Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Bob de manager

Je leest nu: Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Waarom je als leider meer moet durven uitdagen

Provoceren heeft nogal een negatieve bijklank, maar je moet het als leider vaker doen. Juist in onzekere tijden is het nodig om reacties uit te lokken en het blikveld van je team te verruimen.

leider moet vaker uitdagen
Je leest nu: Waarom je als leider meer moet durven uitdagen

‘Maar 1,75 procent? Daar ga ik me niet druk over maken.’ Dat was de reactie van een succesvolle senior executive na de presentatie van twee consultants over het mediagedrag van consumenten. Die kleine 2 procent was in zijn ogen slechts een kleine afwijking in een groot kijkersonderzoek in 2009.

Die afwijking werd veroorzaakt door mensen die niet langer slaafs de programmering van de tv-zenders volgden. Deze kijkers wilden zelf beslissen welk tv-programma ze bekeken en op welk moment. Ze waren ook heel handig in het vinden van de series die ze leuk vonden. Of de shows of films op internet, gratis en zonder reclameboodschappen.

Netflix denk je nu, duh… Maar die manager zag dat destijds helemaal niet. Hij besloot de twee consultants kritisch aan te pakken over hun onderzoeksmethodes. Ook al waarschuwden ze hem nog: ‘Pas op, als deze groep groter wordt, heeft dat wel een enorme impact op je business’. Hij stuurde hen weg.

Kapot analyseren

Geoff Tuff en Steven Goldbach, allebei bestuurder bij het Amerikaanse Deloitte, beschrijven bovenstaand scenario in hun nieuwe boek Provoke. Veel leiders volgen hetzelfde patroon, zeggen ze. Dat leidt ertoe dat ze opkomende trends missen, negeren, kapot analyseren of gedwee volgen wanneer het te laat is. Het kan het einde van hun bedrijf betekenen.

De auteurs vergelijken de complexe wereld van vandaag met een ritje in een achtbaan. Zo’n rit is ineens een stuk moeilijker geworden. Er zitten heel wat onvoorspelbare bochten, hellingen en afdalingen in.

De instinctieve reactie van veel leiders is om af te wachten

Maar hoe ga je daarmee om als leider? Gil je van angst of van plezier in die rollercoaster? Je instinctieve reactie is vaak om af te wachten, na te denken, te onderzoeken en te analyseren. Zeker als je niet zeker weet wat er op je afkomt. Maar dat stationair blijven draaien, is niet goed voor je business in een wereld die snel verandert.

Provoceren maar

Tuff en Goldbach roepen managers op doelbewust dingen te gaan doen. Zelfs wanneer de uitkomst volstrekt onzeker is, kun je namelijk nog altijd je eigen reacties plannen en controleren. Overtuig jezelf, tegen alle natuurlijke instincten in, dat actie ondernemen de enige manier is om een betere toekomst te provoceren.

Zorg dat je er klaar voor bent als zich een trend manifesteert

In actie komen betekent volgens hen dat je je ogen open hebt, wanneer het karretje van de achtbaan naar het hoogste punt wordt getrokken. Het voordeel is dat je de trends eerder en duidelijker ziet dan de rest.

Zodra je op dat hoogste punt bent, moet je gaan provoceren in plaats van afwachten of onderzoeken. Wanneer zich een trend manifesteert – het karretje duikt omlaag – ben je er klaar voor. Dan kun je gebruik maken van al die kinetische energie die daarbij vrijkomt.

Mechanismes die blokkeren

Zet bij vroege signalen van een trend een aantal haalbare stappen voor je bedrijf, zeggen de schrijvers. Ze noemen dat minimally viable moves. Kijk vervolgens welke feedback je uit de markt krijgt en pas aan waar dat nodig is. ‘Provoceren is de enige manier om kennis op te doen over een onzekere situatie’.

Directies die hun buikgevoel volgen hebben last van een fatal flaw

Het lijkt een open deur, maar dat is het in de praktijk meestal niet. Wie wil provoceren, stuit op heel wat mechanismes die de nodige actie blokkeren. Fatal flaws noemen de auteurs dat.

Denk aan het bekende buikgevoel binnen de directie. Of het kiezen voor de mening van een familielid in plaats van voor degelijk marktonderzoek. Of alleen maar openstaan voor informatie die de heersende opvattingen ondersteunt.

Blikveld van je team verruimen

De status quo bias komt je misschien ook bekend voor. Denk aan reacties in je team als ‘hier gaan we de handen bij sales niet voor elkaar krijgen’. Of ‘onze klanten vinden dit niet bij ons merk passen’, ‘onze winkels willen dit niet op voorraad hebben’ of ‘als dit niet werkt, dan winnen onze concurrenten marktaandeel’.

‘Managementteams bespreken helaas nooit wat er kan gebeuren als je een nieuw product níet lanceert. Namelijk het risico dat de concurrentie sneller op de markt is en je daardoor klanten kwijtraakt’, schrijven Tuff en Goldbach.

Je hebt meer afwijkende meningen nodig om de apathie te tackelen

Het goede nieuws is dat er wel degelijk manieren zijn om het blikveld van je team te verruimen. De beste aanpak is het omarmen van diversiteit. Je hebt om de apathie te tackelen meer afwijkende meningen nodig, andere filters voor het verwerken van informatie en een breder zicht op de vroege signalen van trends. Zo krijg je ook meer oplossingen en voorstellen om ervan te profiteren.

Vijf principes om te provoceren

Tuff en Goldbach onderscheiden in hun boek vijf principes om als leider te kunnen provoceren in onzekere tijden:

#1. Visualiseer waar het karretje staat op de achtbaan. Hoe hoog moet het nog klimmen? Wanneer duikt het naar beneden? Scenarioplanning kan hierbij helpen. Zet op basis hiervan een koers uit en pas die aan als dat nodig is.

#2. Zorg dat je organisatie klaar is voor deze kansen en stuur er ook op. Creëer awareness voor de vroege signalen van opkomende trends. Denk erover na hoe je de eventuele gevolgen voor je bedrijf zelf kunt beïnvloeden en wat je hiervoor nodig hebt.

#3. Investeer in het testen van producten, diensten of andere zaken. Met een test kun je exclusieve data of feedback voor jezelf verzamelen. Doe deze test op de markt (intern of extern) en peil de reacties. Stuur bij of pas aan om er meer uit te halen.

#4. Pas je businessmodel aan. Doe dit zo snel mogelijk om meer voordeel ten opzichte van je concurrenten te creëren.

#5. Activeer je netwerk of ecosysteem om een domino-effect te creëren. Op die manier kun je er wellicht ook voor zorgen dat het eventuele resultaat in jouw voordeel uitpakt.

Word een zeiler

De grootste uitdaging is volgens de twee schrijvers om als leider bij elke stap die je doet je natuurlijke neiging om meer onderzoek te willen doen, in te tomen. Leer van het moment en ga als leider niet uit van aannames uit het verleden, is hun advies.

Ze vergelijken de beste leider-provocateur met een zeiler: ‘Je kent het weerbericht wel als je vertrekt, maar je bent op het water toch constant bezig met de wind, de golven en de stroming. Je moet de zeilen immers aanpassen en de koers daarop bijstellen.’

Nieuwe Twitter-ceo Parag Agrawal is ook voor veel werknemers nog grote onbekende

De nieuwe ceo van Twitter is de eerste om toe te geven dat hij tot nu toe zelden in de spotlights stond. Dat gaat veranderen nu AI-expert Parag Agrawal het stokje van de flamboyante Jack Dorsey overneemt.

Parag Agarwal nieuwe ceo Twitter Twitter. MT/Sprout
Je leest nu: Nieuwe Twitter-ceo Parag Agrawal is ook voor veel werknemers nog grote onbekende

Opnieuw wordt een whizzkid uit India de baas van een groot Amerikaans techbedrijf. De 37-jarige Parag Agrawal is tot veler verrassing benoemd tot ceo van Twitter. Hij was er tot gisteren hoofd technologie, maar trad eigenlijk zelden of nooit op de voorgrond.

