Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bob de manager

Je leest nu: Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Help, ik ben bestuurder! Hoe founders hun draai vinden als hun startup echt groeit

Ineens besef je het... ik ben bestuurder geworden! Veel ondernemers worstelen met de overgang van founder naar manager. Coach Harry Lina weet raad: 'Wees bewust van je eigen gedrag.'

van founder naar bestuurder
Getty Images
Je leest nu: Help, ik ben bestuurder! Hoe founders hun draai vinden als hun startup echt groeit

Startuppen gaat meestal gepaard met olietankers vol onzekerheden. Jouw bravoure als founder komt in die eerste fase goed van pas. Je duwt, schopt, jaagt aan en enthousiasmeert.

En dan krijgt je bedrijf tractie. De omzet stijgt en eigenlijk ken je niet eens meer elke collega bij naam. Het is de hoogste tijd om je huidige rol te heroverwegen: van puur ondernemer naar manager, bestuurder zelfs. En ja, daar hoort ander gedrag bij.

Een middagje programmeren

Harry Lina ziet veel founders die het moeilijk hebben met deze shift. Hij is partner bij organisatieontwikkelbureau de Droomfabriek en begeleidt een aantal scaleupondernemers die door deze fase heen moeten. Als operationeel directeur was hij ooit vanaf het begin betrokken bij een snelgroeiend bedrijf dat in twee jaar tijd van een handjevol naar 180 mensen groeide.

‘Op een dag kwam ik ons kantoor vroeg binnen en hoorde veel gelach op onze customercare-afdeling’, vertelt Lina. ‘Ik stak ik mijn hoofd om de deur en zei: ‘wordt hier nog wel gewerkt?’ Het was als een grapje bedoeld, maar iedereen schoot in de kramp. Dat was een leerzaam moment. Ik ontdekte dat mensen toch tegen je opkijken en dat je daar op moet letten.’

Nóg een voorbeeld over founder-gedrag dat Lina wel eens tegenkomt: tot in de nachtelijke uurtjes door blijven werken en dan mailtjes sturen naar medewerkers. Dat doet volgens hem iets met de cultuur van je bedrijf. ‘Het lijkt klein bier, maar voordat je het weet is dit ongewild de norm en voelen tientallen mensen zich verplicht om ook ‘s avonds de laptop erbij te pakken. Mijn advies: zet je berichten on hold en verstuur ze ‘s morgens pas na acht uur.’

Van operatie naar missie

 Je bent dus bestuurder aan het worden. En daarmee verandert zoals gezegd ook je rol in het bedrijf, van meewerkend voorman naar manager. Maar het loslaten van de dagelijkse operatie vinden veel founders best lastig.

Lina: ‘Ik coach een ondernemer die zijn bedrijf in zeven jaar naar meer dan 300 medewerkers zag groeien. Hij probeerde zo lang mogelijk overal bij betrokken te blijven. Nog even een middagje programmeren, omdat het zo leuk is. En zo nu en dan mee op gesprek bij klanten, net als in de begindagen. Best begrijpelijk hoor, maar zo ontneem je medewerkers onbedoeld hun verantwoordelijkheid voor een opdracht of klanten.’

Loslaten dus. Het is nu vooral zaak om je visie helder te krijgen, het team sterker te maken en stap voor stap je werkzaamheden vanuit vertrouwen te gaan delegeren. Lina: ‘Dat vinden veel groeiondernemers echt wel een uitdaging, heb ik gemerkt.’

Trial-and-error

De basis van delegeren is het verzamelen van knappe koppen om je heen. Een startup gaat pas accelereren als je de juiste mensen op de juiste plekken zet.

‘Een goed team smeden is in de praktijk vaak een kwestie van trial-and-error. Je hebt hoge verwachtingen van iemand en dat blijkt dan toch geen succes. Dat komt regelmatig voor. Maar er komt een moment waarop je de belangrijke posities goed hebt ingevuld en er een basis staat. Dan is het dus een kwestie van loslaten. Het is dan zaak om deze mensen vertrouwen te geven en niet elk probleem zelf te willen oplossen, zoals je in de fase van startup nog deed’, aldus Lina.

Coachend leiderschap

Loslaten. Kaders scheppen. Delegeren. In managementboekjes gaan het dan steevast over ‘coachend leiderschap‘. Het is niet de manager die tot achter de puntkomma vertelt hoe iemand z’n werk moet doen. Het is de aanvoerder die ervoor zorgt dat mensen hem of haar graag willen volgen.

Lina: ‘Je kunt alleen op deze manier je bedrijf aansturen als je je voldoende bewust bent van je eigen gedrag. Als jij bijvoorbeeld steeds bovenop de bal blijft zitten, dan zullen medewerkers minder snel eigen initiatief tonen.’

Niet alleen jouw rol verandert, mensen om je heen doen dat vaak ook. Zeker als de groei van je scaleup onstuitbaar lijkt en er tientallen of zelfs honderden miljoenen aan funding zijn opgehaald. ‘Neem iemand als Adriaan Mol, die op papier miljardair is. Het risico bestaat – en ik zeg niet dat dit bij Mollie gaande is – dat bij een deel van de medewerkers teveel bewondering ontstaat. Dan krijg je als aanvoerder steeds minder feedback en dat is een ongezonde situatie. Je bent dan net als een grote boom waaronder mensen in de schaduw staan. Zonder voldoende zonlicht is het voor andere mensen lastig groeien.’

Irritaties met co-founder

Ook de onderlinge samenwerking met een eventuele co-founder kan in deze fase trouwens een knauw krijgen. Er staat nu immers een ander bedrijf. En als bestuurder moet je soms moeilijke beslissingen nemen.

‘Co-founders zijn vaak vrienden van elkaar. Als zo’n bedrijf dan echt hard gaat groeien, kunnen er irritaties ontstaan. Over bepaalde beslissingen, gedrag op kantoor of de onderlinge samenwerking. De meeste co-founders blijven hier te lang mee rondlopen, waardoor de frustraties kunnen gaan etteren. Dan ben je eigenlijk al te laat.’

Lees meer over ondernemerschap:

Waarom vrouwen in het bedrijfsleven vaak onzichtbaar zijn

Wie zelfvertrouwen uitstraalt en af en toe bluft, schopt het doorgaans ver in het bedrijfsleven. Bij dat gedrag voelen vrouwen zich vaak ongemakkelijk, schrijft diversiteitsonderzoeker Roos van Dalen. En dat schaadt hun carrière. Over de paradox van de 'goede vrouw'.

vrouwen zelfvertrouwen verwachtingen carriere
Je leest nu: Waarom vrouwen in het bedrijfsleven vaak onzichtbaar zijn

Hard werken alleen is niet genoeg om de (sub-)top van het bedrijfsleven te bereiken. Dat zeggen topvrouwen zelf. Andere factoren zijn minstens zo belangrijk: meedoen in het politieke spel, het juiste netwerk hebben en zichtbaar zijn.

In de corporate wereld wordt extraversie, zelfvertrouwen en – waar nodig – een gezond potje bluf vaak beloond. En in sommige gevallen zelfs overbeloond.

Dit is juist het soort gedrag waar mannen zich doorgaans comfortabeler bij voelen dan vrouwen.

Zelfpromotie vinden vrouwen ongemakkelijk

Dat zit voor een deel in (veel) vrouwen. Zij kennen een bepaalde bescheidenheid. Dat siert hen wellicht, maar daardoor laten ze zich ook het gras voor de voeten wegmaaien door mannen die zich wel in de kijker spelen.

Zelfpromotie vinden veel vrouwen ongemakkelijk. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Van nature lijken vrouwen zich bescheidener op te stellen, maar zij doen ook eerder aan zelfonderschatting dan -overschatting. Al tijdens mijn studie adviseerde een man mij om niet te reageren op een aangeboden taak met “ik denk dat ik dat wel kan” zoals veel vrouwen neigen te doen, maar met “ja, dat kan ik”.

Lees ook: Hoe je als vrouw beter over je salaris onderhandelt

Ook bekend is het voorbeeld van een vacaturetekst met gewenste vaardigheden. Als mannen aan zes van de tien punten voldoen, zullen zij waarschijnlijk solliciteren. Vrouwen zijn eerder geneigd niet te reageren als ze ‘maar’ acht van de tien vinkjes kunnen zetten.

Coaching en de juiste rolmodellen kunnen hier verandering in brengen. Maar er is denk ik meer aan de hand dan een natuurlijke bescheidenheid die soms in de weg zit. Namelijk dat de maatschappij een bepaalde houding van vrouwen verwacht. Zowel bewust als onbewust worden vrouwen nogal eens klein gehouden.

Verwachtingen van een ‘goede vrouw’

In onze samenleving leeft het stereotiepe beeld van de ‘goede vrouw’. Die is lief en zachtaardig, met een voorkeur voor harmonie. Een directe vrouw wordt dan ook vaker – door zowel mannen als vrouwen – onvriendelijk genoemd dan een directe man.

Daarnaast verwachten we dat een ‘goede vrouw’ op de achtergrond blijft. Terwijl het binnen organisaties juist belangrijk is om zichtbaar te zijn om promotie te maken.

‘Gelukkig’ is een carrière niet iets waar een ‘goede vrouw’ zich volgens de maatschappij mee bezig moet houden. Het moederschap is veel belangrijker. Kijk maar naar de discussie over moeders die voltijds werken. Zij krijgen vaak kritiek, terwijl er genoeg mannen met kinderen (of kinderloze vrouwen) zijn die een volledige werkweek draaien.

Een vrouw die haar ongefilterde haar mening geeft, krijgt vaak het stempel ’emotioneel’ of ‘koud’

Van een leider in het bedrijfsleven verwachten we totaal iets anders. Dan denken we vaak aan masculiene eigenschappen als daadkracht en overredingskracht. Onbewust schrijven we deze eigenschappen eerder toe aan mannen, ondanks dat masculien iets anders betekent dan mannelijk zijn.

Een daadkrachtige vrouw in de bedrijfstop? Dat strookt niet met onze verwachtingen van hoe een vrouw zich ‘hoort te gedragen’. Een vrouw die haar ongefilterde haar mening geeft, krijgt vaak het stempel ’emotioneel’ of ‘koud’. Doet een man hetzelfde, dan kan die vaak rekenen op ontzag.

Sterke leider en gezellige voetbalvader

Hoe dit komt? Uit onderzoek blijkt dat er voor mannen een positief verband is tussen likeability en een succesvolle carrière hebben als leider. Als een mannelijke ceo zich sterk opstelt tijdens een belangrijke meeting, dan geloven we nog altijd dat hij buiten werktijd om een gezellige vader is die langs het voetbalveld staat om zijn kind aan te moedigen.

Diezelfde correlatie is even sterk voor vrouwen, maar dan in negatieve zin. Een vrouwelijke ceo die haar stem verheft tijdens een vergadering kan een opmerking verwachten als “je zal die maar thuis hebben”.

Het gevolg: vrouwen zijn mogelijk huiverig om zich te uiten, om maar niet als onaardig gezien te worden. Dat komt de interne zichtbaarheid en benodigde zelfpromotie weer niet ten goede.

Het helpt niet dat de top in veel organisaties masculien is. Ander, feminien gedrag valt uit de toon. Voor zachte eigenschappen is vaak geen plek, omdat we een sterke leider zoeken die zich spreekwoordelijk op de borst slaat.

Kortom: vrouwen kunnen het niet goed doen. Bescheidenheid schaadt de eigen carrière. Stelt een vrouw zich wel hard op, dan krijgt zij vaak het verwijt ‘een halve man’ te zijn. Over een paradox gesproken.

Lees meer columns van Roos van Dalen:

6 lessen om een revolutie te starten en uit te breiden

Om echt impact te maken, heb je een revolutie nodig. Dat vindt Roebyem Anders, al meer dan tien jaar activist-ondernemer in zonne-energie. Wat ze daarvan heeft geleerd, deelt ze in zes lessen.

roebyem anders sungevity zonnepanelen
Jean-Pierre Jans
Je leest nu: 6 lessen om een revolutie te starten en uit te breiden

Vandaag zijn de zonnepanelen niet meer aan te slepen. Wie ze op zijn of haar dak wil, moet lang geduld hebben. Maar toen Roebyem Anders in 2011 met haar bedrijf Zonline aan haar revolutie begon, was het nog een heel ander verhaal.

Een installatie van zonnepanelen was toen nog even duur als ‘een nieuwe Mercedes’, kijkt Anders terug op het Amsterdam Business Forum 2022. Slechts een handjevol pioniers koos voor zonne-energie.

‘Mijn eerste revolutie was de rooftop-revolutie. Bij Sungevity, dat ik mede oprichtte, zwoeren we om niet te rusten voordat we iedereen van zonne-energie hadden voorzien. De grote vraag was hoe we de massa konden aanmoedigen om deze groene pioniers te volgen.’

Klimaatverandering maakt revoluties noodzakelijk

Klimaatverandering maakt deze omschakeling ook noodzakelijk. ‘Nu is onze planeet één graad warmer en iedereen merkt de gevolgen al. Je wil niet weten hoe de wereld eruitziet bij een opwarming van 2 of 3 graden, en dat is waar we naartoe gaan.’

‘De natuur zal zo’n klimaatverandering wel overleven, maar het is de vraag of wij mensen dat ook doen. Ik hoop en geloof dat we dat kunnen. We hebben de technologie hiervoor. Het enige wat we moeten doen, is die toepassen. Daar hebben we revoluties voor nodig.’

Innovatie is een mindset, je wil dat je ideeën gekopieerd worden

Ben je ook gemotiveerd om een revolutie te starten, al is het maar voor jezelf of je bedrijf? Hier zijn de zes lessen van Roebyem Anders.

Les 1: Denk groot en stel (te) ambitieuze doelen

Om een revolutie te beginnen, moet je een aantrekkelijk plaatje schetsen van een toekomst waar mensen deel van willen uitmaken. En je doelen moeten eigenlijk te ambitieus zijn. ‘Bij Sungevity wilden we 5 miljoen levens koppelen aan zonne-energie. Het tienvoudige van wat realistisch haalbaar was, dachten we.’

‘We hadden ook geen idee hoe we dat doel zouden gaan halen, maar het dwong ons om scherp te blijven en na te denken over slimme manieren om op te schalen en een grotere impact te maken.’

Lees ook: Lex Hoefsloot (Lightyear): ‘Laat je ambitie niet los, ondanks alle tegengas’

Les 2: Maak het eenvoudig en leuk om mee te doen

Het installeren van zonnepanelen was in het begin nogal complex. Een installateur moest het dak op, metingen doen, schetst ze. ‘Daarom ontwikkelden we software die het mogelijk maakte om dit soort metingen op afstand te doen.’

‘We konden dit hele proces digitaliseren, zodat mensen in slechts drie kliks konden kiezen voor zonne-energie. De volledige industrie kopieerde deze aanpak en we vonden dat geweldig. Innovatie is een mindset, je wil dat je ideeën gekopieerd worden. Beschouw dat als een compliment en als een bijdrage aan je missie.’

Les 3: Je product, dienst of oplossing moet duidelijke voordelen opleveren

Natuurlijk is Roebyem Anders de afgelopen jaren ‘geholpen’ met haar revolutie. Via subsidies, met steeds hogere energieprijzen en een veel goedkopere productie van de panelen in China.

Mensen in hun hart raken, dat is het allerbelangrijkste voor een revolutie

‘Je betaalt voor zonnepanelen vandaag ook niet meer de prijs van een Mercedes, maar die van een luxe elektrische fiets. Toch moet je mensen alle rationele redenen geven om mee te doen aan de revolutie. De voordelen moeten ook niet klein zijn, maar groot.’

Les 4: Druk op de juiste emotionele knop

‘Mensen in hun hart raken, dat is het allerbelangrijkste voor een revolutie’, benadrukt Anders. Ze gebruikt het voorbeeld van hotels die hun gasten vragen om hun handdoeken meer dan één keer te gebruiken.

‘Een briefje met daarop “Red het milieu en gebruik deze handdoek wat vaker” in de badkamer krijgt weinig respons. Als je echter laat weten dat 97 procent van de gasten in deze kamer hun handdoek heeft hergebruikt en dat daarmee duizenden liters water zijn bespaard, dan zal je zien dat de respons enorm omhooggaat.’

‘Waarom? Omdat je de emotionele knop van je gasten hebt ingedrukt. Niemand wil namelijk bij de 3 procent eikels horen die het niets kan schelen. Het kostte ons wel wat tijd om de juiste emotionele knop te vinden voor zonne-energie.’

Lees ook: Solarge begint een zonnepanelenfabriek in Nederland

Zo wilde Anders naar geïnteresseerde aanvragers een bewerkte foto sturen van hun dak waar de zonnepanelen al op lagen. ‘We moesten hierbij wel de juiste boodschap vinden. De eerste boodschap werkte niet: red het milieu, schakel over op de zon. Ook de tweede boodschap werkte niet: je bespaart geld met de zon.’

Met de derde boodschap had ze de emotionele jackpot te pakken: ‘Jouw buurman van vijf huizen verderop is drie maanden geleden overgeschakeld op de zon en daarmee bespaarde hij al 380 euro.’

Hiermee is de revolutie echt gestart, vertelt ze. ‘Niemand wil achterblijven bij zijn of haar buren. Stel je voor dat je op de buurtbarbecue moet gaan uitleggen waarom je nog geen zonnepanelen op je dak hebt liggen.’

Les 5: Wees inclusief

Anders wijst op het enorme tekort aan installateurs voor zonnepanelen, een enorme horde voor de revolutie. Sungevity zag echter een win-win in ‘het leger aan mensen dat onvrijwillig een afstand tot de arbeidsmarkt heeft’.

‘We hebben vluchtelingen getraind om installateur te worden. We hebben veel fouten gemaakt onderweg, maar uiteindelijk is het zeer de moeite waard om zo’n Iraanse vluchteling te zien die trots poseert voor de zonnepanelen die hij net heeft geïnstalleerd.’

‘Ik moedig jullie aan om deze mensen in te huren, het werkt voor hen. Ook voor jezelf, je business en je medewerkers is het zeer motiverend als je ze kan behouden.’

Les 6: Denk nog groter wanneer je revolutie op gang is

‘Als je revolutie succesvol is, dan krijg je veel aandacht. Gebruik die invloed om te fiksen wat er mis is op je pad. Doe het niet alleen voor jezelf, maar voor de complete industrie en je missie.’

Anders geeft als voorbeeld het recycleren van zonnepanelen. Normaal worden die na 25 jaar gerecycled. Alleen bleek 20 procent van deze panelen al voor het einde van hun levensduur bij het afval te belanden.

‘Na vijf of tien jaar worden ze vervangen door efficiëntere panelen. De oude panelen worden naar het buitenland verstuurd, waar ze in de versnipperaar terechtkomen. Ze worden vermalen tot grondstof voor bouwmaterialen.’

‘Dat is stom, want zo gaan waardevolle materialen als silicium, zilver en koper verloren. We hebben onze stem gebruikt om dit in de openbaarheid te brengen. Het nationale nieuws heeft het opgepikt en er zijn Kamervragen over gesteld. Nu zetten we kleine stapjes om deze panelen te recycleren in Nederland.’

Onze tweedehands zonnepanelen redden nu levens in Oekraïne

Het probleem voor het voetlicht brengen, is niet voldoende. Je moet ook kunnen bijdragen aan een oplossing, zegt Anders. ‘Onze bijdrage aan het probleem van het afval is het installeren van het eerste weeshuis voor zonnepanelen: ZonNext.’

‘We redden goed functionerende zonnepanelen van de afvalberg en matchen ze met een ander dak. We hebben bijvoorbeeld Tesla-batterijen aangesloten op onze tweedehands zonnepanelen om energie te leveren voor twintig veldhospitalen in Oekraïne. Onze tweedehandspanelen redden nu dus levens.’

Op naar de volgende revolutie

Anders besluit met de stand van zaken van de revolutie. ‘Bijna een op vier mensen in Nederland heeft zonnepanelen op zijn of haar dak. Dat is een omslagpunt, dat betekent dat deze revolutie niet meer kan worden gestopt.’

‘Voor mij, met mijn activistische hart, wordt het tijd om naar mijn volgende revolutie te gaan. En ik heb er één gevonden: acht miljoen Nederlandse huishoudens moeten van het gas af. De omschakeling naar elektrisch duurt nu nog tien dagen, ik wil dit terugbrengen naar een dag. Ik heb al een paar ideeën over hoe we dit gaan doen.’

Lees meer over impact-ondernemers zoals Roebyem Anders:

Leiderschapsmeter: hoe effectief ben jij als leidinggevende?

In samenwerking met TIAS School for Business and Society - Waar sta jij op de lat van effectiviteit als leider? Bekijk welke factoren bepalen hoe effectief en succesvol jij bent.

Leiderschapsmeter: hoe effectief ben jij als leidinggevende?
Je leest nu: Leiderschapsmeter: hoe effectief ben jij als leidinggevende?
/

Ine Stultjens (Koninklijke Auping): ‘De grootste Marketing & Sales trend is personalisatie’

In samenwerking met TIAS School for Business and Society - In videoserie Leiders over... laten we toonaangevende leiders aan het woord over vier verschillende onderwerpen. In deze aflevering komen Marketing & Sales trends als personalisatie en datadriven aan bod. Maar ook: hoe belangrijk is het om mee te gaan met de tijd en hoe doe jij dat dan als leider?

leiders over ine stultjens auping
Je leest nu: Ine Stultjens (Koninklijke Auping): ‘De grootste Marketing & Sales trend is personalisatie’

In deze aflevering geven Noëll Visée-Wever (Transavia), Randy Soet (Achmea), Shirley Kind (Nederlandse Loterij) en Ine Stultjens (Koninklijke Auping) hun visie op Marketing & Sales. De vier leiders vertellen uit eigen ervaring over trends, datadriven en hoe je met de tijd mee kunt gaan.

Wat is de Marketing & Sales trend anno 2022?

Noëll Visée-Wever is Head of Strategy, Data & Intelligence  bij Transavia. ‘We zetten vaak met nieuwe trends in op de uitersten. Ik zie nu dat we een balans vinden waarin trends elkaar versterken. Zo kunnen we data en digitalisering én creativiteit gezamenlijk inzetten om personalisatie effectief te laten zijn.’

Ook Randy Soet (Manager Betalingsverkeer bij Achmea) beaamt dat het tegenwoordig draait om platformen, het ontsluiten van data, snelheid en personalisatie. ‘Klanten willen graag dat zaken snel uitbetaald worden en willen ook graag een soepele user experience die ook heel persoonlijk is’.

Lees ook: Zo zorg je dat je organisatie datagedreven wordt (en deze skills heb je dan nodig)

Ine Stultjens (Head of Marketing & Communication Koninklijke Auping) zegt ook dat personalisatie de trend anno 2022 is. Auping gaat daarin ver: ‘Dat zit in data en in campagnes,Maar voor ons betekent dat ook personalisatie van producten.’

Shirley Kind is Directeur Sales & Services bij de Nederlandse Loterij en zegt dat personalisatie en digitalisering allemaal ontzettend belangrijk zijn. ‘Voor Nederlandse Loterij betekent dit dat wij gewoon continu aan het kijken zijn wat de klant wil? Welke insights hebben we? Op basis daarvan maken wij onze plannen.’

Hoe ga je mee met de tijd?

Meegaan met de tijd als het gaat om Marketing & Sales is ontzettend belangrijk zegt het viertal leiders. Shirley Kind: ‘In mijn geval probeer ik mensen te stimuleren om vakbladen te lezen om zich te verdiepen. En om naar congressen te gaan. Bovendien vraag ik ze om inspiratiesessies te organiseren, vooral ook om te kijken hoe het bij andere bedrijven gaat. Zodat je breder kijkt dan je eigen organisatie.’

Hoe zit het met datadriven in hun organisatie?

Datadriven daar kun je echt niet meer omheen. Maar hoe krijg je de organisatie mee? Noëll Visée-Wever zegt daarover: ‘Om de rest van de organisatie mee te krijgen, kijken we heel erg naar waar echt de informatiebehoefte ligt. Hoe kunnen we ze inspireren met cases en resultaten en op die manier te laten zien wat ook de kracht van data is.’

/
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: