Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 14 zoekt hij uit hoe het zit met de begeleiding van allochtone werknemers.
from: Bob
to: Sonja
subject: Inburgering
Dag Sonja,
Ik hoor dat jullie binnen het bedrijf bezig zijn met het opzetten van een inburgeringsklasje. Klinkt goed. Hoe loopt het?
Groet,
Bob
Hoi Bob,
Ja, het leek ons een goed idee dat HRM eens kijkt hoe het er met de inburgering van onze eigen allochtonen binnen ons bedrijf voor staat en ze zo nodig een duw in de goede richting te geven. Wel jammer dat we na een eerste inventarisatieronde tot de conclusie moesten komen dat we slechts één allochtoon in dienst hebben: Thomas Snowcroft, je weet wel, die jonge accountant uit Engeland die onlangs door HQ bij ons is neergezet. Met hem zijn we deze week aan de slag gegaan.
Thomas strubbelde eerst tegen, zei dat hij erg busy was met Q2, maar we hebben hem uitgelegd dat deelname aan onze inburgeringsworkshop priority heeft. We wijzen hem op allerlei dingen die nieuw zijn voor deze Amerikaan, zoals het belang van onze coffee corner, toch binnen elk Nederlands bedrijf de key tot de info flow, dé plek waar de werkelijke verbal value zit – en zien we Thomas daar ooit rondhangen? Nope. Hij verklaarde desgevraagd onze koffie erg weak te vinden vergeleken met de espresso van Starbucks, maar hij beloofde beterschap. Ook zal hij voortaan aanwezig zijn op onze vrijmibo.
Ons is ook gebleken dat Thomas nauwelijks bekend is met onze vakantie- en ATV-regelingen, onze 36-urige werkweek en onze life curve development-programs. Hij zei twee weken vakantie per jaar meer dan voldoende te vinden, en dat hij niet zou weten wat hij met al die leisure time moet doen, maar wij hebben hem erop gewezen dat hij op deze manier om een burnout vráágt en hem een goede Nederlandse hobby geadviseerd (hij is natuurlijk van harte welkom bij ons cricketteam!). Wel was hij nu bang zijn Q2 niet tijdig af te hebben. In Londen, zei hij, word je dan meteen op straat gezet, zonder enige regeling en heb je een flinke smet op je resume. Kijk, dat hebben wij hem goed kunnen uitleggen: hier dus niet, hier laat je de boel af en toe lekker de boel, ken je je priorities, hou je je worklife in balance, let je op je body en regelmatig gewoon even chillen en dan maar eens een keertje geen Q2 op tijd. Die jongen leert razendsnel, Bob: hij is meteen even twee weken gaan ontstressen in Dubai.
De Nederlandse taal blijkt Thomas niet te beheersen. Hij zei daartoe ook nauwelijks de kans te krijgen, aangezien elk businessplan en elk budget in ons concern verplicht in het Engels dient te worden opgesteld en dat ook de bakker en de slager hem enkel en alleen in de Engelse taal willen bedienen. Zo krijgt die jongen natuurlijk nooit close contact met onze Nederlandse fte’s en kan hij volgende maand als enige van het middle management ook niet meedoen aan de cursus Ontdek De Hyena In Jezelf.
Sowieso is Thomas niet zo bekend met managementcursussen. Hij zei dat hij zich eigenlijk heel graag verder wilde verdiepen in US GAAP, maar van die cursus hebben wij nog nooit gehoord en het lijkt ons bovendien beter als hij eerst z’n eigen negs en inner walls leert kennen en zo een stuk personal growth bereikt. Na z’n vakantie zal hij dan ook eerst een week participeren in het U!R!U! program. Dat vindt dit keer plaats aan de Ierse westkust, zodat hij meteen even lekker kan uitwaaien. Daarna gaat hij rechtstreeks naar Vught, om bij de nonnen aldaar in uptempo Nederlands te leren. Hij neemt in elk geval Pluk van de Petteflet mee om de basics zovast onder de knie te krijgen.
Je ziet, Bob, het is een heel program. Maar we denken dat Thomas zijn inburgeringsproces nog net kan hebben voltooid voordat hij in november naar Singapore wordt detached.
Groetjes,
Sonja
Fobo op de werkvloer neemt toe, en onder die angst lijdt het hele bedrijf
Redenen genoeg om te verklaren waarom kansen worden gemist, transformaties mislukken en teams niet meer functioneren. Angst wordt daarbij nooit genoemd, terwijl die vaak wel de boosdoener is. En die angst neemt alleen maar toe, op alle niveaus. Fobo wordt het al genoemd, de angst om achterhaald te raken.
Niet zelfvertrouwen, maar angst bepaalt op dit moment hoe de meeste werknemers denken over hun baan en hun toekomst. Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van ADP Research onder 39.000 werknemers in 36 landen.
En die angst speelt op alle niveaus: slechts 18 procent van de werknemers in de frontlinie denkt dat hun baan veilig is. Hun managers zitten op 21 procent. De percentages stijgen lichtjes mee met de ladder. Al komen zelfs de topmanagers op C-niveau maar op 35 procent uit.
De grote boosdoener is AI. Dat gaat over meer dan vervangen worden, er is zelfs als een afkorting voor bedacht: fobo. Dat staat voor fear of becoming obsolete. De angst om achterhaald te worden. Over en uit, afgedaan, passé, niet alleen als individu, maar zelfs als compleet beroep.
Impact is groot
Daar bovenop komen de onzekerheid over de economische bijna stilstand, het extremer wordende klimaat, de oorlog in Europa, de fratsen van een Donald Trump… En zijn er nog drusbendes in Brabantse dorpjes, de woningcrisis en torenhoge gasprijzen. Je zou het voor minder in je broek doen.
Niet dat mensen nu bibberend hun laptopje openen of telkens van schrik wegduiken onder hun bureau. Ze gaan op een andere manier in het defensief, maar dat heeft wel de nodige impact op je bedrijf. Niet alleen op individuen, ook op teams, en zelfs op de complete organisatie.
Angst laat mensen stilvallen. Ze geven geen informatie, feedback of tegengas meer. Wanneer managers of teamleden met een slecht idee komen, zeggen ze liever niks. Dat gebrek aan tegenspraak wordt vaak geïnterpreteerd als toestemming.
Van individu naar teams
Beslissingen worden vervolgens genomen op basis van incomplete of gefilterde informatie. Die besluiten kunnen daardoor volledig verkeerd uitpakken. Andere effecten van angst: het niet signaleren van kleine knelpunten, waardoor ze tot grote problemen kunnen uitgroeien. Fouten die onder de mat worden geveegd of aan anderen toegewezen.
Collega’s niet helpen, is ook een reactie. Waarom zou je iemand helpen met het ontwikkelen van iets waar je zelf sterk in bent. Dat levert alleen maar rivalen op. Zelfbehoud, daar gaat het om.
Angst is bovendien enorm besmettelijk. Bangheid kan leiden tot complete teams die bij nieuwe projecten vooral investeren in het vermijden van missers dan om het behalen van successen.