Toch is Agrawals benoeming, wist zakenzender CNBC als eerste te melden, al een jaar in de maak. Zijn voorganger Jack Dorsey (inmiddels een goede vriend van hem) heeft, als mede-oprichter van Twitter, ook een behoorlijke stem in zijn opvolging gehad. ‘Hij was mijn eerste keuze al een tijdje’, schrijft hij in een interne memo.

Start als software-ingenieur

Parag Agrawal geldt binnen Twitter als een expert op het gebied van machine learning en kunstmatige intelligentie. Hij kwam in 2011 bij het bedrijf binnen als software-ingenieur en werkte zich vervolgens achter de schermen op tot een van de topbestuurders.

Vóór die tijd werkte hij al bij AT&T en bij Microsoft en Yahoo, blijkt uit zijn profiel op LinkedIn. Agrawal haalde zijn Phd op het gebied van computerwetenschappen aan de Amerikaanse Stanford University. Daarvoor had hij in zijn geboortestad Mumbai zijn bachelor computer science and engineering afgerond.

Ik heb in jullie schoenen gestaan en alle ups en downs meegemaakt

‘Toen ik bij Twitter kwam hadden we nog minder dan 1000 werknemers’, schrijft Agrawal in een tweet over zijn benoeming. ‘Ik heb in jullie schoenen gestaan, alle ups en downs meegemaakt, de uitdagingen en de obstakels gezien, dingen die tot succes leidden en dingen die mislukten.’

Onbekend binnen en buiten Twitter

In hetzelfde twitterbericht erkent Agrawal dat veel van de meer dan 7100 werknemers die Twitter nu telt hem hooguit een beetje kennen. Of misschien zelfs wel helemaal niet. ‘Laten we ervan uitgaan dat we aan het begin staan – de eerste stap richting onze gezamenlijke toekomst.’

Hoe die eruitziet? Vast staat dat Twitter flinke ambities heeft en dat Agrawal die ondersteunt. Het management wil de omzet in drie jaar tijd meer dan verdubbelen. Van 3,7 miljard dollar in 2020 naar minstens 7,5 miljard dollar in 2023. Dat moet bereikt worden met nieuwe producten en diensten waarvoor mensen abonnee moeten worden.

Twitter moet zorgen dat er een gezond publiek debat plaatsvindt

Volgens Variety worden er in conservatieve Amerikaanse kringen intussen al voorzichtig wenkbrauwen over Agrawals benoeming opgehaald. Dat komt door een interview in MIT Technology Review waarin hij zei dat ‘Twitters rol niet gebonden kan worden door de vrijheid van meningsuiting. Onze rol is ervoor te zorgen dat er een gezond publiek debat plaatsvindt’. Sommige rechtse Amerikanen vinden dat Twitter ‘en andere bevooroordeelde social media’ hun woordvoerders en opvattingen ten onrechte blokkeren.

Agrawals aanpak

Wat voor soort leider Agrawal is, moet de toekomst uitwijzen. Er valt bitter weinig over zijn leiderschapsstijl te vinden. Duidelijk is in ieder geval dat Jack Dorsey hem beloont voor zijn loyaliteit, en vertrouwt op zijn kennis en jarenlange ervaring binnen Twitter.

Vast staat ook dat hij een van de motors is achter de vernieuwingen binnen het bedrijf. ‘Als we mensen horen zeggen dat Twitter traag is, doet dat pijn. Dat is iets dat we gebruiken om onszelf te motiveren’, zei eerder dit jaar in een interview met The Information.

Hij is in ieder geval minder aanwezig dan Jack Dorsey met zijn enorme hipsterbaard

Of de nieuwe Twitterbaas bedachtzaam is, een eigenschap die geregeld wordt toegeschreven aan andere briljante Indiërs die het schopten tot de hoogste regionen van de Amerikaanse techwereld? Hij is in ieder geval minder ‘aanwezig’ dan Jack Dorsey. Die valt die alleen al door zijn enorme hipsterbaard niet over het hoofd te zien.

Indiase roots van belang?

Misschien is het ook gewoon normaal, dat na een periode van exponentiële groei en oprichters die er blind voor gaan, een nieuw soort ceo aantreedt. Denk aan Sundar Pichai, die zeven jaar geleden ceo van Google (het huidige Alphabet) werd na het tijdperk van Larry Page. Aan Sutya Nadella, de grote baas van Microsoft die in 2014 het stokje van Steve Ballmer overnam. Of aan Arvind Krishna bij IBM, die twee jaar geleden aantrad als opvolger van Ginny Rometti.

Allemaal techbazen met Indiase roots. Maar dat doet er helemaal niet toe, valt in sommige reacties op Twitter te lezen. ‘Het zijn inmiddels allemaal Amerikanen, ze hebben hier in de VS gestudeerd.’

Maar trots is er ook, van mensen die Agrawal nog kennen als jochie in Mumbai. ‘I’m proud of you betaa’.

Hoe grijp je succesvol naar de kansen die digitalisering biedt?

In samenwerking met Vlerick en KPMG - In de datarevolutie die ons te wachten staat wijzen slimme tools de weg naar nieuwe kansen. Organisaties die hierop willen inspelen moeten zorgen dat hun mensen erin mee kunnen en willen.

Connected framework Getty Images
Je leest nu: Hoe grijp je succesvol naar de kansen die digitalisering biedt?

In Transformation Outlook, de podcastserie van KPMG, bespreken Sjoerd Leemhuis van Owlin en Ard Westerik van Royal HaskoningDHV de dilemma’s die daarbij een rol spelen.

Dat digitalering kansen biedt roept weinig discussie op. Maar… hoe grijp je ze? Transformeren naar digitale processen, producten en diensten blijkt lastig. Hoe blijf je tegelijk innovatief en efficiënt? Hoe introduceer je technieken en ga je nieuwe markten op zonder je bestaande business aan te tasten? Hoe neem je medewerkers, partners en toezichthouders in de transformatie mee?

In een serie unieke podcasts bespreekt KPMG de dilemma’s. Onder leiding van KPMG-managers Eric Wesselman en Guido Soonius worden vooraanstaande CIO’s/CDO’s en CTO’s naar hun good practices gevraagd. In de eerste aflevering gingen Jeroen Fukken (directeur Strategie & Innovatie NS) en Dorkas Koenen (chief marketing officer Rabobank) het gesprek aan over innovatie. Tijdens de tweede editie komen Ard Westerik, CTO van Royal HaskoningDHV, en Sjoerd Leemhuis, CEO en medeoprichter van Owlin, aan het woord. Welke kansen biedt de datarevolutie en hoe speel je er als organisatie op in?

Woke investeren

Woke investeren is in opkomst. Pensioenhouders verwachten van hun pensioenfonds dat zijn beleggingen het klimaat zo veel mogelijk ontlasten en niet aan sociale problemen bijdragen. Maar hoe weet je als fonds, met investeringen over de hele wereld, dat een van de bedrijven waar je in belegt geen overname doet van een startup die actief is in de wapenhandel? Of in opspraak komt vanwege kinderarbeid? Een schandaal zit soms in een klein hoekje.

Beluister de Transformation Outlook Podcasts via de site van KPMG of op Spotify.

De oplossing ligt in data-analyse. De snel groeiende startup Owlin ontwikkelde een platform dat 3 miljoen nieuwsbronnen in talloze talen analyseert. Uit de enorme berichtenstroom destilleert het platform de trends en ontwikkelingen die business managers op nieuwe strategische kansen wijst, en risk managers waarschuwt voor potentiële risico’s. Zo kun je als organisatie tijdig ingrijpen.

Ook bij Royal HaskoningDHV vormen data een belangrijke kern van de strategie. Het mondiaal actieve ingenieurs-, projectmanagement- en consultancybedrijf creëert een dataplatform rond watermanagement. Daarnaast worden onder meer in individuele waterzuiveringsinstallaties met sensoren gegevens verzameld waarmee afwijkingen in de productie kunnen worden gesignaleerd, en voorspellingen voor het onderhoud gedaan. Het resultaat is dat meer efficiëntie wordt bereikt.

Data kunnen de ontwikkeling van organisaties in een stroomversnelling brengen. Maar hoe speel je er met je organisatie op in?

Connected Enterprise Global Framework

Welke competenties zijn cruciaal voor de digitale transformatie? Uit internationaal onderzoek van Forrester Consulting in opdracht van KPMG komen acht succesfactoren naar voren. Bedrijven die erin investeren, presteren tot twee keer toe beter. KPMG verwerkte de competenties tot het Connected Enterprise Global Framework, met als onderdelen:

  • Insight-driven strategies and actions
  • Innovative products and services
  • Experience-centricity by design
  • Seamless interactions and commerce
  • Responsive operations and supply chain
  • Aligned and empowered workforce
  • Digitally-enabled technology architecture
  • Integrated partner and alliance ecosystem

In de podcasts uit de Transformation Outlook-serie worden de competenties behandeld.

Kip of ei

Een van de dilemma’s van data-analyse heeft betrekking op de strategische prioriteit. Analyse kan veel aanwijzingen geven over de strategische mogelijkheden. Maar wat komt dan eerder, de strategie of de analyse? Is kortom de strategie leading, of wordt ze door de analyse vormgegeven? Het een kip/ei-discussie, geeft Ard Westerik van Royal HaskoningDHV aan, want kwalitatief goede data kunnen zorgen dat de strategische ontwikkeling verbetert, maar tegelijkertijd kan een scherpe strategie zorgen dat de data-analyse verbetert. De belangrijkste uitdaging voor veel organisaties op dit moment is om meer uit hun data te halen, daar zou de focus moeten liggen.

Toch staan de mensen en de strategie die ze ontwikkelen nog steeds voorop, vindt Sjoerd Leemhuis van Owlin. Analoog aan het scaling­-model van Verne Harnish: weten waar je naartoe wilt is het belangrijkste uitgangspunt. Met een goede uitvoering komt het rendement binnen dat nieuwe investeringen mogelijk maakt. Wel moet de strategie continu met behulp van data worden getoetst en, zonodig, kunnen worden bijgesteld.

Leren

Welke tips geven Leemhuis en Westerik organisaties tijdens hun digitale transformatie mee? Transformeren vraagt om levenlang leren, de complexiteit neemt alleen maar toe en om bij te blijven zullen de mensen die in organisaties werken bereid moeten zijn om zich te blijven ontwikkelen. Leren houdt ook in dat je nieuwe dingen uitprobeert, dat je een proof of concept lanceert of mensen met een andere invalshoek binnenhaalt. Het kan mislukken, maar dat is part of the deal. Van proberen leer je.

 

Wat is volgens Nico van der Leur (ABN Amro) de grootste misvatting over leiderschap?

MT/Sprout vraagt leiders uit de Next Leadership 50 het hemd van het lijf. In aflevering 3: Nico van der Leur (head commercial banking execution office ABN Amro) over zijn eerste managementrol, de kracht van kwestbaarheid en zijn grootste leiderschapsfout.

Nico van der Leur
Je leest nu: Wat is volgens Nico van der Leur (ABN Amro) de grootste misvatting over leiderschap?

Ze hebben een bliksemcarrière achter de rug en rammelen nu ongeduldig aan de poorten van de wereldwijde bestuurskamers. De jaarlijkse MT/Sprout Next Leadership 50 (ooit de Goudhaantjes) herbergt het grootste leiderschapstalent van Nederland tot en met 45 jaar. En die leiders vragen we het hemd van het lijf in de videoreeks Next Leadership.

In aflevering drie, Nico van der Leur (head commercial banking execution office ABN Amro):

Mentor Daphne de Kluis

Nico van der Leur (1989) startte zeven jaar geleden bij ABN Amro als management trainee en wist zich via drie functies op te werken naar head of commercial banking execution office, een functie die hij sinds oktober 2020 bekleedt. Hij leerde het vak van Daphne de Kluis, de vormalige ceo commercial banking van ABN Amro, die hem leerde niet in barrières te denken. ‘Zij heeft me een aantal keer flink over de grenzen van mijn comfortzone getrokken waardoor ik me heb kunnen ontwikkelen op een manier die ik eerder niet voor mogelijk had gehouden. Ik hoop haar voorbeeld te kunnen volgen’, zei hij eerder tegen MT/Sprout.

Aansturen op afstand

Van der Leur startte in zijn huidige rol tijdens Covid-19 en moest daarom zijn team en afdeling op digitale afstand leren kennen. ‘Gek genoeg zorgde dat direct juist voor veel meer persoonlijke gesprekken, doordat je vaak letterlijk de woonkamer van de ander binnen kijkt en de partner en kinderen op de achtergrond langs ziet komen.’

‘Ook ervaar ik door het digitaal werken veel meer gelijkwaardigheid in meetings – doordat het ook voor introverte collega’s makkelijker is om zich uit te spreken en collega’s uit andere locaties ook makkelijker kunnen participeren.’

Werken op afstand de doodsteek voor innovatie? Het tegedeel is waar, zegt onderzoek

Je innovatieambities hoeven niet de koelkast in nu we weer voornamelijk op afstand werken. Het heeft juist een positieve impact op de productiviteit voor creatieve taken, blijkt uit onderzoek. Vijf manieren die kunnen bijdragen aan de creativiteit en innovatie binnen je organisatie, terwijl je team vanuit huis werkt.

Innovatie Getty Images
Je leest nu: Werken op afstand de doodsteek voor innovatie? Het tegedeel is waar, zegt onderzoek

Onderzoek naar werken op afstand en de impact ervan op de productiviteit van medewerkers is niets nieuws, maar het is zelden gericht op creativiteit. Een studie uit 2012, gepubliceerd in het Journal of Economic Behavior & Organization, ontdekte een interessant inzicht: de productiviteit bij werken op afstand hangt af van de aard van het werk.

Zo heeft werken op afstand een negatief effect op de productiviteit bij eentonige en repeterende taken. Terwijl het juist een positieve impact heeft op de productiviteit voor creatieve taken. In dit onderzoek werd niet verder onderzocht waarom medewerkers op afstand productiever zijn zodra ze op hun creativiteit worden aangesproken.

Een snelle blik op de psychologische definitie van creativiteit geeft een idee: ‘de vaardige toepassing van kennis op nieuwe en opwindende manieren. Het vereist het veranderen van iemands routine, buiten de comfortzones stappen en aandacht schenken aan het huidige moment.’

Verbanden ontdekken

Creativiteit gaat over het opbreken van gestructureerde informatie, die informatie vanuit een ander perspectief bekijken en verbanden met andere ideeën ontdekken. De een stelt dat de gestructureerde aard van de kantooromgeving dodelijk is voor creativiteit. De ander zegt niet zonder te kunnen.

Die fysieke omgeving faciliteert in ieder geval eerder in spontane ontmoetingen en willekeurige discussies, precies datgene waar creativiteit uit voort komt, aldus wijlen Steve Jobs. ‘Je komt iemand tegen, je vraagt wat ze aan het doen zijn, je zegt ‘Wow!’, en al snel kom je op allerlei ideeën.’ En dat proces zou volgens hem op afstand vele malen stroperiger verlopen.

Lees ook: Dit zijn de vijf meest gemaakte fouten die bedrijven maken bij experimenten

Nu de realiteit ons heeft ingehaald en we noodgedwongen veelal vanuit huis onze creativiteit moeten laten stromen is het nodig vastgeroeste denkpatronen te doorbreken. Vijf manieren die kunnen bijdragen aan de creativiteit en innovatie binnen je organisatie, terwijl je team vanuit huis werkt.

#1 Bied ruimte voor meer perspectieven

Innovatie gedijt het best bij verschillende perspectieven en ervaringen. Digitale samenwerking kan bijna eindeloos inclusief zijn. Stel digitale innovatiesessies open voor meer mensen binnen het bedrijf, adviseert Scott Anthony, co-auteur van het boek Eat, Sleep, Innovate: How to Make Creativity an Everyday Habit Inside Your Organization. ‘Hoe transparanter je bent over waar je aan werkt, hoe groter de kans dat iemand zal zeggen: ‘Dat is interessant en er is iets dat ik kan bijdragen’’, zegt Anthony. Digitale verspreiding zal leiden tot meer joint ventures met werknemers van verschillende bedrijven die vloeiend samenkomen voor projecten.

#2 Houd onderbrekingen in de hand

Het werken op afstand biedt medewerkers beter de gelegenheid om hun creatieve tijd te beschermen tegen onderbrekingen. Geef de ruimte. Interrupties, hoe klein ook, kunnen de kwaliteit van werk en output negatief beïnvloeden. (We worden gemiddeld iedere 11 minuten onderbroken op ons werk.) Het is sterk afhankelijk van de cultuur van het bedrijf en van de manager of je de ruimte krijgt hier op een verantwoorde manier mee om te gaan. De fysieke afstand maakt het voor medewerkers makkelijker om meldingen uit te schakelen, de niet-storen-tijd in hun agenda aan te geven en ruimte vrij te maken voor creatieve tijd gedurende hun dag. Zonder de druk op kantoor van constante onderbrekingen of de drang om te laten zien dat je druk bezig bent.

#3 Let op het energieniveau

Zodra de energie en focus van teamleaden afneemt heeft dit gevolgen voor de kwaliteit van innovatie. Voorkom dus dat de deelnemers aan innovatiesessie uitgeput plaats nemen voor de camera en plan vooraf tenminste vooraf één vergadervrij uur. Designbureau IDEO adviseert om sommige sessies telefonisch,  zodat deelnemers kunnen ronddwalen terwijl ze praten. Ook omdat virtuele meetings doorgaans meer energie kosten dan de fysieke variant. Hoe voel jij je na 7 Zoom-meetings op een dag? Kies je toch voor een beeldsessie, biedt deelnemers dan soms de mogelijkheid om in de virtuele hangout te blijven, ideeën te schetsen en met suggesties weer in het vizier van de andere deelnemers te komen.

#4 Laat die ene mail wachten en ga een blokje om

De kans is groot dat je op kantoor trouw je pauzes neemt. Doe dit thuis ook. Buffel niet door, maar haal een frisse neus. Lichamelijke activiteit maakt je niet alleen gezonder, het vergroot direct je creativiteit. In een onderzoek scoorden deelnemers die een fysieke oefening hadden gedaan, hoger op de Torrance-test. Dat is een veel voorkomende maatstaf voor creatief denken. Een fysieke activiteit inspireert tot creativiteit, omdat het tijdelijke en ruimtelijke afstand creëert. Fysieke en tijdelijke onderbrekingen stellen onze geest in staat te resetten. Het is tenslotte geen geheim dat veel van onze beste inzichten worden gevormd onder de douche of in de metro die naar het werk reist.

#5 Blijf elkaar  fysiek zien (ook al is het mondjesmaat)

Innovatie vereist vertrouwen: mensen moeten zich veilig voelen om ideeën aan te dragen. Head of Innovation Roland van der Vorst noemde het recent de belangrijkste voorwaarde voor innovatie. Een signaal dat je onder vertrouwelingen bent, is moeilijker te bereiken met Zoom. Je kunt niet tegelijkertijd in de camera en naar de gezichten op het scherm kijken. Het helpt als virtuele innovatieteams zo nu en dan persoonlijk samenkomen voor activiteiten zoals ideevorming, maar ook om hun relaties op te bouwen.

Lees ook: Je veranderplannen zijn helder, maar medewerkers gaan niet over tot actie. Wat nu?

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: