Avontuurlijk en eigenwijs kind – neem de ruimte om je eigen weg te kiezen
‘Het is een groots moment in het leven van elke ouder: de eerste schooldag van je kind. Nou, mijn moeder mocht niet mee. Ik was drie of vier jaar, en ik wilde absoluut niet dat ze me zou brengen. Uiteindelijk heeft ze 200 meter achter me aangelopen. Ze vond het vreselijk. Ze voelde zich ook echt bezwaard tegenover de juf. “Hij wilde het zelf zo.”’
Route naar de top
‘Het verlangen naar autonomie zat er al vroeg in. Ik ben opgegroeid in Vleuten, een dorpje bij Utrecht. Mijn vader werkte als arbeids- en organisatiepsycholoog bij KPN en als kind ging ik hem op zijn werk opzoeken. Met de trein vanaf Vleuten. Overstappen in Utrecht, uitstappen in Den Haag, daarna nog een half uur lopen naar het hoofdkantoor op de Zeestraat. Daar meldde ik me bij de receptie, waar ze inmiddels gewaarschuwd waren, en kreeg ik warme chocola.’
‘Ik houd van avontuur, van nieuw. Als het te repetitief wordt, moet het op de schop. Wij hadden in onze woonkamer een Perzisch tapijt, met zo’n ingewikkeld patroon. Als peuter vond ik het leuk om mijn autootjes op dat kleed keurig in het gelid op te stellen, en ze daarna allemaal om te gooien. Opnieuw en opnieuw. Dat is wel een mooie metafoor voor mijn werk nu. Als er te veel structuur is, lopen organisaties vast. Dan moet je wat chaos – lees: innovatie – toevoegen.’
Student bedrijfskunde – verspil je talenten niet, neem je verantwoordelijkheid
‘Vraag me niet waarom, maar ik wist al op mijn zestiende dat ik de financiële sector in wilde. Ik vond vooral het abstracte interessant. De financiële sector maakt niets – niets tastbaars, in elk geval. Tegelijkertijd is de sector cruciaal voor een goed functionerende maatschappij. Sla de geschiedenisboeken er maar op na: de diepste crises zijn altijd financieel-economische crises.’
‘Mijn studie Bedrijfskunde, aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, was een mooie kennismaking met die wereld. We bezochten The City in Londen, La Défense in Parijs. Op mijn 22e wist ik een stage bij ABN Amro in Marokko te bemachtigen. Toen de brief op de mat viel, dacht ik eerst dat mijn vrienden een grap met me uithaalden. Er waren tweeduizend aanmeldingen en veertig plekken; ik geloofde bijna niet dat ik daartussen zat.’
‘Dat zegt misschien iets over mijn zelfbeeld, dat lang wat lager is geweest dan het talent dat anderen in mij zagen. Dat is ook in assessments en psychologische tests bij ING naar voren gekomen, mijn eerste werkgever. Dat vonden ze daar een leukere uitdaging dan wat er meestal uit die testen kwam. Vaak zijn de ego’s juist te groot. Terwijl ik me juist afvraag: doe ik het wel goed genoeg? Dat is terug te voeren tot mijn opvoeding, denk ik. Mijn ouders hebben mijn broer en ik altijd op het hart gedrukt dat we onze talenten niet moeten verspillen, dat we er iets nuttigs mee moeten doen.’
Marketingdirecteur ING Tsjechië – soms moet je eerst vertragen om te versnellen
‘Na mijn stage wilde ik bij ABN Amro gaan werken. Het toeval wil: ik had een bijbaan als receptionist bij een golfclub en op een dag had ik de recruiters van ING aan de balie, die hadden een teamuitje. Een van hen vroeg wat ik studeerde en wat mijn plannen waren. En, toen ze hoorde dat ik naar ABN Amro wilde: “Wil je dan niet met ons komen praten?”’
‘Het mooie aan ING is dat trainees al op jonge leeftijd heel veel verschillende soorten ervaringen konden opdoen. We werden door het hele bedrijf geschopt. Ik wilde naar het buitenland en kreeg twee opties: ik kon financemanager in Boedapest worden of marketingmanager in Praag. Ik had geen verstand van marketing, maar dat had niemand in Tsjechië. Het land ging van een communistisch naar een kapitalistisch systeem, dus marketing was sowieso een compleet nieuw concept.’
Lees ook: David Knibbe (NN Group): ‘Hoe hoger je klimt, hoe argwanender mensen worden’
‘Na een half jaar werd er een nieuwe ceo benoemd, Ron van Ooijen. Hij vroeg me of ik plaats wilde nemen in de directie. Nou, dat heb ik dus gedaan. Achteraf was het misschien een beetje naïef. Ik was pas 27 en echt een jonge hond. Alles moest snel. Mijn team hield het op een gegeven moment niet meer bij.’
‘Ron zag dat en kwam met een goede suggestie. “Maarten, weet je wat”, zei hij. “Ga jij anders gewoon een middag per week door de stad lopen. Of een stuk fietsen, voor mijn part. Dat geeft jou de gelegenheid om te reflecteren, en het team om dingen af te maken en op adem te komen.” In Praag heb ik voor het eerst geleerd dat ik mijn tempo soms moet aanpassen aan dat van de organisatie. Slow down to accelerate, die momenten bouw ik nog steeds in.’
Chief of staff bij ING Americas – geef je mensen vertrouwen, zo kunnen ze groeien
‘Na Tsjechië leek het me voor mijn ontwikkeling goed om mijn carrière voort te zetten buiten ING. Maar eerst ging ik een reis van vier maanden door Azië maken – mijn eerste pause & reflect-moment, ik heb er in mijn loopbaan meerdere genomen. Alleen wilde ING me niet laten gaan. “Wat als we je gewoon doorbetalen?” zeiden ze. “En ga eens met Fred Hubbell praten.”’
‘Fred Hubbell was een Amerikaan die zijn familiale verzekeringsbedrijf voor miljarden dollars had verkocht aan ING en daarna was toegetreden tot het bestuur van ING Americas. Hij zocht een chief of staff, iemand die de weg wist in het Nederlandse gepolder. Ik was niet direct enthousiast, toch heb ik uiteindelijk ja gezegd. Omdat ik wist dat ik ongelooflijk veel van Fred kon leren. Hij heeft me bijvoorbeeld geleerd om binding te houden met datgene waar het uiteindelijk om gaat, de klanten. Nog steeds is het mijn diepste geloof dat de financiële sector ten dienste moet staan van families en ondernemingen.’
‘Na twee jaar vroeg Fred wat ik nog zou willen leren. Ik had geen M&A-ervaring, waarop hij zei: “Kijk eens naar mijn portefeuille. Wat zou je verkopen?” Twee onderdelen pasten volgens mij minder in de strategie. “Stel maar voor”, zei hij. Ik sputterde tegen: wie was ik nu helemaal om dat te gaan doen? Zijn antwoord was simpel: “Het is geen slechte gedachte en I have your back.” Zo heb ik dus mede twee bedrijven mogen verkopen. Het vertrouwen dat Ron en Fred aan me gaven, heb ik ook altijd aan mensen willen geven.’
Directeur Individueel Pensioen Nationale Nederlanden – je komt pas verder als je om hulp durft te vragen
‘Naast Ron van Ooijen en Fred Hubbell is ook Martijn Gribnau bepalend geweest voor mijn carrière. Hij werd in 2004 benoemd tot directeur retail life & individual pension bij Nationale Nederlanden (NN), toen nog onderdeel van ING. NN verkeerde op dat moment in crisis. Ludo Wijngaarden was eropaf gestuurd om het tij te keren en had een compleet nieuwe directie samengesteld. En Martijn wilde mij in zijn team hebben.’
‘Het was een enorme sprong. In Tsjechië had ik op zijn hoogst vijftig mensen die aan me rapporteerden en in Amerika een stuk of vijf. Nu waren het er 262, plus 163 externen. In een polisfabriek die volledig was stilgevallen, waar het team lamgeslagen was en de klanten en tussenpersonen, nou ja, zeer ontevreden. We gaan dit fiksen, dacht ik. Snel in kaart brengen wat het onderliggende probleem is, een plan maken en de organisatie met energie weer aan de praat krijgen.’
‘Ik vergat alleen in te grijpen in het team. Terwijl een aantal van de mensen die er zaten, meer onderdeel waren van het probleem dan de oplossing. Ik kreeg de organisatie dus onvoldoende in beweging. Ik dacht dat het aan mij lag. Dat ik er meer energie in moest stoppen, harder moest werken. Voor de files uit naar Rotterdam, na de files terug. Ik werd steeds vermoeider. Tot het punt dat ik om 6 uur ‘s ochtends naar werk reed en mijn zicht ineens wazig werd.’
‘Eindelijk drong het tot me door dat ik iets moest veranderen. Ik ben doorgereden naar Rotterdam, dat ging gelukkig goed, en direct naar Martijn toegegaan. “Hè hè”, zei hij. “Eindelijk kom je naar me toe.” Zijn oplossing was best onconventioneel: in plaats van verantwoordelijkheden weg te nemen, gaf hij me er een afdeling bij. Ik zat namelijk veel te diep in de operatie. Door mijn verantwoordelijkheid breder te maken, dwong hij me om meer boven de materie te gaan hangen.’
‘Daarnaast ben ik met een coach aan mijn zelfinzicht en effectiviteit als leider gaan werken. Dat heeft me geleerd met een breder perspectief te kijken: wat ik nodig heb, wat anderen nodig hebben, en de organisatie als geheel.’
General manager Zwitserleven – focus op je cirkel van invloed en laat de rest los
‘Als kind heb ik veel getennist. Een van de dingen die ik op de tennisbaan heb geleerd, een oud stoïcijns principe eigenlijk, is dat je onderscheid moet maken tussen wat je wel en niet kunt controleren. Je hebt spelers die het op externaliteiten gooien als ze een slechte wedstrijd spelen: het weer, de wind, de baan. Met die houding hoefde je bij mijn trainers niet aan te komen. Ik moest me richten op factoren waarop ik wel invloed had: mijn eigen spel, mijn mindset.’
‘Aan die les heb ik veel gehad toen ik van ING overstapte naar Zwitserleven. Mijn eerste eindverantwoordelijke commandopositie, in een bedrijf dat me qua omvang en snelheid een beetje deed denken aan ING Tsjechië. Zo voelde het de eerste twee jaar ook echt. Met het nieuwe team hebben we een mooie strategie neergezet, een mooie groei gerealiseerd.’
Lees ook: Arie Koornneef (ASN Bank): ‘De nationalisering van SNS Reaal voelde als mijn grootste nederlaag’
‘Tot moederbedrijf SNS Reaal in de problemen kwam. Naast mijn rol bij Zwitserleven was ik lid van het managementcommittee van SNS Reaal; ik heb het dreigende faillissement en de nationalisatie van nabij meegemaakt. Dat gebeurde op 1 februari 2013, in een juristenfirma op de Zuidas, om twee uur ‘s ochtends. Een paar uur later stond ik tegenover de 800 mensen van Zwitserleven om te vertellen dat er een oplossing was. Doodmoe, leeggeknokt. Ik kreeg er nog net een grapje uit: “Nou, we zijn vannacht allemaal rijksambtenaar geworden.”’
‘Zwitserleven regelt het pensioen van 700.000 mensen. Mijn voornaamste zorg was om dat pensioengeld veilig te stellen – met de ruimte en invloed die ik binnen de nieuwe situatie had. Daarmee was ik eigenlijk weer terug op die tennisbaan. Wat kan je wel en niet beïnvloeden en daar het beste uithalen voor de stakeholders.’
Bestuursvoorzitter Aegon Nederland – je hebt meerdere perspectieven aan tafel nodig
‘De bank- en verzekeringsactiviteiten van SNS Reaal werden na de nationalisatie gesplitst. Daar heb ik aan meegewerkt, maar daarna was het voor mij klaar. Ik ben nog zes maanden gebleven om het bedrijf de tijd te geven om een opvolger te zoeken. Daarna ben ik vier maanden gaan reizen met mijn familie: mijn vrouw Simone en onze drie kinderen, toen 1, 2 en 5 jaar oud.’
‘Die tijd wilde ik gebruiken om na te denken over mijn volgende stap en of ik wel in de financiële sector wilde blijven. Maar ondertussen kwamen de aanbiedingen al van alle kanten. Ik werd er onrustig van. Er is maar één manier om van het gedoe af te zijn, dacht ik. En dat is als ik er eentje accepteer.’
‘Opnieuw heb ik niet zozeer ja gezegd tegen de functie, maar tegen de mensen: Marco Keim, bestuursvoorzitter van Aegon Nederland, en Alexander Wynaendts, bestuursvoorzitter van Aegon. Al speelde ook mee dat ze iemand zochten om het pensioenbedrijf te leiden. Dat was wat ik bij Zwitserleven ook al deed, alleen dan een slag groter. En ik was wel toe aan iets binnen mijn comfortzone.’
MT/Sprout Inclusive30
Die twee zaken hangen nauw met elkaar samen, zegt hij. ‘Bij Aegon heb ik voor het eerst onderzoek laten doen naar equal pay, het gelijk betalen van mannen en vrouwen voor gelijk werk. Het was niet mijn idee, dat kwam vanuit de organisatie. Maar het leek me niet meer dan logisch dat we dit in kaart zouden brengen – en indien nodig, corrigeren. Al bleek het, gezien de media-aandacht die we kregen, best bijzonder.’
De uitkomst was positief: mannen en vrouwen kregen hetzelfde salaris voor hetzelfde werk. Al verdienden de mannen gemiddeld een stuk meer, omdat ze vaker in hogere functies zaten. Daar zit volgens Edixhoven het echte probleem. ‘Het mooie is dat ik daar in mijn positie iets aan kan doen.’
Zowel bij Aegon Nederland als Van Lanschot Kempen trof Edixhoven bij zijn aantreden een volledig mannelijk bestuur. Daar kwam onder zijn leiding verandering in. Bij Aegon Nederland benoemde hij Anke Schlichting (cto) en Ingrid de Swart (bestuurslid). Bij Van Lanschot Kempen Damla Hendriks (cro) en Wendy Winkelhuijzen (portefeuille private & investment banking). Lees hier verder.
‘Toen Marco me anderhalf jaar later vroeg of ik Aegon Nederland wilde overnemen, had ik daar dus helemaal geen zin in. Ik zou tien bedrijven onder me krijgen, lid worden van de managementboard van Aegon. Maar ja, het was Marco die het vroeg. Dus ben ik het – opnieuw – gewoon gaan doen. En de rol heeft me uiteindelijk ook veel gebracht.’
‘Zoals de ervaring om een portfolio van bedrijven met verschillende businessmodellen aan te sturen, waarvan sommige het zwaarder hadden en anderen juist hard groeiden. Dat vond ik een interessante dynamiek. Ander punt was het internationale karakter van het bedrijf, het werken met mensen met verschillende nationaliteiten en achtergronden (zie kader, red.). Aegon was namelijk wereldwijd actief. Dat mis ik nu soms een beetje, al is Van Lanschot Kempen inmiddels ook in vijf landen actief en werken er hier nu ruim vijftig verschillende nationaliteiten.’
Ceo Van Lanschot Kempen – economie is ook psychologie
‘Ik zat boven op een Spaanse berg, toen ik besefte dat de rol van bestuursvoorzitter van Aegon Nederland me niet meer paste. Dat was in een sessie met een aantal andere bestuurders, om te reflecteren op onze loopbanen. En ineens drong het tot me door: met die tien bedrijven onder me was ik hard op weg om wereldkampioen stakeholdermanagement te worden. Een bobo. Dat ben ik niet, en wil ik ook niet zijn.’
‘Toen een headhunter me benaderde voor de rol bij Van Lanschot Kempen, bleek dat een perfecte match. Een bedrijf dat openstaat voor verandering en waar ik een grote mate van vrijheid heb om strategieën op te stellen en met het team uit te voeren. Een bedrijf waar je je armen omheen kan slaan. We zijn groot genoeg om relevant te zijn, maar klein genoeg om persoonlijke aandacht te bieden en wendbaar te zijn.’
‘De commissarissen hebben best wel lef getoond bij mijn benoeming, want ik had geen achtergrond in private banking. Het is een zorgvuldig proces geweest, maar in die zin heb ik óók geluk gehad. Geluk dat ze juist iemand met mijn profiel zochten. Al keek iedereen in het begin wel de kat uit de boom, haha. Wat is dit voor iemand en kunnen we die met goed fatsoen naar families sturen waarmee we al tientallen jaren een relatie hebben?’
‘Mijn eerste klantontmoeting vergeet ik nooit meer. Dat was bij een bedrijf in de buurt van Rotterdam, met drie generaties aan tafel. Er stond een uur voor, maar ik ben er bijna twee uur geweest. We hebben het over van alles gehad – het familiebedrijf, rondleiding erbij natuurlijk, hoe de familie in elkaar zat – behalve over Van Lanschot Kempen. Aan het eind heb ik toch maar gevraagd: “Goh, hoe vinden jullie eigenlijk dat Van Lanschot Kempen het doet?” Het antwoord: “Als dat een issue was geweest, waren we daar wel mee begonnen. Dan had je hier ook niet gezeten.”’
‘Op de terugweg heb ik mijn vader gebeld. Die is natuurlijk psycholoog geweest. Zelf heb ik ervoor gekozen een ander pad in te slaan en ben ik voor de rationelere economische kant gegaan. Terwijl ik in essentie een mensen-mens ben. Dat heb ik vroeger onbewust vrij lang ontkend, denk ik. “Pap”, zei ik. “Deze baan is zo ontzettend mooi. Dit is meer psychologie dan economie.” In deze rol komen die twee in een perfecte symbiose bij elkaar.’
Meer interviews uit de serie Route naar de top:
- Annemarie Buitelaar (Budget Thuis): ‘Ik wil jouw baan, zei ik tegen mijn baas’
- Dyonne Rietveld (Uniper): ‘Ik ging harder praten, maar ik ben helemaal geen schreeuwer’
- Nicole Krabbenborg (Kindergarden): ‘Ik heb me zelden onzeker gevoeld in mijn leven’
- Debbie Klein (New York Pizza): ‘Ik ben een beetje een wolf in schaapskleren’
