De ‘Bono van het bedrijfsleven’. Die bijnaam kreeg Paul Polman toen hij de baas van voedings- en verzorgingsconcern Unilever was. Nog altijd geldt de geboren Twentenaar als hét gezicht van maatschappelijk verantwoord leiderschap. Een leider die bedrijven als een force for good zag en zijn positie wilde gebruiken om de grote problemen van deze tijd aan te pakken: de opwarming van de aarde en de wereldwijde ongelijkheid.
Een leider die tientallen jaren vooruit durfde te kijken, bovendien. Bij zijn aantreden in 2009 schreef Polman direct geschiedenis door de kwartaalrapportages af te schaffen. Dat grote en mondiaal opererende bedrijven als Unilever hun aandeelhouders elke drie maanden een update dienen te geven, daaraan had de nieuwe ceo een broertje dood. Dat constante gehijg om te scoren leidde maar af van waar het werkelijk om ging: de lange termijn.
Duurzame waardecreatie boven aandeelhouderswaarde. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, vond Polman. En een bedrijf leiden puur om financiële doelen te halen, was in zijn ogen ronduit onzinnig. Hij maakte er zelfs grappen over. ‘Ik dacht: als ik dit wil doen, moet ik het nu doen. Ze zullen me niet op mijn eerste dag ontslaan.’
‘Drie musketiers van de duurzaamheid’
Tien jaar was Polman ceo van Unilever, van 1 januari 2009 tot en met 1 januari 2019. Hij wordt vaak in één adem genoemd met voormalig TNT-voorman Peter Bakker (nu president van het World Business Council for Sustainable Development) en oud-DSM-ceo Feike Sijbesma (nu co-chair van CEO Climate Leaders van het World Economic Forum). Het trio stond in Davos te boek als de ‘drie musketiers van de duurzaamheid’.
De verwachting was dat hun voorbeeld navolging zou krijgen. Maar inmiddels zijn we bijna zeven jaar verder en is de nieuwe fakkeldrager – de volgende corporate posterboy van de nieuwe economie, zo je wilt – nog niet opgestaan.
Sustainable Development 400
Dit artikel verscheen deze week ook in de Sustainable Development 400 (SD400), het jaarlijkse onderzoek van MT/Sprout en het Amsterdam Centre for Business Innovation (Universiteit van Amsterdam) naar de voorlopers in duurzaam ondernemen. Het gaat om organisaties die zelf vooropgaan en dienstverleners die hen daarbij ondersteunen.
Hier lees je meer over het onderzoek en hier vind je alle ranglijsten.
Jeroen Veldman, hoogleraar corporate governance aan de Nyenrode Business Universiteit, ziet dat voorlopig ook niet gebeuren. Een nieuwe Polman? Een ceo die stelselmatig salarisverhogingen weigert, omdat hij zijn baan ook wel ‘voor niks’ zou willen doen, en zijn bedrijf de ‘grootste ngo ter wereld’ noemt? Destijds vielen die statements al niet bepaald in goede aarde, vooral intern. Veldman: ‘En in het huidige klimaat is het zeer onwaarschijnlijk dat een ceo zulke uitspraken zal willen doen.’
Strategische stilte
Waar Polman niet bang was om heilige huisjes om te schoppen, houden de leiders van nu zich juist angstvallig stil. Dat blijkt uit een onderzoek van Harvard University onder 75 multinationals, waaronder de 25 grootste beursgenoteerde bedrijven in Amerika en Europa.
Hoewel de nieuwsberichten over bedrijven die klimaatambities terugschroeven of uit groene coalities stappen wellicht anders doen vermoeden, zwijgen ze niet omdat ze niets meer te vertellen hebben. Integendeel, de meeste organisaties werken gewoon door aan hun duurzaamheidsdoelen (53 procent), of doen er zelfs een schepje bovenop (32 procent).
Lees ook: Nee, bedrijven laten hun groene doelen niet vallen. Ze praten er alleen veel minder over
Alleen kiest 40 procent ervoor om het daar niet meer over te hebben. Dat heeft een reden: voor idealistische ceo’s en bedrijven is het klimaat namelijk bijzonder guur. Met name in de Verenigde Staten, waar je publiekelijk committeren aan duurzaamheid en diversiteit een politiek en juridisch risico is geworden, sinds Donald Trump weer in het Witte Huis zit.
Na zijn inauguratie, op 20 januari 2025, ontvingen de grootste financiële instellingen van Amerika, waaronder BlackRock en Goldman Sachs, vrijwel direct een gepeperde brief van tien openbare aanklagers. Met de waarschuwing om hun klimaat- en diversiteitsbeleid heel snel te herzien, anders zouden ze voor het gerecht worden gesleept.
Mandaat van investeerders verloren
Maar de tegenwind komt niet alleen uit Washington. Volgens Veldman waren de breuklijnen al ver voor Trumps herverkiezing te zien. ‘Mensen als Paul Polman en zijn Franse evenknie, Danone-ceo Emmanuel Faber, zijn aan het eind van hun termijn al teruggefloten’, zegt hij. ‘In die zin dat ze hun baan zijn kwijtgeraakt.’
Bij Polman luidde het vijandige overnamebod van Kraft Heinz, in 2017, het begin van het einde van zijn leiderschap bij Unilever in. Het is een symptoom van een dieperliggend probleem, signaleert Veldman. ‘Idealistische leiders zijn het mandaat van institutionele investeerders verloren. In de VS was Larry Fink, de baas van BlackRock, bijvoorbeeld jarenlang een grote voorvechter van ESG. Tot hij drie jaar geleden onder druk van critici extreem moest inbinden. Op grond van een debat in de VS over zogeheten fiduciary duties (wettelijke verplichtingen om in het belang van een andere partij te handelen, red.), waarin werd gesteld dat BlackRock zich puur moest richten op kortetermijn-aandeelhoudersbelangen.’
In plaats van het goede moest het geld weer op de eerste plaats komen te staan. Waarop de vermogensbeheerder met 180 graden draaide en andere financiële instellingen volgden. Daarmee begon het fundament waarop bestuurders hun duurzame ambities konden uitrollen, te verkruimelen. Veldman: ‘Uiteindelijk kun je als bestuurder niet om de stem van de aandeelhouder heen. De kanteling van het politieke en ideologische debat in de VS kwam daar nog eens overheen.’
Polman opereerde onder een heel ander gesternte dan bestuurders nu, blikt journalist Jeroen Smit terug. In zijn boek Het Grote Gevecht reconstrueert hij hoe de topman van Unilever een force for good probeerde te maken.
‘Polman trad kort na het faillissement van de Lehman Brothers aan, die de wereld in een financiële crisis stortte’, vertelt hij. ‘Het vertrouwen in beurzen, banken en het bedrijfsleven bereikte een dieptepunt. Naast een diep gevoel van zorg was er kritiek op het kapitalistische systeem en de obsessieve focus op beurskoersen. En toen stond Paul Polman op en zei: ik doe hier niet meer aan mee. Waarop iedereen opgelucht ademhaalde. Eindelijk iemand die los durfde te komen van het gejakker.’
Ethisch én strategisch gemotiveerd
Met zijn missie om met Unilever iets van betekenis te doen voor mens en planeet, was Polman precies de leider die de wereld op dat moment nodig had. Hij benutte die ruimte maximaal, zeggen deskundigen.
‘Door de val van Lehman werd in een klap duidelijk welke enorme maatschappelijke kosten en risico’s aan de inzet op korte termijn aandeelhouderskapitalisme waren verbonden’, vertelt Veldman. ‘Gevolg was dat er een enorme druk op bedrijven kwam om het beter te doen. Met andere woorden: Polman had de tijd zwaar mee. De eerste jaren had hij alle ruimte om zijn visie voor Unilever uit te rollen, het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). Terwijl nu ieder woord op een goudschaaltje wordt gewogen.’
Lees ook: De wereld heeft 2 dingen nodig, zegt Paul Polman: ‘Moedige leiders en meer bomen’
Het leiderschap van Polman bij Unilever wordt vaak ethisch geïnterpreteerd, maar was in essentie strategisch gemotiveerd, voegt Rob van Tulder toe, hoogleraar International Business aan de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit) en auteur van Principles of Sustainable Business.
Zo was een van de doelen van het USLP om de leefomstandigheden van meer dan een miljard mensen te verbeteren. Onderdeel was dat honderden miljoenen kinderen, op initiatief van het concern, leerden om drie keer per dag hun handen te wassen. Win-win, want daardoor verkocht Unilever meer zeep.
Zo zijn er tal van voorbeelden, vertelt Van Tulder, die samen met Change Inc. ook de Better Business Scan ontwikkelde. ‘Met de inzet op armoedebestrijding kon Unilever nieuwe markten ontsluiten. Alan Jope, Polmans opvolger, heeft dat verder uitgewerkt door van living wage een speerpunt te maken. Met het doel om alle werknemers in de keten tegen 2030 een leefbaar loon te betalen. Dat is niet alleen moreel, maar ook strategisch het juiste om te doen. Het is een aloude wet in het bedrijfsleven: betaal je mensen een fatsoenlijk loon, zodat ze de producten die ze voor je maken ook zelf kunnen kopen.’
Geen leiders op zeepkisten meer
Het ingenieuze aan het Living Wage-plan, zegt Tulder, is dat er door een ‘brede coalitie’ van overheden, non-profitorganisaties en bedrijven aan wordt gewerkt, waaronder het Global Compact-platform van de Verenigde Naties, Oxfam Novib en Ikea. Een aanpak die Jope afkeek van zijn voorganger.
‘Polman wilde een level playing field creëren’, knikt Jeroen Smit. ‘Hij begreep dat het hele speelveld moest veranderen. Bedrijven vinden het pas veilig om te investeren in duurzaamheid als iedereen het doet.’ Al is Polman daar volgens de journalist slechts ten dele in geslaagd. ‘Uiteindelijk deed hij toch te veel alleen. Dat was zijn valkuil. Op het laatst schoot hij door in zijn rol als pionier en raakte hij de weg een beetje kwijt.’
Deze tijd vraagt volgens experts om een ander soort leiderschap dan het idealisme van ‘environmental Jesus’ Polman. Een cruciaal verschil is dat het geen zin meer heeft om het ESG-beleid aan individuele bestuurders op te hangen, stellen zij.
Het tijdperk-Polman nadert zijn einde, zei WBCSD-president Peter Bakker – zelf ook een exponent van dat tijdperk – daarover tegen MT/Sprout. En ja, dat is een goede zaak. ‘We hebben niet nog meer leiders op zeepkisten nodig die ons vergezichten voor 2050 voorschotelen. Daarmee redden we het niet. We zijn nu op het punt dat duurzaamheid in de primaire business moet worden geïntegreerd.’
Lees ook: Peter Bakker (WBCSD): ‘People, planet, profit? Dat model is al tien jaar failliet’
Wat dat concreet betekent? ‘Een reality check’, zegt Van Tulder. ‘In plaats van voor de troepen uit te lopen, moeten leiders veel pragmatischer worden en expliciet vanuit strategisch oogpunt redeneren. Ze moeten hun horizon bovendien korter maken en zich op de middellange termijn richten, de periode tot 2030 – maar dan wel met oog voor de langetermijneffecten. Tata Steel had een tijdje plannen voor CO2-opslag in de grond. Niet heel logisch: op de korte termijn levert het misschien emissiereductie op, maar op de lange termijn kost het bakken met geld, dat ook in schonere installaties geïnvesteerd had kunnen worden. Als je nu slimme en strategische keuzes maakt, levert dat op lange termijn grote concurrentievoordelen op.’
Keiharde economische kwestie
Verduurzaming levert bedrijven namelijk al miljarden op en kan in de toekomst nog veel meer opleveren. Dat becijferde het toonaangevende klimaatdatabureau Carbon Disclosure Project (CDP) op basis van de duurzaamheidsrapportages van bijna 400 grote, veelal beursgenoteerde Nederlandse bedrijven, waaronder bierbrouwer Heineken, zorgtechbedrijf Philips en bouwonderneming BAM.
Een voorbeeld is efficiënter omgaan met water. De Verenigde Naties voorspellen dat de vraag naar zoet water in 2030 wereldwijd 40 procent groter zal zijn dan het aanbod. Drank- of bierproducenten die nu al investeren in een gesloten systeem of zuiveringsinstallatie voor hun watergebruik, kunnen dat risico (deels) ondervangen.
Voor iedere euro die de onderzochte bedrijven in duurzaamheid en weerbaarheid tegen milieurisico’s steken, kunnen ze gemiddeld 46 euro terugverdienen, licht CDP-ceo Sherry Madera toe in het FD. ‘Dat is geen hypothetische schatting, maar gebaseerd op wat ze zelf in hun rapportages opgeven.’
Dát is de taal die leiders – in het bijzonder bestuurders van beursgenoteerde bedrijven – moeten gaan spreken, zeggen experts. Ze moeten verduurzaming niet presenteren als een morele, maar een keiharde economische kwestie. ‘Dan gaat de kapitaalmarkt vanzelf meedenken’, stelt Peter Bakker (WBCSD). ‘Want dat is de taal die beleggers spreken.’
Zichtbaar leiderschap nodig
‘In die zin is Feike Sijbesma misschien een beter voorbeeld voor de ceo’s van nu dan Paul Polman’, voegt hoogleraar Jeroen Veldman van Nyenrode toe. ‘Die bleef met zijn duurzaamheidsverhaal dichter bij het businessmodel.’ Al hoopt hij dat bestuurders zich wel laten inspireren door Polmans moed. ‘Het is nu meer dan ooit noodzaak om de rug recht te houden.’
De deskundigen hopen ook dat de leiders die er nu voor kiezen hun sociale en groene plannen in stilte uit te rollen, hun mond op een gegeven moment wel weer opendoen – en hulde voor degenen die wel op de barricaden blijven staan. Want de ‘strategische stilte’ – greenhushing, wordt het genoemd – heeft een prijs. Op korte termijn levert het misschien voordeel op, maar op de lange termijn bedreigt het gebrek aan zichtbaar leiderschap de overgang naar de nieuwe economie.
Jeroen Smit vindt het tragisch. ‘De transitie is al ingezet. Wat we nu nodig hebben, is een versnelling. Zolang Trump-achtige types met hun klimaatscepsis een hoop ellende over ons blijven uitstorten, komt die er er niet. Maar het momentum dient zich wel weer aan. En dan weet ik zeker dat er nieuwe ‘Polmannen’ zullen opstaan.’
