te bedenken dat Anderson dit met slechts een handjevol mensen klaarspeelt. Afgelopen zomer, tijdens het interview dat de belegger met The New York Times hield, rapporteerde de krant over een vijf man tellend team.

Anderson werkt vooral samen met oud-journalisten en analytici, die zes maanden de tijd krijgen om aan een rapport te werken. Ze spitten zich in die tijd door publiek toegankelijke documenten en spreken met huidige en ex-werknemers van de bedrijven die ze onderzoeken.

Musk: vergeet niet om het leven soms eens van de zonnige kant te bekijken

Of Musk zich in een hoek gedrukt voelt door Anderson is nog maar de vraag. De Tesla-oprichter reageerde via ‘zijn’ Twitter-account lichtelijk geïrriteerd, doch Muskiaans gevat op het rapport: ‘Interessant. Vergeet niet om het leven soms eens van de zonnige kant te bekijken!’

Lees ook: Hedgefondsmiljardair Ray Dalio: zo bouw je aan een radicaal transparante organisatie

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: