Rechts georiënteerd kind in een links nest – zorg voor een ander, maar ook voor jezelf
‘Aan onze keukentafel werd vroeger flink gediscussieerd. Mijn ouders zijn allebei maatschappelijk actief: mijn moeder werkte bij het Rode Kruis, mijn vader was directeur op een basisschool. Ze zijn allebei vrij links en non-profit georiënteerd. We moeten ons inzetten voor elkaar en voor de samenleving. Dat kreeg ik van jongs af aan al mee.’
‘Ik heb altijd al een sterke mening gehad, als kind al, en keek daar kritisch naar. Want als we iedereen willen helpen, vroeg ik, hoe betalen we dat dan? En natuurlijk is het goed om voor een ander te zorgen, maar wat betekent dat dan voor jezelf? Die vragen vonden mijn ouders vroeger best lastig. Terugkijkend was ik gewoon bezorgd, denk ik. Want thuis hadden we het niet zo breed. Mijn moeder werkte toen ik klein was niet en vanaf de jaren 90 ging je zien dat gezinnen met twee kinderen – ik heb nog een zusje – van één salaris eigenlijk niet meer konden rondkomen.’
Route naar de top
‘Bepaalde dingen konden dus niet. Ik wilde bijvoorbeeld graag op kunstschaatsen, maar dat was te duur. Dat vond ik als kind best moeilijk. Want ondertussen moest mijn vader wel vier avonden per week op school zijn, zonder dat daar in mijn ogen een passende beloning tegenover stond. Nu, als volwassene, weet ik dat ik daar in die tijd te zwart-wit naar keek. Het gaat niet alleen om het geld, maar ook om de voldoening en energie die je werk je geeft.’
‘“Dyonne gaat later vast het bedrijfsleven in”, zeiden mijn ouders al snel. Dat had bij ons thuis een beetje een bijsmaak: het beeld was dat je zoiets alleen voor jezelf deed. Grappig genoeg ben ik een paar jaar geleden tot de conclusie gekomen dat juist de maatschappelijke relevantie van de baan die ik nu heb, maakt dat ik ‘m zo leuk vind. De waarden die ik vanuit huis heb meegekregen, blijken ook mijn drijfveren te zijn.’
‘Al weet ik: idealen zijn mooi en goed om te hebben, maar verlies ook de realiteit en uitvoerbaarheid niet uit het oog. Daar een goede balans in zoeken, speelt in mijn huidige functie dagelijks een rol.’
Havo, daarna hbo rechten – er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden
‘Ik heb altijd vrij makkelijk geleerd, maar als middelbare scholier had ik een heleboel andere dingen die ik óók interessant vond: mijn vrienden, de tennisvereniging – want ja, in plaats van kunstschaatsen ging ik uiteindelijk tennissen. Op school zette ik eigenlijk geen stap extra. Met als resultaat dat ik bij een aantal vakken een achterstand opliep en uiteindelijk van 4 vwo naar 4 havo ben gegaan. Zestien was ik toen.’
‘Ik heb die keuze heel bewust gemaakt. Vanaf heel jonge leeftijd wist ik al dat ik rechten wilde studeren. Hbo rechten kwam toen net in beeld. Die studie werd aangeboden in duale vorm, wat betekende dat je vanaf het derde jaar vier dagen per week ging werken. Ik vind dat je het meest leert in de praktijk en met deze opleiding was er ineens een route waarmee je sneller tegen die praktijk aan kon schuren, en waar je geen vwo-diploma voor nodig had. Al wilde ik wel met heel hoge cijfers slagen, want eigenlijk vond ik het mijn eer te na. Ik kón gewoon vwo. Uiteindelijk ben ik op de havo net niet cum laude afgestudeerd. Daar baal ik nog van.’
Lees ook: Manon van Beek (Tennet): ‘Ik was geen cum laude-kind’
‘Via die studie ben ik als trainee bij Uniper terechtgekomen, destijds nog E.ON Benelux. Het was me al snel duidelijk dat werken op een advocatenkantoor niets voor mij was. Ik voelde me niet comfortabel bij het keurslijf en de strikte hiërarchie. Op hbo-rechtenstudenten werd in die wereld een beetje neergekeken, dat proefde ik ook.’
‘Uiteindelijk heb ik alsnog een master rechten gevolgd, aan de Erasmus Universiteit. Deeltijd, in de avonduren, naast mijn inmiddels fulltime baan als legal counsel. Om 6 uur ‘s ochtends voor de files gaan rijden, om half 8 op kantoor, werken tot een uur of 4. Daarna naar huis, de boeken of de collegebanken in. Ik kan heel gedisciplineerd zijn als ik een doel voor ogen heb. En het gaat mij niet gebeuren dat me later bepaalde kansen worden ontzegd, dacht ik, omdat ik dat papiertje van de universiteit niet heb.’
Legal counsel & compliance officer bij E.ON Benelux – investeer in het begrijpen van de ander
‘Toen ik bij E.ON begon, verkocht het bedrijf nog elektriciteits- en gascontracten aan consumenten. De energiemarkt was net een paar jaar vrijgegeven en al die kanalen die we nu heel normaal vinden, zoals telefonische en deur-aan-deurverkoop of vergelijkingswebsites, kwamen toen op. De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) en de Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit (OPTA) hielden er zicht op of dat allemaal volgens de regels gebeurde.’
‘Die regels kon je flexibel interpreteren, maar de boetes waren gigantisch hoog als je je daaraan vergaloppeerde. Dat wil je niet. Alleen werd daar op het verkoopkantoor in Eindhoven heel anders naar gekeken. De competitie was al moordend en dan zat het hoofdkantoor in Rotterdam, waar ik werkte, ook nog moeilijk te doen. Mocht er niks en kon er niks. Ondertussen ging het in Rotterdam over de ‘cowboys’ van de verkooporganisatie. Er gaapte een enorme kloof.’
‘Ik had snel door dat ik mijn werk niet goed kon doen als ik in Rotterdam zou blijven zitten. Dus ben ik naar Eindhoven gegaan, eerst één en later twee dagen per week. Ik zal nooit vergeten dat ik, in de beginperiode, een brief van de OPTA op de printer zag liggen. Over een formeel onderzoek dat ze waren gestart. Ik schrok me een hoedje. “Dat briefje?” zeiden ze toen ik vroeg wat er aan de hand was. “Dat hebben we al beantwoord.” Ik stond perplex.’
‘In Eindhoven schoof ik al snel aan bij de MT-meetings. Dat was niet gebruikelijk, maar ik wilde de dynamiek snappen waarin mijn collega’s opereerden en zorgen dat mijn inbreng rekening hield met alle relevante aspecten. Die werelden bij elkaar brengen, vond ik fantastisch. Omdat ik zag dat het wérkte. De collega’s van sales beseften dat er ook juristen waren die met ze mee wilden denken, dat sommigen zelfs goede ideeën hebben.’
‘Die periode heeft me geleerd dat je niet moet onderschatten wat relaties doen. Je moet tijd en aandacht steken in het begrijpen van de ander én accepteren dat het tijd nodig heeft voordat jij begrepen wordt.’
Head of legal & compliance bij Uniper Benelux – je kunt jezelf blijven en carrière maken
‘Ik was zwanger van mijn zoontje toen de functie van mijn toenmalige afdelingshoofd vrijkwam. De general counsel van het internationale Uniper-concern – het bedrijf was inmiddels met de kolen- en gascentrales afgesplitst van E.ON – wilde graag dat ik haar zou opvolgen. Het gesprek waarin hij me vroeg om de functie te accepteren, was ook het gesprek dat ik hem vertelde dat ik zwanger was, haha. Na mijn verlof ben ik als head of legal & compliance begonnen.’
‘In die rol ben ik mezelf wel een beetje tegengekomen. Uniper is heel lang een bedrijf met weinig vrouwelijke managers geweest. De enige vrouwen die ik de hand schudde, waren de secretaresses, heb ik in die tijd weleens gekscherend gezegd. Gevolg was dat ik me ging conformeren aan de dominante, masculiene managementstijl op de werkvloer. Maar ik ben helemaal geen schreeuwer. Ik had een heleboel inhoudelijke kennis, maar in het armpje drukken met de andere managers was de inhoud slechts een deel van het verhaal.’
‘Dus ik ging daarin mee. Ik ging niet alleen harder praten, ik werd tot mijn eigen verbazing ook harder. Noem het onaardiger of minder betrokken – ik denk althans dat sommige collega’s dat zo ervaren kunnen hebben. Ik denk dat ik zo gefocust was op die nieuwe dynamiek, dat ik de ‘zachte’ kant van het leidinggeven een beetje vergat. En dat vond ik niet oké.’
Lees ook: Een man is daadkrachtig, een vrouw een bitch: ‘Tijd om af te rekenen met die vooroordelen’
‘“Je hoeft toch geen bitch te zijn om de carrièreladder te beklimmen?”, heb ik in die tijd weleens aan een collega gevraagd. Want van het idee alleen werd ik al doodongelukkig. Ik voelde me op een gegeven moment echt klein. Terwijl ik niet klein ben van mezelf. Ik wist dat ik iets toe te voegen had, dat rotsvaste vertrouwen is altijd gebleven. Daar moet ik voor staan, heb ik toen heel bewust besloten, en dat doe ik op mijn manier. Want op deze manier was het niet vol te houden.’
‘Om te beginnen ben ik teruggegaan naar mezelf, naar wie ik ben als mens, en heb ik meer ruimte gecreëerd voor het persoonlijke contact. Het werkoverleg op maandagochtend beginnen met de vraag hoe het gaat en hoe je weekend was. Want oprechte interesse en verbinding zijn zó belangrijk. Wat ik op een gegeven moment ook ben gaan benoemen, is wat ik moeilijk vind, en waarom. Wat situaties met mij doen.’
‘Mensen gooien de rol die je hebt, vaak op één hoop met wie je bent als mens. Terwijl dat natuurlijk niet zo hoeft te zijn. Ik kan heel goed weten wat ik als bestuurder moet doen én dat tegelijkertijd als mens heel ingewikkeld vinden. Uniper was geen bedrijf waar veel ruimte was voor emoties, maar ik heb ontdekt dat goed voorbeeld doet volgen. Ik was blijkbaar niet de enige die hier behoefte aan had. De cultuur is flink verbeterd. De tijdgeest is inmiddels ook wel veranderd, denk ik.’
Managing director Uniper Benelux & senior vice president Uniper Düsseldorf – iedereen verdient een manager
‘Net als in mijn eerdere functies, vatte ik ook mijn rol als head of legal & compliance al snel breder op. Ik begon actief de driehoek op te zoeken van het juridische, het politieke en het strategische. Concreet: waar willen we naartoe als bedrijf, wat moeten we doen om de politiek te beïnvloeden en hoe vertalen we dat naar een juridisch kader, zodat we vruchtbaar zaken kunnen doen? Dat samenspel vond ik machtig interessant. Mijn voorganger – Hans Schoenmakers, ook een jurist – dacht precies op dezelfde manier. Toen hij stopte, lag het voor de hand dat ik hem in de directie zou opvolgen.’
Next Leadership 50
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & interim. Dit is de volledige class of 2025 (en hier lees je wat deze next-gen leiders in huis hebben).
‘Naast managing director werd ik senior vice president energy & law regulation in Düsseldorf. Als alles soepel loopt, kan dat prima, zo’n dubbelfunctie. Maar ik startte in de zomer van 2022, een paar maanden na de Russische inval in Oekraïne. In het begin dachten we dat de oorlog voor Uniper niet tot acute problemen zou leiden. Met de Duitse overheid kwamen we een steunpakket overeen, waarbij de staat een belang van 30 procent in het bedrijf zou nemen. En toen stroomde er ineens geen gas meer door de pijpleidingen en wisten we: dit gaat fout.’
‘Zeker in het laatste kwartaal van 2022 was het alle hens aan dek om het bedrijf overeind te houden. Voor mijn gevoel ben ik drie maanden niet thuis geweest. Maar ondertussen had ik in Nederland ook een organisatie te runnen. Schuldig is niet het goede woord, maar ik heb me echt oncomfortabel gevoeld over hoe weinig ik daar was. Dat was zwaar, om nog maar te zwijgen van het gevoel dat ik óók thuis tekort schoot. Ik weet nog dat onze zoon, hij was toen nog klein, voor het eerst met zijn ijzertjes op het ijs stond met zijn vader. En ik was er niet bij, want ik had een boardmeeting dat weekend. Dat is gewoon een rotgevoel.’
‘Ik heb dat gevoel echt weggestopt. Op dat moment zag ik gewoon geen andere oplossing. En de andere kant van het verhaal is dat de inspanning van het team een ongelooflijk belangrijk resultaat heeft opgeleverd: het behoud van het bedrijf. Dat ik daar onderdeel van mocht zijn, was heel bijzonder en gaf me ontzettend veel energie. Tegelijkertijd vind ik ook dat iedereen een leider verdient. Iemand die fysiek én mentaal aanwezig is, met aandacht voor de mens. Daar sta ik voor.’
‘Zonder gaan mensen zwemmen, voelen ze zich ongezien en ongehoord. Voor mij is dat geen goed werkgeverschap. Zo’n situatie kun je niet laten voortduren, en zeker niet jarenlang. Daarom heb ik na de nationalisatie van Uniper (in december 2022, red.) mijn hand opgestoken, toen de discussie over een country chair voor Nederland op gang kwam.’
Country chair Uniper Benelux – wees niet bang om de barricaden op te gaan
‘Na de afsplitsing van E.ON zijn we naar een aansturingsmodel gegaan waarbij veel medewerkers een manager in Düsseldorf kregen, die ze negen van de tien keer alleen online zagen. Dat had al invloed op de betrokkenheid en toen moest de coronacrisis nog komen. Vanuit Düsseldorf zag ik gebeuren wat dat met de organisatie deed. Die viel als los zand uit elkaar, de hele samenhang verdween. Het familiegevoel, het idee dat je samen aan hetzelfde doel werkt, verdween.’
‘Het is een van de redenen dat ik vond dat Uniper Benelux een country chair nodig had. Iemand die omkijkt naar de lokale organisatie en de mensen én als uithangbord van diezelfde organisatie kan fungeren. Want het bedrijf had behoefte aan een nieuw, eenduidig verhaal. We waren continu vanuit de verdediging in gesprek. Uniper is een kolenboer en mag daarom niet meepraten, dat verhaal. Allemaal framing, en daar was ik klaar mee.’
‘Ja, Uniper heeft een grote kolencentrale op de Maasvlakte, die per 2030 met kolen moet stoppen. En ja, ook wij willen het anders en duurzamer. Maar dat wil niet zeggen dat het werk dat mijn mensen iedere dag doen, niet belangrijk is. Ze spelen een grote rol in de huidige energievoorziening, in het stabiel en betaalbaar houden van het systeem. Daar verdienen ze respect voor. Ik wil niet dat ze zich op een feestje moeten verdedigen voor het feit dat ze voor Uniper werken.’
Lees ook: Next Leadership 50: AI is het grootste thema voor de ceo’s van morgen
‘Mijn taak is om mijn mensen de erkenning te geven die ze verdienen. Daar hoort bij dat je aan de buitenwereld vertelt wat je als bedrijf bijdraagt. Ik kan geen ronkende persberichten uitsturen over projecten die ik wel zou willen uitvoeren, maar waar helaas geen geld voor is. Maar ik kan wél vertellen welke risico’s ik zie, hoe we aan de oplossing kunnen bijdragen en wat ik ervoor nodig heb om dat te doen.’
‘Omdat de politiek steeds minder open lijkt te staan voor de klassieke lobby, doe ik dat op een andere manier. Met advertenties op de achterpagina van De Telegraaf eerder dit jaar bijvoorbeeld, mét grote portretfoto. Dat heb ik niet zelf bedacht; we werken samen met een bureau dat ons echt uitdaagt om buiten de gebaande paden te denken. Vond ik best spannend, moet ik zeggen, maar ik houd in mijn achterhoofd dat het draait om het resultaat.’
‘Ik ken de kracht van communicatie en weet dat ik met mijn verschijning opval als directeur van een energiebedrijf. Als ik mijn boodschap op deze manier beter voor het voetlicht kan brengen, vind ik dat we dat gewoon moeten doen. Want ik vind dat de energiesector en industrie vocaler moeten zijn. We mogen trots zijn en vertellen wat we toevoegen.’
‘Niet omdat we extra geld willen, daar gaat het niet om, maar omdat we de motor vormen van de economie en het belangrijk is dat er politieke keuzes worden gemaakt. Dat is een onderwerp dat alle Nederlanders aangaat – daarom ook die advertenties in de grootste krant van het land. En die mogen best prikkelen. Ze fungeren als een soort koevoet, bedoeld om de discussie open te breken. Want als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Nicole Krabbenborg (Kindergarden): ‘Ik heb me zelden onzeker gevoeld in mijn leven’
- Debbie Klein (New York Pizza): ‘Ik ben een beetje een wolf in schaapskleren’
- As Tempelman (Eneco): ‘Ik wilde niet mijn hele leven olieproducten aan de man brengen’
- Ed van de Weerd (AS Watson): ‘Ik wilde per se voor mijn 40e directeur worden’