De energie die normaal wordt gestoken in het behalen van resultaten gaat naar het managen van de perceptie. Teams doen nog wel wat er wordt gevraagd, maar meer ook niet. Wat er wordt gecommuniceerd over de voortgang van zo’n project is vooral optimisme, oppervlakkigheden, maar niet de waarheid.
Angst stopt ook het experimenteren en innoveren in de organisatie. Mensen durven geen spannende ideeën meer te lanceren of risico’s te nemen. Ze maken de veiligst mogelijke keuzes, en dus herhalen ze liever wat gisteren werkte in plaats van te onderzoeken wat morgen zou kunnen werken.
Paul Scribner, een Amerikaanse leiderschapsexpert en ceo van Raven Resources Corp, omschrijft het als best practices in plaats van next practices op Medium. ‘Angst maakt juist datgene kapot wat organisaties zeggen te koesteren: creativiteit, verantwoordelijkheid, innovatie en samenwerking.’
Defensief organiseren
Gianpiero Petriglieri, Jennifer Petriglieri en Declan Fitzsimons, hoogleraren aan Insead, zien steeds meer defensieve patronen ontstaan in organisaties. Ze wijzen in MIT Sloan Management Review op het mislukken van complete verander- en transformatieprojecten, juist omdat ze uit angst zijn opgezet.
Ze noemen dat defensief organiseren, en het is een sluipend fenomeen. Wanneer in turbulente tijden de groei tegenvalt, slaat de onzekerheid toe. Leiders vinden die onzekerheid erkennen geen probleem meer vandaag, maar de angst die dit oproept toegeven wel. Zelfs aan zichzelf.
Angst is sterker dan onzekerheid en gijzelt, eenvoudig uitgelegd, het rationele deel van de hersenen. Daardoor kunnen leiders niet goed interpreteren wat er aan de hand is en hoe ze daarop het beste in kunnen spelen.
Geruststellend verhaal
Het is een val waar juist de leiders die bekendstaan als zeer betrokken en betrouwbaar intrappen. Vooral als ze angst zien als een teken van zwakte. Het verdedigingsmechanisme daartegen, is de ervaring van Petriglieri en Fitzsimons, is dat deze leiders vaak met een geruststellend verhaal naar buiten treden.
Het ligt niet aan het bedrijf, maar aan de omstandigheden, zeggen ze dan. Ze geloven dat er wel degelijk iets aan te doen is. Vervolgens komen er voorstellen op tafel zoals agile werken, een fikse reorganisatie, een nieuwe dienst of product of stevig investeren in AI. Het is in ieder geval een project of een transformatie met het nodige potentieel voor de toekomst.
‘Het is een scenario dat we al vaak hebben meegemaakt’, schrijven ze. ‘De toekomst is onzeker, een leidinggevende voelt zich onder druk gezet om met een visie te komen, en zijn of haar team is opgelucht als dat eenmaal gebeurt.’
De visie wordt als een idealistisch mantra in de organisatie verspreid. Het probleem is dat niemand de leider uitdaagt of om bewijs vraagt of het wel zal werken. En ondanks alles wat wordt opgetuigd, blijft de organisatie gewoon blijft doorgaan. Het is business as usual, zonder dat er naar onderliggende structuren en leiderschap wordt gekeken.
Mensen worden eerst met enthousiasme gemobiliseerd, maar de onderliggende angst leidt uiteindelijk tot verlamming. En dus verandert er niks, en dat is frustrerend. De energie gaat eruit, mensen worden cynisch, raken uitgeput en haken af. Er wordt energie gestoken in het spelen van machtspelletjes en het zoeken naar zondebokken. Daar leidt de hele organisatie onder. Bedrijven komen hier vaker verzwakt uit dan sterker.
Van individuen, naar teams, naar complete organisaties die niet langer op een positieve manier bijdragen, dat zijn de verborgen kosten van angst. Maar angst is menselijk en zal nooit verdwijnen. Waar meer eer valt te behalen voor leiders, is in het leren omgaan met angst.
Moed nodig
Hoe dan? Dat vraagt volgens Petriglieri en Fitzsimons drie eigenschappen: ‘De moed om angst te herkennen, de nieuwsgierigheid om er bij anderen naar te informeren, en de zorgzaamheid om de nood te zien en te verzachten.’
Stop met de held uit te hangen. Sterke leiders die hun angst onder controle krijgen bestaan niet. De hersenen laten dat namelijk niet toe, angst is veel nuttig om te overleven. Erken dat de angst er is en probeer die productiever in te zetten.
Angst is geen zwakheid of persoonlijk falen. Zie angst als informatie, als data, als een signaal dat om aandacht en interpretatie vraagt. Angst managen bij jezelf en de anderen is onderdeel van leiderschap.
Hou het simpel
Noem het beestje ook bij naam. Het gevoel benoemen, maakt de angst al minder intens. Teams laten zich leiden door de manier waarop hun manager met onzekerheid omgaat. Wie het hoofd koel kan houden, vermindert de angst binnen het hele team.
Hou het simpel. Vraag voor elke beslissing voortaan eerst af waarom die genomen wordt: is dit een strategische zet, of een defensieve? Wie eenmaal ontdekt hoe vaak angst achter beslissingen zit, kan anders gaan kiezen.
Zet als leider de eerste stap in het normaliseren van angst. Deel de zorgen met anderen. Ga het gesprek aan, wees nieuwsgierig naar hun angst. Delen zij dezelfde zorgen of hebben ze andere zorgen?
Het vraagt moed om als eerste uit te spreken wat anderen denken, maar zo wordt angst wel meer genormaliseerd. Dat levert meer verbinding op en een organisatie die zich beter aan kan passen aan veranderingen.
Shein mag eindelijk naar de beurs, maar gaat in de ramsj om zijn tegenvallende groei
Shein gaat dinsdag 1 september naar de beurs. In Hongkong, want op Wall Street en in Londen liep een beursnotering stuk op de controverse rond de Chinese fast fashiongigant. Inmiddels wordt het e-commercebedrijf van Chris Xu ook geplaagd door een tegenvallende groei.
Het is ‘Terug naar school-feest’ bij Shein, en in verband daarmee is een ‘Populaire keuzes-alert’ van kracht. Een linnen poloshirt voor 17,49 euro? Klinkt inderdaad niet slecht – wel jammer dat het 100 procent polyester is. Of laten we anders echt in stijl terugkeren, in een geruit 3-delig herenpak van Officeau. Met een prijs van 123,49 euro is dat het duurste item op de hele herenafdeling.
Verwacht geen linnen, wol of katoen; hier is 20 procent viscose toegevoegd aan het polyester, waarvan volgens onderzoek 64 procent van alle 2 miljoen-plus items op de Chinese website is gemaakt. Zelfs mensen die hun kleding nooit online kopen, weten het inmiddels: bij Shein staat kwaliteit niet op nummer één. Prijs wel, al zijn de prijzen niet meer zo schokkend laag als enkele jaren geleden.
Dat houdt de wereldwijde opmars van de kledinggigant, die zijn hoofdkantoor inmiddels heeft verplaatst naar Singapore, niet tegen. En bij werelddominantie hoort een beursgang. Na een lange, lange aanloop gaat die er op dinsdag 1 september dan eindelijk van komen.
Groei vertraagt, winst onder druk
Bij zo’n beursgang hoort ook een prospectus, waarin Shein voor het eerst zijn cijfers prijsgeeft. Met de aanvankelijk onstuitbare opmars van de modedisrupter gaat het niet meer zo erg hard. In 2025 groeide de omzet nog maar met 8 procent tot 41,8 miljard dollar. De omzetgroei was het jaar ervoor nog 21 procent.
De nettowinst liep in 2025 ook terug, met ruim een derde tot 2 miljard dollar. Deels komt dit door eenmalige boekhoudkundige afwaarderingen, maar Shein-watchers krijgen ook kriebels van de marketingkosten die maar blijven stijgen. In het eerste kwartaal van 2026 werd er 1,4 miljard dollar gepompt in het op gang houden van de machine, tegenover 1,1 miljard een jaar eerder.
Importtarieven in de VS, douaneheffing in de EU
In het eerste kwartaal is zelfs een verlies van 99 miljoen dollar gedraaid, waarbij in de VS de omzet daalde. Importheffingen en de oorlog in het Midden-Oosten dreven de materiaal- en consumentenprijzen op, wat de kooplust dempte.
Een kwart van zijn omzet haalt Shein uit de VS. Europa was vorig jaar goed voor een derde van de totale omzet. De kwartaalomzet steeg in Europa nog minimaal, maar EU voerde in juli een douanetarief van 3 euro in voor kleine pakketten met een waarde tot 150 euro. Dat zal omzet en winst hier de komende tijd zeker drukken.
Meer omzet buiten textiel
Is de muziek er een beetje uit? Zelf gaat Shein ervan uit dat de winst zich volgend jaar weer zal herstellen. Het bedrijf claimt 273 miljoen actieve klanten die samen meer dan een miljard bestellingen deden en ook blijven terugkomen. De onderliggende brutomarge blijft bovendien maar stijgen, van 60,2 procent in 2023, via 64,5 procent in 2024 tot 67,9 procent vorig jaar.
Dat is te danken aan een groeiend aandeel in verzorgingsproducten en huishoudelijke artikelen in de winkel. Een toiletrolhouder van 4,55 euro, bluetooth oortjes voor 12,78 euro: Shein haalt inmiddels meer dan 38 procent van zijn omzet van buiten de textiel.
Lange gang naar de beurs
Toch trekken de matige groeicijfers en marketingkosten meer aandacht. En ze komen bovenop de controverses die al spelen rond de verkoper van goedkope, snel gemaakte kleding. Dat was ook de reden voor de ellenlange gang naar de beurs, die uiteindelijk tot Hongkong leidt.
Oprichter Chris Xu – hij hanteert sinds een tijdje ‘Sky’ als voornaam – had al in 2020 plannen voor een beursnotering op Wall Street, maar moest gezien de broze betrekkingen tussen China en de VS daarvoor het juiste moment afwachten.
In 2023 volgde de officiële aanvraag, maar zijn ambitie strandde op de grote controverse rond het e-commercebedrijf.
Ophef rond dwangarbeid
Tientallen Amerikaanse parlementsleden (zowel Republikeinen als Democraten) riepen de SEC op om de IPO blokkeren totdat Shein kon aantonen dat er geen dwangarbeid in de toeleveringsketen voorkwam – specifiek in verband met katoen uit de regio Xinjiang.
De Chinezen profiteerden destijds nog van een vrijstelling van invoerrechten voor zendingen tot 800 dollar, wat Amerikaanse concurrenten zagen als concurrentievervalsing. Die ‘de minimis’-vrijstelling is vorig jaar geschrapt.
Xu gaf zijn Amerikaanse missie op en zette het jaar erop koers naar Londen, waar zijn plan ook op weerstand stuitte. De Britse beurstoezichthouder gaf desondanks in april 2025 wel groen licht, maar dit keer weigerde de Chinese toezichthouder CSRC goedkeuring. Het prospectus bevatte verwijzingen naar de risico’s rond Oeigoerse dwangarbeid die niet door de beugel konden.
Geen woord over Oeigoeren
Shein heeft dan wel in 2022 zijn hoofdkantoor verplaatst van Guangdong naar Singapore, vanwege zijn roots is het nog altijd onderworpen aan Chinees toezicht. Vorige maand kreeg het alsnog toestemming van die toezichthouder, en het zal niet verrassen dat de prospectus met geen woord rept over Oeigoeren. Die spreekt alleen heel algemeen over risico’s rond het niet naleven van arbeidswetgeving in de keten.
Die mogelijke dwangarbeid is een van de meest naargeestige consequenties van het model waarmee Shein de lat voor het ‘fast’ in fast fashion hoger heeft gelegd dan ooit. Fast fashion stoorde zich al niet aan seizoenen en produceerde elke zes weken nieuwe collecties.
Xu ging nog een stap verder en maakte het concept van realtime mode groot.
4.700 nieuwe ontwerpen per dag
Bij Shein draait alles om het LATR-model (Lean Agile & Test and Repeat). Het bedrijf introduceert daarbij aan de lopende band nieuwe designs die het eerst test in oplages van 100 tot 200 stuks, voordat het ze op grote schaal laat produceren door de 7.500 fabrikanten die zijn aangesloten op zijn digitale keten.
Dagelijks gaat het om 4.700 ontwerpen, deels van in-house designers, deels door de ontwerpafdelingen van honderden partnerfabrieken. Ter vergelijking: bij Zara zijn dat er 40.000 – per jaar.
Shein weet onder meer dankzij TikTok precies wat bij zijn (relatief jonge) doelgroep populair is en wil zich ook nog weleens laten inspireren door ontwerpen van anderen. Modebedrijven H&M, Levi’s, Ralph Lauren en Dr. Martens sleepten Shein al voor de rechter wegens schending van hun intellectuele eigendom.
Enorme volumes, lage prijzen
Behalve voor het spotten van trends gebruikt Shein alle digitale kanalen ook meesterlijk om zijn waren te slijten. Influencers, beroemdheden, social media en gamification: alles wordt uit de kast getrokken om de kooplust – of is het koopverslaving? – bij jongere klanten aan te jagen.
De lage prijzen zijn te danken aan het feit dat Shein geen eigen winkels heeft en vrijwel alles verkoopt, met een doorloopsnelheid van de voorraad van slechts 36 dagen (bij Zara en H&M zijn dat respectievelijk 88 en 138 dagen).
En natuurlijk kan het door de enorme volumes zijn toeleveranciers in de strak geregisseerde toeleveringsketen behoorlijk uitknijpen. Met de eerste kleine orders spelen ze vaak net quitte of maken ze zelfs verlies, hopend op de grote bestellingen die komen zodra een item viraal gaat.
Shein begon als Sheinside
Het model van Shein is in feite de perfectionering op gigantische schaal van het model waar oprichter Xu in 2008 startte. Met twee zakenpartners begon hij een webwinkel in alles van telefoons tot theepotten, om al snel uit te komen bij kleding. Ook toen al schakelden ze kleine fabrikanten in snel in te spelen op de laatste trends waar ze online naar speurden.
In 2011 begon Xu voor zichzelf met Sheinside, een online winkel in bruidsjurken, waarvan hij het laatste deel van de naam wijselijk liet vallen toen hij die internationaal uitrolde. Inmiddels waren drie partners aan boord die nu als medeoprichters en C-level directieleden in de prospectus staan: Maggie Gu, Molly Miao en Tony Ren.
Van 100 miljard voor 26,5 miljard dollar
De rest is, zoals dat heet, geschiedenis. Shein groeide tegen de klippen op en met een jaaromzet van 42 miljard dollar is het inmiddels groter dan Inditex, eigenaar van onder andere Zara (39,9 miljard euro in 2025). Inmiddels voelt het wel de hete adem in de nek van andere Chinese spelers als Temu en AliExpress. Samen met de douane- en importheffingen in de EU en de VS drukken die het groeitempo.
Met het oog op de voorheen glansrijke groei waardeerden investeerders het imperium van Xu in 2022 nog op 100 miljard dollar. Een paar weken geleden hoopte de webgigant nog op een waarde van 40 miljard dollar, maar ook dat bleek te ambitieus. De uitgiftekoers kwam uit op 48,56 Hongkong-dollars, ofwel 26,5 miljard Amerikaanse dollars voor het complete bedrijf. En dan nog speculeerden beleggers op een koersdaling: op de grijze markt drukten ze de prijs met nog eens 10 procent.
Eindhovense startup wil met ‘bliksemwater’ afrekenen met gifaardbeien: ‘Voor oplossingen veel meer naar de natuur kijken’
VitalFluid haalt 17,2 miljoen euro op voor de uitrol van een innovatief gewasbeschermingsmiddel, dat wordt gemaakt met niets meer dan stroom, water en lucht. In het VK houdt het ‘bliksemwater’ van de startup al 100 hectare aan aardbeienvelden schimmelvrij. Ceo Erik Hertel: 'We werken samen met de grootste aardbeienteler ter wereld.'
We moeten voor oplossingen veel meer naar de natuur kijken, vindt VitalFluid-ceo Erik Hertel. Foto: VitalFluid
Tijdens zijn studie Maritieme Technologie moest Erik Hertel (45) een keuzevak volgen: duurzame ontwikkeling. Dat ging niet bepaald van harte, lacht hij. ‘Het was een moetje. Niemand nam het vak echt serieus.’
We spreken begin jaren nul, de tijd waarin rondom duurzaamheid nog een geitenwollensokkenlucht hing. Een baan in duurzaamheid? Nee joh, Hertel en zijn medestudenten wilden ergens heen waar je carrière kon maken. Liefst Shell. ‘Dat was de holy grail.’
Zelf kwam Hertel bij Damen Shipyards Group terecht. Hij werkte ruim vijftien jaar bij de scheepsbouwer, waar hij opklom tot managing director van de cruise, ropax & offshore-divisie, die tak die zich onder meer bezighoudt met de bouw van cruiseschepen en luxejachten op bestelling. Maar gaandeweg begon er iets te knagen.
‘Bliksemwater’
Inmiddels ouder en wijzer begon het hem op te vallen dat duurzaamheid in de corporate wereld vaak een ondergeschoven kindje bleef. ‘Ook in mijn eigen sector was het niet top of mind. Op een gegeven moment kwam ik in een discussie terecht over welk probleem we hier nou eigenlijk aan het oplossen waren. Damen is een mooi bedrijf, ik heb er veel geleerd, maar eind 2020 ben ik toch uit dienst gegaan. Ik voelde dat het tijd werd om ergens anders te kijken.’
Nu werkt hij alweer meer dan vijf jaar bij de Eindhovense agritech-startup VitalFluid. Sinds januari 2023 is hij er ceo.
Het bedrijf kondigde vorige week een Series A-ronde van 17,2 miljoen euro aan. De ronde werd mede geleid door Invest-NL, met bijdragen van bestaande aandeelhouders Horticoop, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM), Future Food Fund, Graduate Ventures, Innovation Industries, VDL Participaties en Goeie Grutten, en nieuwkomer Alder Tree Investments.
VitalFluid heeft een gewasbeschermingsmiddel ontwikkeld zonder pesticiden of chemicaliën. Dat is op zich niet heel vernieuwend, maar de uitvoering is dat wel; VitalFluid maakt geen korrels of een stroperig vloeibaar goedje, maar desinfecterend water. Plasma activated water om precies te zijn, al is het in de media al snel tot het veel spannender klinkende ‘bliksemwater’ omgedoopt.
Oplossing uit de natuur
De plasmatechnologie van VitalFluid doet namelijk precies hetzelfde als een bliksemflits tijdens een onweersbui. Door de bliksem verandert de lucht in een geleidend plasma, waarbij enorme hoeveelheden energie vrijkomen. Daarbij ontstaan stikstof- en zuurstofverbindingen die oplossen in het regenwater.
En nu komt-ie: door een van die verbindingen, nitriet (NO2), krijgt dat water tijdelijk een antibacteriële werking. Daarna vervalt het nitriet tot nitraat (NO3), dat weer door planten opgenomen wordt als voedsel.
Paul Leenders en Polo van Ooij, de oprichters van VitalFluid, ontwikkelden een machine die dat effect nabootst met niets meer dan lucht, water en elektriciteit. Hertel, enthousiast: ‘Een nature-based solution noemen ze dat. Dat is toch waanzinnig? Ik vind dat we voor oplossingen veel meer naar de natuur zouden moeten kijken.’
Hij kwam de in 2014 opgerichte startup via Robertjan Zonneveld op het spoor, die met zijn bedrijf VanWaarde in duurzame ondernemingen investeert en ook geld in VitalFluid heeft gestoken. ‘Dat wist ik niet toen ik hem opzocht’, zegt Hertel. ‘Ik was net weg bij Damen en aan het uitvogelen wat mijn volgende stap moest worden. Ik was onder de indruk van Robertjan als ondernemer en vroeg of hij mee wilde denken. “Is VitalFluid niet wat voor jou?” zei hij.’
Zijn eerste reactie: ‘Wat is plasmatechnologie?’ Maar toen hem eenmaal duidelijk was hoe de vork in de steel zat, was Hertel snel overtuigd. ‘Na vijf jaar pionieren waren Paul en Polo op het punt dat de technologie het lab kon verlaten en dat er een business op kon worden gebouwd. Ze hadden een werkend product en zochten iemand die daar een commerciële strategie voor op kon zetten. Zo ben ik erbij gekomen.’
Dat eerste product was een ander product dan de gewasbeschermer waarmee VitalFluid nu actief is. Met de plasmatechnologie kun je twee kanten op: als je het bliksemwater een paar dagen laat staan, krijg je CO2-neutrale kunstmest. Alleen is dat proces lang niet zo efficiënt, omdat er voor de productie veel grotere hoeveelheden actieve stikstof nodig zijn. Hertel: ‘Wel twintig keer meer.’
Gevolg: de duurzame kunstmest werd veel te duur. ‘Kunstmest is een commoditymarkt’, zegt Hertel. ‘Onze prijs was drie keer hoger dan die van reguliere kunstmest en dat wilden boeren er niet voor betalen. Om het product concurrerend te krijgen, moesten we een gigantische efficiëntieslag maken. “Die tijd hebben we niet”, zeiden onze aandeelhouders.’
Proef met twee boeketten
Intussen hadden Leenders en Van Ooij verder gesleuteld aan hun bliksemwater en de actieve desinfecterende stof weten te lokaliseren, te produceren en stabiel op te slaan – lang genoeg om planten een paar dagen tot een week te beschermen.
‘Dat klinkt eenvoudig, maar dat was het niet’, zegt Hertel. ‘Om een idee te geven: de allereerste test die Paul en Polo deden, was een experiment met twee bossen rozen. Eén in een vaas met gewoon water, een in een vaas met hun plasma-geactiveerde water. Ze zagen heus wel welk boeket het langst mooi bleef, maar zie maar eens te achterhalen door welke werkzame stoffen dat komt. Bij zo’n reactie ontstaan tientallen componenten.’
De ‘bliksemmachine’ van VitalFluid. De startup begon als producent van CO2-neutrale kunstmest, maar zet sinds 2023 vol in op duurzame gewasbescherming. Foto: VitalFluid
In 2023 volgde een pivot. Dat was ook het moment dat Hertel de leiding van voormalig ceo Leenders overnam. ‘Paul is niet iemand die warm wordt van het organiseren en structureren van een bedrijf’, zegt Hertel. ‘Hij pioniert liever. Hij heeft VitalFluid inmiddels verlaten en een nieuw bedrijf opgezet; hij onderzoekt nu of je met dezelfde technologie ook huidziekten en wonden kunt behandelen.’
Leasecontracten voor vijf jaar
De eerste ‘bliksemmachines’ staan inmiddels bij zeven Britse aardbeientelers en zorgen daar dat 100 hectare aan aardbeienvelden schimmelvrij blijft. Is op dit product wél een stabiele business te bouwen? Ja, zegt Hertel, om meerdere redenen. ‘Wij verkopen onze machines niet, maar leasen ze aan de klant. De eerste klanten hebben direct een contract voor vijf jaar getekend. Dat was voor ons echt een doorbraak; het levert ons stabiele, terugkerende inkomsten op.’
De leasefee van VitalFluid kan concurreren met wat telers kwijt zijn aan chemische bestrijdingsmiddelen. Hertel: ‘Voor onze huidige klanten is dat zo’n 3.000 tot 4.000 euro per hectare per jaar.’
Telers moeten wel naar alternatieven voor pesticiden kijken, want de residunormen – de regels voor wat er aan chemisch residu op levensmiddelen mag achterblijven – worden steeds strenger. De Europese Unie heeft limieten opgesteld, en in Nederland hanteren de meeste supermarkten volgens de stichting Pesticide Action Network Netherlands nog strengere eisen dan deze wet voorschrijft.
VitalFluid is voor de keuze voor het eerste gewas niet voor niets bij aardbeien uitgekomen. Hertel: ‘Aardbeien staan in de top drie van wat de ‘dirty dozen’ wordt genoemd. Dat zijn de groenten- en fruitsoorten waarop de meeste pesticiden worden aangetroffen.’
En ook niet onbelangrijk: het middel beschermt gewassen minstens zo goed tegen ziekten en schimmels. Soms zelfs beter, blijkt uit testen. ‘Tijdens proeven met meeldauw, een van de meest hardnekkige schimmels bij aardbeien, was het aandeel aangetaste planten vier tot vijf keer lager dan bij planten die met chemische bestrijdingsmiddelen waren behandeld.’
Dan, nuchter: ‘Als het niet had gewerkt, zouden onze klanten het ook niet gebruiken.’
100 machines in 2028, of eerder
VitalFluid haalde sinds de oprichting ruim 24 miljoen euro aan financiering op, waaronder 2 miljoen euro met een kapitaalinjectie van BOM en VDL (2022), en 5 miljoen euro met een seedronde waarbij landbouwinvesteerders als Future Food Fund en Horticoop aan boord kwamen.
De Series A-ronde moet het bedrijf nu helpen om commercieel op te schalen. ‘We willen een grotere salesorganisatie opzetten en daarmee het komende jaar doorgroeien tot leasecontracten voor 40 tot 50 machines’, vertelt Hertel. ‘Onze ambitie is om tegen 2028 op 100 machines te zitten, maar ik denk dat dat al eerder lukt.’
Die machines worden gebouwd door de VDL Groep, naast investeerder ook productiepartner. ‘Wij doen de engineering, zij de assemblage. Momenteel kosten onze machines ongeveer evenveel als een luxe Tesla. Als we de productie opschalen, kan ook de kostprijs omlaag.’
Nog geen groen licht in EU
Op dit moment heeft VitalFluid voor 700.000 tot 800.000 euro aan recurring revenue, in 2030 moet de terugkerende omzet zijn opgelopen tot ‘tientallen miljoenen’. Naast het Verenigd Koninkrijk zoekt VitalFluid deze groei in de Verenigde Staten, met name in landbouwstaat Californië. Een ingang heeft de startup al. ‘We werken samen met de grootste aardbeienteler ter wereld, Driscoll’s. Dat is een Amerikaans bedrijf.’
Waar blijft Europa in dit verhaal? In het VK is VitalFluid al goedgekeurd door de Health and Safety Executive (HSE) en in de VS door de Environmental Protection Agency (EPA), legt Hertel uit. ‘Omdat ons product geen chemische pesticide is, lukte het in zes maanden om goedkeuring bij de autoriteiten te krijgen.’
De EU maakt dat onderscheid niet. Daar moet VitalFluid hetzelfde traject doorlopen als chemische bestrijdingsmiddelen. Dat duurt drie tot vier jaar, al heeft Hertel goede hoop dat het sneller kan. ‘De onderzoeken naar de langetermijneffecten van schadelijke stoffen kunnen we hopelijk achterwege laten.’ Grijnst: ‘Die effecten zijn er bij ons niet.’
Wordt Shell een grijsgroen muurbloempje in Nederland? Dit is het krimpscenario
De positie van Nederland binnen energiegigant Shell is de afgelopen jaren ernstig verzwakt. Op korte termijn is vooral cruciaal wat er met de petrochemische activiteiten in Rotterdam gebeurt. In een krimpscenario wordt Shell in Nederland mogelijk iets groener, maar vooral ook veel kleiner.
‘Wereldwijd investeerde Shell meer dan 20 miljard dollar in koolstofarmeoplossingen. Maar in de praktijk blijkt het moeilijk om deze projecten echt rendabel te krijgen. (…) Daarbij vragen onze aandeelhouders een gezond rendement op investeringen die Shell doet.’
In zijn afscheidsinterview voor het bedrijfsblad Shell Venster schetst vertrekkend president-directeur Frans Everts van Shell Nederland glashelder hoe de vlag erbij hangt. Een ‘gezond rendement’ voor aandeelhouders staat op één en daaraan worden alle investeringen afgemeten. Groen én grijs.
Per 1 september start Thomas de Boer als nieuwe baas van Shell in Nederland. Hij heeft ruime internationale ervaring binnen de multinational aan zowel de fossiele kant (verkoop van motorbrandstoffen en kerosine) als bij alternatieve energie (sinds 2024 is hij vicepresident bij Shell Biogas in Europa).
In een persbericht van begin juni zegt De Boer: ‘Ik zie enorme kansen voor Shell, voor Nederland en voor de Nederlandse industrie. Een duurzame industrie en betrouwbare energievoorziening zijn cruciaal voor de transitie en onze strategische onafhankelijkheid als land. Hier hebben we als Shell een belangrijke rol te spelen en daar zet ik me de komende jaren graag voor in.’
Nederland gedegradeerd binnen Shell
De nieuwe chef Nederland krijgt wel te maken met de realiteit dat ons land in breder Shell-perspectief de afgelopen jaren uit het centrum van de macht is verdreven. Die degradatie binnen de hiërarchie van Shell heeft te maken met drie ontwikkelingen.
Op de eerste plaats is er het wegvallen van het grote gasveld bij Slochteren in Groningen, dat in 2024 definitief werd gesloten. Via het belang van Shell in de NAM was Nederland decennia lang een belangrijk gasland voor het bedrijf. Uit de jaarverslagen blijkt bijvoorbeeld dat Shell in 2018 nog zo’n 7,6 miljard kuub uit Nederlandse gasvelden haalde, terwijl dit afgelopen jaar was geslonken tot circa 750 miljoen kuub, dus ongeveer een tiende.
Een tweede klap was de verhuizing van hoofdkantoor van Shell van Den Haag naar Londen in 2022 – door Everts in zijn afscheidsinterview diep betreurd: ‘Ik begrijp de keuze, ik steunde het, maar dat deed echt pijn. Nederland heeft in Shell een iconisch bedrijf tussen de vingers laten glippen, wat denk ik onnodig was.’
Shell is de facto een volledig Brits bedrijf geworden, wat serieuze invloed heeft gehad op de strategische koers van het bedrijf, inclusief de investeringen in duurzame energie. Dat werd in 2023 goed zichtbaar met de bestuurswissel aan de top. De Nederlander Ben van Beurden maakte als ceo van de multinational plaats voor de in Dubai en Canada opgegroeide Wael Sawan: dat was de derde belangrijke verandering van de afgelopen jaren.
Competitie met Amerikaanse olie- en gasreuzen bepaalt strategie
Waar Van Beurden nog het uitgangspunt hanteerde dat Shell geleidelijk kon groeien met hernieuwbare energie, kiest Sawan zonder aarzelen voor substantiële desinvesteringen van alternatieve energie.
Dit jaar werden bijvoorbeeld zowel de Indiase tak voor hernieuwbare energie als de Europese portfolio van zon en wind op land van de hand gedaan. Dat laatste betekent ook dat Shell in Nederland afscheid neemt van vijf zonneparken en het gecombineerde wind- en zonnepark Pottendijk in Emmen.
Pijnlijk voor Nederland was ook het afblazen van de bouw van een nieuwe, grote fabriek voor biobrandstof in 2025, wat wel in lijn was met vergelijkbare beslissingen van collega’s BP en UPM. Aan de andere kant telde Shell in april van dit jaar bijna 14 miljard dollar neer voor de Canadese gas- en olieproducent ARC Resources.
De belangrijkste overweging bij dit alles is dat Shell qua rendement voor aandeelhouders op de beurs niet mag onderdoen voor de grote Amerikaanse concurrenten ExxonMobil en Chevron. Het aandeel Shell is op de beurs ondergewaardeerd, vergeleken met de Amerikaanse rivalen en het opdrijven van de beurskoers heeft daardoor prioriteit
‘Dit gaat dieper dan het persoonlijke stempel dat de ceo op een bedrijf drukt’, zegt voormalig Shell-manager Arjan Keizer over de nieuwe strategische koers. Hij werkte tot mei 2025 bijna zeven jaar bij Shell, onder meer bij het team voor e-mobility in Nederland. Na zijn vertrek bij de multinational was Keizer medeoprichter van de non-profitorganisatie Medewerkers voor Onze Toekomst, die werknemers binnen bedrijven wil inspireren om zich hard te maken voor duurzame verandering.
‘De aandeelhoudersbasis van Shell is langzaamaan geamerikaniseerd, met als gevolg een toegenomen focus op kortetermijnrendement’, aldus Keizer. ‘Nederlandse pensioenfondsen zoals ABP, die tegenwicht boden aan het Angelsaksische aandeelhoudersdenken, zijn juist uitgestapt. Dat blijkt niet zonder gevolgen voor de strategische koers van het management. Iets wat je overigens breder ziet, onder meer bij Unilever.’
Stille krimp bij werknemers in Nederland
Geen Groningse gasbel meer, geen speciale positie als vestigingsland van het wereldwijde hoofdkantoor en een ceo die volledig in dienst staat van aandeelhouders met een focus op kortetermijnrendement. Dat is de context waarin Shell Nederland tegenwoordig opereert.
Hoewel het Nederlandse personeelsbestand van Shell afgelopen jaar nog altijd aanzienlijk was met 8.000 mensen, was dat toch zo’n 2.000 minder dan een jaar eerder. Keizer acht een verdere krimp goed mogelijk, gelet op de huidige strategische prioriteiten en de gecommuniceerde wereldwijde bezuingingsdoelstellingen van 5 tot 7 miljard dollar voor 2028.
‘Als je breder kijkt naar de strategie van Shell dan zijn er serieuze, deels publieke signalen dat de tevredenheid onder werknemers daar onder lijdt’, zegt Keizer. ‘Toch betwijfel ik of dit echt een punt van zorg is voor bijvoorbeeld het topmanagement en de raad van commissarissen. Misschien krijgt werknemerstevredenheid minder prioriteit, als je toch al van plan bent om bedrijfsonderdelen te verkopen of te snijden in landenorganisaties waar werknemers zich zorgen maken.’
Shell Energy and Chemicals Park Rotterdam in Pernis. Credit: Shell Nederland
Petrochemie in Rotterdam onder druk
Voor Nederland wordt in eerste instantie cruciaal wat Shell doet met de Rotterdamse petrochemie in Pernis en Moerdijk. Deze week meldde zakenkrant FT op basis van goed geïnformeerde bronnen dat Shell voorbereidingen treft om de chemie-activiteiten in de VS te verkopen. Dat leidde meteen tot speculaties dat Europa – inclusief Rotterdam – als volgende aan de beurt is.
Vakbond CNV meldde in juni nog over reorganisatieplannen van Shell bij de chemietak in Moerdijk. Opmerkelijk genoeg was het voornemen van Shell toen om Moerdijk op bepaalde vlakken juist nauwer te laten samen met de Amerikaanse chemiefabrieken. CNV-bestuurder Aron Foppen geeft desgevraagd aan nog niet te zijn benaderd door Shell met aanvullende informatie. ‘We zijn wel van plan om hierover samen FNV contact op te nemen met Shell.’
De woordvoerder van Shell Nederland zegt op dit moment geen verdere toelichting te kunnen geven op wat Shell in maart 2025 heeft gecommuniceerd. Toen was de boodschap dat het bedrijf meer waarde uit de chemie-activiteiten wil halen ‘door strategische kansen en samenwerkingsmogelijkheden in de VS te verkennen, en door in Europa zowel de kwaliteit van onze activiteiten te verbeteren als selectieve sluitingen door te voeren.’
Wereldwijd staat de chemieportfolio van Shell al een aantal jaar onder druk, mede door mondiale overcapaciteit, zwakkere groei van de vraag naar plastics en in Europa ook strengere eisen rond duurzaamheid. ‘Daarbij kun je als bedrijf besluiten dat je niet alles wilt doen en kiest voor datgene waarin je het beste bent. Activiteiten die voor jou niet meer passen, kunnen dan voor andere, gespecialiseerde spelers nog wel interessant zijn’, legt hoogleraar Energy Economics Machiel Mulder van de Universiteit Groningen uit.
Als Shell er inderdaad voor zou kiezen om de Rotterdamse chemie over te doen aan een andere partij die daar meer uit denkt te kunnen halen, zijn de gevolgen voor de aanwezigheid in Nederland serieus. De vraag is daarbij dan nog in hoeverre dan ook de positie van de raffinage-activiteiten ter discussie komt te staan.
Pernis is met meer dan zestig fabrieken de grootste raffinaderij van Europa. Shell verwerkt er dagelijks ruim 400.000 vaten ruwe olie tot diesel, benzine, kerosine, basisoliën, lpg en stookolie. Producten als nafta uit Pernis dienen vervolgens als basis om in Moerdijk chemicaliën zoals etheen en propeen te maken. Het fabriekscomplex in Moerdijk heeft inclusief bijproducten een totale capaciteit van 4,5 miljoen ton per jaar.
Blijven groene waterstof en CO2-opslag relevant?
Bij verkoop van de Rotterdamse chemie zou Shell een stuk minder ‘fossiel’ worden in Nederland. Wanneer de raffinage in Pernis ook ter discussie komt te staan, kan dat grote gevolgen hebben voor twee andere activiteiten: de productie van groene waterstof en de betrokkenheid van Shell bij twee grote projecten voor opslag van CO2 onder de Noordzee.
In augustus presenteerde Shell, in aanwezigheid van premier Rob Jetten, de bouwwerkzaamheden van de Holland Hydrogen 1-fabriek, die vanaf 2027 groene waterstof moet produceren via elektrolyse. Met een capaciteit van 200 megawatt bedient deze fabriek dan in eerste instantie een deel van de waterstofvraag van de operaties in Pernis. Elektriciteit van windpark Hollandse Kust Noord voedt de elektrolysers, die jaarlijks ruim 20.000 ton groene waterstof kunnen produceren.
Doordat groene waterstof relatief duur is, heeft Shell als pionier gebruikgemaakt van overheidssubsidies voor de ontwikkeling Holland Hydrogen 1. De vraag is echter hoe aantrekkelijk groene waterstof blijft voor Shell als die niet gekoppeld is aan de vergroening van eigen productieprocessen.
Zowel Mulder als Keizer denkt dat de logica van het ontwikkelen van groene waterstof in Rotterdam voor Shell grotendeels wegvalt als het bedrijf volledig afscheid neemt van zijn petrochemische activiteiten. Keizer: ‘Voor het duurzame imago is de waterstoffabriek natuurlijk wel belangrijk, dus een gefaseerde verkoop zou ik me dan ook kunnen voorstellen. Tenzij er door regelgeving of subsidies een substantieel sterker verdienmodel komt voor groene waterstof.’
Volgens Mulder zou Shell wel een rol kunnen houden bij projecten voor de afvang en opslag van CO2 onder de Noordzee, zoals Porthos en Aramis. Voor het Porthos-project geldt dat Shell daar CO2 uit fabrieken in Pernis gaat opslaan om de uitstoot naar netto nul te brengen in 2050. Van belang is dus of Shell voorlopig vasthoudt aan de raffinaderij in Pernis. Bij verkoop van de chemie Moerdijk zou Shell zich in ieder geval niet meer hoeven te bekommeren om de uitstoot van die fabrieken.
‘Het bedrijf zou ook een positie kunnen innemen als aanbieder van CO2-opslagcapaciteit voor andere industriespelers’, zegt Mulder. ‘Die expertise kan relevant zijn, als opvang en opslag van CO2 internationaal een commerciële groeimarkt wordt.’
Gas blijft interessant voor Shell
Een onderdeel van de fossiele activiteiten in Rotterdam dat interessant blijft, is de handel en het transport van vloeibaar aardgas (LNG). Shell beschikt in Nederland over aanzienlijke capaciteit van installaties die vloeibaar aardgas dat per schip wordt aangevoerd, omzetten naar pijpleidinggas. Mulder: ‘Nederland blijft voorlopig een belangrijk handelsland voor aardgas en dit past ook goed bij de internationale LNG-activiteiten van Shell.’
Een potentiële groeimarkt voor Shell is ook de ontwikkeling van biogas dat wordt verkregen door vergisting van mest en andere biomassa. Dit kan vervolgens opgewaardeerd worden tot groen gas met dezelfde kwaliteiten als fossiel aardgas.
De nieuwe president-directeur Thomas de Boer is sinds 2024 werkzaam bij Shell Biogas, dat vooral vanuit Denemarken sterk is ontwikkeld. In Nederland heeft Shell één vergistingsfabriek voor biomassa in Almere en er zijn plannen voor nieuwe installaties in Coevorden, Den Helder en Emmen.
Van groot belang in dit verband is nieuwe Nederlandse wetgeving die in 2027 in werking moet treden. Dat moet de vraag naar groen gas stimuleren via een bijmengverplichting voor afnemers. De totale Nederlandse jaarproductie van groen gas moet daardoor tegen 2031 op zo’n 840 miljoen kuub uitkomen. ‘Het is waarschijnlijk interessant voor Shell om groen gas verder te ontwikkelen, zeker als er vanuit Europa ook strategische motieven zijn daar op in te zetten’, zegt Mulder.
Tankstations: van benzine en diesel naar elektrisch laden
Veel onzekerder is de toekomst van het netwerk van tankstations in Nederland, waarvan Shell er zo’n 570 heeft. Als het scenario van verkoop van de petrochemische activiteiten in Rotterdam werkelijkheid wordt, neemt Shell onder meer afscheid van de productie van benzine en diesel in Rotterdam. De vraag is hoe aantrekkelijk het distributienetwerk van retailstations dan nog blijft. TotalEnergies en BP hebben in enkele Europese landen hun netwerken al verkocht, dus dit zou niet uniek zijn in de sector.
Het bedrijf moet sowieso balanceren tussen aan de ene kant het vooruitzicht van een afnemende vraag naar benzine voor het wegvervoer – en op termijn ook diesel, als er meer E-trucks komen – en anderzijds de groei van elektrische laadnetwerken. Shell toont bij dat laatste vooralsnog enige ambitie en heeft naar eigen zeggen al zo’n 800 snellaadpunten in Nederland.
Keizer denkt dat het lot van de Nederlandse tankstations uiteindelijk op Europees niveau wordt bepaald bij Shell: ‘De bottom line zal zijn of het Europese retailnetwerk van tankstations voldoende rendement oplevert. Dat is op voorhand lastig te zeggen. Shell Energy Europe is bijvoorbeeld een grote trader op de Europese elektriciteitsmarkt, dus daar ligt mogelijk synergie met het exploiteren van een elektrisch laadnetwerk.‘
Aan de andere kant is het volgens Keizer de vraag of de merknaam Shell op de retailmarkt onderscheidend genoeg blijft ‘Dat kan gaan spelen als de publieke druk om te verduurzamen toeneemt en je steeds meer opschuift van motorbrandstoffen naar elektrisch laden. Ik kan me voorstellen dat je tankstations dan wilt verkopen voordat de vraag naar motorbrandstoffen echt substantieel inzakt.’
Shell windpark op de Noordzee. Credit: Shell/Stuart Conway.
Wind op zee: geen strategische prioriteit meer
Het lijkt er intussen niet op dat Shell veel waarde hecht aan een model waarbij verdere investeringen in bijvoorbeeld windparken op zee groene stroom opleveren die ook een rol speelt in een eigen elektrisch laadnetwerk. Persbureau Bloomberg meldde begin juni op basis van goed geïnformeerde bronnen dat Shell internationale zakenbanken heeft gepolst om de verkoop voor te bereiden van belangen in offshore windparken ter waarde van 1 miljard dollar. Dit zou in 2027 z’n beslag moeten krijgen.
Hoewel nog niet duidelijk is of deze plannen ook betrekking hebben op Nederlandse windparken op zee, zou dat wel passen in het verlengde van de recente verkoop van Europese zon- en windparken aan TotalEnergies.
Shell is momenteel partner in vier windparken op de Noordzee: NoordzeeWind (2007), Borssele III & IV (Blauwwind, 2021), Hollandse Kust Noord (Crosswind, 2024) en Hollandse kust West (Ecowende, oplevering eind 2026). Sinds 2022 heeft het bedrijf echter geen nieuwe investeringen meer gedaan in Nederlandse windparken op zee
Shell in Nederland: mogelijk groener, vooral kleiner
Alles bij elkaar zou de toekomst van Shell in Nederland er in een krimpscenario vrij schraal kunnen uitzien: zonder chemie in Rotterdam, zonder windparken op zee en met een groot vraagteken bij het retailnetwerk van tank- en laadstations, en raffinage op de lange termijn.
Wat dan overblijft is grijs gas (LNG) en een ontluikende markt voor groen gas, plus een serieuze business als handelaar op energiemarkten en eventueel een rol als aanbieder van opslagdiensten voor CO2. Relatief gezien wordt Shell in Nederland dan iets groener, maar vooral veel kleiner.
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Waarom startups in Limburg sneller groeien en hoe jij daarvan kunt profiteren
In samenwerking met Brightlands Startup League - Waar vestig je je als startup als je meer nodig hebt dan een goed idee en een laptop? In Amsterdam vind je investeerders. In Eindhoven deeptech. In Delft talent. En in Limburg vind je het allemaal.
Limburg ontwikkelde zich tot een volledig startup-ecosysteem. Een plek waar jonge bedrijven toegang krijgen tot kapitaal, coaching, innovatiecampussen, faciliteiten en netwerken. Precies dat verhaal brengt de nieuwe infographic over Brightlands Startup League in één oogopslag in beeld.
Gezamenlijke springplank
Brightlands Startup League is opgezet door LIOF, Brightlands, Maastricht University en de Provincie Limburg als gezamenlijke springplank voor innovatieve startups, met ondersteuning van idee tot scale-up. Limburg is daarmee voor startups meer dan een geografische regio. Het is een route. Van idee naar markt. Van eerste validatie naar funding. Van campusfaciliteiten naar klanten, partners en scale-upgroei. Limburg is de meest internationale regio van Nederland en Brightlands Limburg dit jaar finalist ‘Intelligent Community of the Year’ is.
Maatschappelijke urgentie
Vooral founders in voeding, circulariteit, data & AI en gezondheid kunnen profiteren van het Limburgse ecosysteem. De regio positioneert zich nadrukkelijk rond thema’s waar maatschappelijke urgentie en commerciële kansen samenkomen. Denk aan innovaties in gezondheidszorg met behulp van AI, duurzame materialen, slimme voedseloplossingen en digitale toepassingen. De belofte: in Limburg vind je kapitaal, begeleiding, labs, kennisinstellingen en een succesvol innovatienetwerk.
Vier lijnen
Wat kun je als startup in Limburg concreet halen? De infographic zet het uiteen langs vier lijnen.
De eerste is begeleiding. Startups krijgen persoonlijke hulp van experts, plus masterclasses en netwerkbijeenkomsten over onderwerpen als Storytelling, IP en Licensing en marktvalidatie. Niet generiek, maar gericht op de vraag: wat is jouw volgende stap? Van goed idee naar investeerbaar plan.
De tweede lijn is funding. Via het Limburgse financieringslandschap kunnen startups ondersteuning vinden in verschillende levensfasen. Daarbij worden onder meer het Limburg Early Stage Fund, voor proof-of-concept, en Seed Fund Limburg, voor verdere ontwikkeling en groei, genoemd. De bedragen lopen op tot 450.000 euro voor vroege ontwikkeling, 1 miljoen euro voor verdere ontwikkeling of groei en zelfs meer dan 1 mijoen voor grotere financieringsbehoefte bij expansie.
Heldere infographic
Ontdek in één overzicht hoe funding, coaching en campuskracht samenkomen in de Brightlands Startup League. Download hier.
De derde pijler is het ecosysteem. De vier Brightlands-campussen vormen samen een innovatiebasis waar startups, kennisinstellingen, onderzoekers en overheden samenwerken. Concreet betekent dit 575 bedrijven, 16.000 banen en 14.000 studenten.
De vierde lijn is vestiging. Limburg wil zich laten zien als innovatieve vestigingsregio, nationaal én euregionaal. Voor startups betekent dat: toegang tot talent, investeerders, kennispotentieel en internationale markten. Dé regio om jouw innovatie te laten landen en groeien.
Student-ondernemers, startups, investeerders en anderen die willen bijdragen aan een sterk startup-ecosysteem in Limburg: kom naar een middag vol inspiratie en praktische inzichten, en leg contacten die je helpen sneller vooruit te komen.
Smobya, een Hongaarse startup die nanocellulose-materialen ontwikkelt als duurzaam alternatief voor plastic en dierlijk leer, vestigt zich op Brightlands Campus Greenport Venlo. LIOF hielp mee aan een investeringsstructuur voor de bouw van een demoplant. Ook Anufy, een cybersecurity-startup achter Horusion®, kreeg via Brightlands Startup League toegang tot financiering, expertise, begeleiding en een netwerk in Limburg.
Belangrijkste voordelen voor founders: je hoeft niet alles zelf uit te zoeken. Of je nu nog werkt aan je proof-of-concept, zoekt naar financiering, toegang nodig hebt tot labs of klaar bent voor de volgende groeifase, Brightlands Startup League helpt je bepalen waar je staat en welke stap logisch is.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
