Eigenlijk heeft Peter ter Kulve zijn indrukwekkende carrière te danken aan Esso. Als hij en zijn vrouw Dorothee hun economiestudies aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam eind jaren 80 afronden, maken ze een afspraak. Allebei willen ze een internationale carrière, allebei hebben ze inmiddels een baan bij een multinational. Peter als marketeer bij de ijs- en diepvriesdivisie van Unilever, Dorothee bij Esso.
Het is een kwestie van tijd voor een van de twee naar het buitenland mag, weten ze. Dus sluiten ze een deal. Degene die als eerste een aanbod krijgt, gaat. De ander volgt. Peter wordt in 1993 de eerste: zijn werkgever stuurt hem naar Praag. Hij had geluk, zegt hij in een interview voor Unilever over zijn loopbaan. ‘Unilever breidde uit naar Oost-Europa, maar kon niet genoeg mensen vinden. Dat betekende dat er voor jonge mensen binnen de organisatie heel veel kansen waren.’
Om daar grijnzend aan toe te voegen: ‘Esso was ook gewoon te langzaam.’
‘Startup van 8 miljard’
Het blijkt een bepalend moment. Ter Kulve groeit uit tot wat ze bij het voedsel- en verzorgingsconcern een lifer noemen, iemand die (vrijwel) zijn hele werkende leven bij Unilever doorbrengt. Maar na bijna veertig jaar staat er sinds deze zomer een andere naam op zijn visitekaartje: The Magnum Ice Cream Company (TMICC). In juli werd hij benoemd als ceo.
De ijstak – met bekende merken als Magnum, Ben & Jerry’s en Cornetto – werd dit weekend formeel afgesplitst en gaat op maandag 8 december naar de beurs. Het nieuwe ijsbedrijf krijgt een hoofdnotering aan de Euronext Amsterdam, met secundaire noteringen in Londen en New York. Ter Kulve zal ongetwijfeld staan trappelen van ongeduld om op de gong te slaan. De beursgang stond oorspronkelijk voor 10 november gepland, maar de shutdown in de VS gooide roet in het eten.
Lees ook: Unilever slankt de voedingstak af: de strategie is ‘minder, beter en meer impact’
Het is namelijk nogal een prestigeproject. Het wordt de grootste beursgang in ons land in jaren. Met de afsplitsing wordt TMICC, goed voor een omzet van 7,9 miljard euro (2024) en een mondiaal marktaandeel van 21 procent, in één klap het grootste ijsbedrijf ter wereld. In de woorden van Ter Kulve: ‘Een startup van 8 miljard.’
IJsmarkt is volatiele business
Waarom zou Unilever daarvan af willen? Het wordt geen goedkoop grapje: de afsplitsing gaat het concern 800 miljoen euro kosten. Toch is de stap volgens adjunct-directeur Joost Schmets van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) minder verrassend dan het lijkt.
‘De ijsjes passen slecht bij de rest van de onderneming’, zegt hij. ‘Unilever heeft lang gezegd te willen profiteren van de synergieën tussen ‘soep en zeep’, maar dat blijkt in de praktijk toch anders uit te pakken dan gedacht. Zeker bij het ijs is er weinig overlap met de andere takken.’
Vergeleken met de andere bedrijfstakken van Unilever, de verzorgingsproducten in het bijzonder, is de ijsbusiness bovendien behoorlijk kapitaalintensief en complex. De ijsjes moeten bevroren worden opgeslagen en vervoerd. De temperatuur moet gedurende dat hele proces bovendien stabiel blijven. Smelten de ijsjes, dan zijn ze niet meer te verkopen. Het leidt tot hoge energiekosten en grote investeringen in vriezers.
Gevolg is dat de operationele winstmarges fors lager zijn dan die van de overige onderdelen: 11,8 procent tegen ruim 18 procent.
Dat de verkoop grotendeels afhankelijk is van het weer, maakt het ook een volatiele business. Al met al is het een optelsom, zegt Schmets. ‘Het is een business die veel kapitaal vergt om een beperkt rendement te halen. Unilever is tot de conclusie gekomen dat die tak niet meer in de ‘kraam’ past. Zonder ijs wordt het bedrijf voorspelbaarder en winstgevender.’
Ervaren en performance-driven
Ook de benoeming van Ter Kulve kwam voor analisten niet als een verrassing. Unilever houdt een flinke vinger in de pap als grootaandeelhouder en als voormalig president Ice Cream bij het concern, was Ter Kulve de facto al de baas. Voor hij baas van de ijstak werd, bestierde hij de Home Care-divisie. Onder zijn leiding groeide de omzet met bijna 10 procent en verbeterden de marges fors.
‘Het is iemand die het klappen van de zweep kent en heel erg performance-driven is’, zegt Fernand de Boer, analist bij Degroof Petercam. Daar houden ze van bij Unilever – getuige ook de recente promotie van Argentijn Fernando Fernandez van cfo tot ceo, een man die door bestuursvoorzitter Ian Meakins wordt geroemd om zijn ‘doortastende en resultaatgerichte aanpak’.
Lees ook: ‘Vurige en doortastende’ Fernandez moet het werk van Hein Schumacher bij Unilever afmaken
Bovendien kan Ter Kulve bogen op tien jaar ‘ijs-ervaring’. Als executive vicepresident van de global ice cream-categorie was hij tussen 2004 en 2009 de man die de Magnum-ijsjes wereldwijd introduceerde en het in 2000 ingelijfde ijsmerk Ben & Jerry’s naar Europa bracht. Als jonge dertiger had hij in China al laten zien dat hij de noodlijdende ijsdivisie weer succesvol terug op de rails kon krijgen. Schmets: ‘Azië is bovendien een belangrijke groeimarkt.’
Duidelijke taal
Dit najaar presenteerde Ter Kulve zijn plannen voor de Magnum-ijsjes voor het eerst aan de wereld tijdens Capital Markets Day. ‘Die presentaties kunnen soms een hoog ‘McKinsey-gehalte’ hebben’, zegt De Boer. ‘Dit keer niet. Peter snapt heel goed dat het beter kan en hoe het beter kan. En hij spreekt duidelijke taal. Zijn verhaal lijkt zo voor de hand liggend dat je denkt: waarom is dit niet eerder gedaan?’
Kern van de zaak is dat er een hoop achterstallig onderhoud is. De toeleveringsketen van de ijsjes is verouderd en niet goed afgestemd op de markt. De continue druk op kosten en marges hebben bij Unilever tot lange ketens geleid. Voor producten die kunnen smelten, is dat op z’n zachtst gezegd niet ideaal.
Bij de distributie en logistiek verwacht Ter Kulve dan ook de meeste winst te halen. Door meer lokaal te gaan produceren, dichter bij de klant, nieuwe fabrieken te openen en bestaande fabrieken te moderniseren en digitaliseren wil het bedrijf de komende drie jaar 350 tot 380 miljoen euro besparen. In Europa kijkt het bedrijf naar een nieuwe fabriek in Duitsland of Hongarije, zegt de topman tegen het FD. In India staan vier nieuwe productielocaties gepland.
Verder moet het terugbrengen van de overheadkosten 70 tot 100 miljoen euro opleveren. En het inzetten van AI om voorraden in de drie miljoen diepvriezers wereldwijd te monitoren, 30 tot 50 miljoen euro.
Zwakte omzetten in kracht
Lagere kosten betekenen hogere marges. Een logisch en makkelijk te begrijpen verhaal, vinden analisten. Schmets: ‘En het is haalbaar, want het is al eens gedaan. Concurrent Froneri, de ijstak van Nestlé, heeft die slag vijf jaar geleden gemaakt. Met resultaat: de operationele winstmarge van Froneri was vorig jaar 14,2 procent, Magnum zit daar 2,4 procentpunt onder. Dat gat moet Ter Kulve dichten.’
Wat de topman slim doet, vervolgt hij, is een kracht halen uit die zwakte. ‘Hij zegt: als Froneri het kan, kunnen wij het als marktleider ook. En hij kan vooruit met het verhaal van het ondergeschoven kindje, dat met de juiste aandacht alsnog kan opbloeien.’
Naast de marges moet de omzet worden opgekrikt. Ter Kulve mikt vanaf 2026 op een jaarlijkse omzetgroei van 3 tot 5 procent, iets meer dan de voorspelde marktgroei van 3 tot 4 procent. Als marktleider is het volgens De Boer niet gek dat TMICC daarboven gaat zitten.
Bovendien heeft het bedrijf nu de vrijheid om die markt gerichter te kunnen bedienen. ‘Met een breder aanbod en betere prijsdifferentiatie bijvoorbeeld. Unilever heeft zijn ijsjes altijd behoorlijk premium gepositioneerd, maar liet daarbij ook een deel van de markt liggen. Bijvoorbeeld de clubstores zoals Costco (een membership-only warenhuisketen in Amerika, red.).’
200 vluchten per jaar
Ter Kulve werkte als lifer over de hele wereld. In Nederland is de ‘corporate globetrotter’ het meest bekend als baas van Unilever Benelux, een rol die hij tussen 2009 en 2011 vervulde. Na jaren waarin hij ‘200 vluchten per jaar maakte, 200 nachten in een hotel sliep en 30 in een vliegtuig’ was die vaste standplaats wel even lekker. Elke dag thuis, in plaats van alleen de weekenden.
Want waar ter wereld hij ook vandaan moest komen: hij zorgde er wel voor dat hij op zaterdag en zondag thuis was. ‘Ik had makkelijk 80 uur per week kunnen werken, maar ik ben nooit uit het oog verloren dat mijn familie en vrienden belangrijker zijn dan werk.’
Ook sport hij veel, minstens een uur per dag. ‘Ik heb 42 marathons gelopen. In Praag ben ik serieus verslaafd geraakt, toen liep ik er zes in een jaar. Dat was niet zo’n goed idee.’ Het bleek direct een mooie manier om een nieuwe woonplaats te leren kennen: in de meeste steden waar Ter Kulve woonde, en dat zijn er nogal wat, liep hij de marathon. De marathon van Singapore (‘Veel te heet’) liep hij met zijn oudste zoon, die van New York met zijn oudste dochter.
Lees ook: Deze 7 (oud-)topsporters zijn ook succesvol ondernemer
De Iron Man staat nog op zijn bucketlist. Maar dat trainingsschema, oef. ‘Daar heb ik echt geen tijd voor.’ De marathon van Amsterdam dan maar? Het hoofdkantoor van The Magnum Ice Cream Company zit midden in het centrum. In het kloppende hart van de lhbti+-uitgaansscene om precies te zijn, op nummer 63 aan de Reguliersdwarsstraat.
Bammetjes verkopen in de kantine
Het was nooit zijn plan om zo lang bij Unilever te blijven. Toen Ter Kulve, vers uit de collegebanken, in 1988 bij het concern begon, mikte hij op een jaar of drie. De topman komt uit een ondernemersfamilie en zag eerder een toekomst als entrepreneur dan als corporate leider voor zich. Dat ondernemende zat er al vroeg in: op zijn twaalfde stond hij al broodjes te verkopen in de kantine, tijdens de lunchpauze op school.
Het idee: leren wat er te leren viel bij Unilever, ervaring in het buitenland opdoen, en daarna zijn ondernemersdroom najagen. Alleen raakte hij niet uitgeleerd. De interessante opdrachten bleven komen, te beginnen met de klus die het echtpaar Ter Kulve voor het eerst naar het buitenland bracht. Naar Tsjechië, waar ze hun eerste kind verwelkomden. Uiteindelijk kreeg het stel drie kinderen: een zoon en twee dochters.
Zijn jaren in Tsjechië prikkelden zijn ondernemersgeest. De divisie was semi-failliet en moest compleet op de schop, blikt hij in interviews terug. ‘Die periode was een soort MBA.’ Alles kwam voorbij: kostenherstructureringen, het opnieuw opbouwen van teams.
Zo leert hij zichzelf ook als leider kennen. ‘Praag leerde me dat je zonder goed team geen bedrijf kunt runnen. Ik kwam daar als een beetje een arrogante betweter, een know-it-all. Ik had al snel door dat ik niet alles wist en dat dat ook niet hoefde. Het gaat erom dat je als team de antwoorden hebt.’
If it’s not fun, why do it?
Naast het internationale karakter was er nog een aspect dat hem bij Unilever aansprak: het was er gewoon gezellig. Een bedrijf waar verschillende culturen samenkwamen en waar je vrienden over de hele wereld kon maken. ‘If it’s not fun, why do it?’ zei Jerry Greenfield ooit, een van de oprichters van ijsmerk Ben & Jerry’s. Een filosofie die Ter Kulve volledig onderschrijft. ‘In godsnaam, doe iets wat je leuk vindt’, zei hij in een eerder interview.
Ironisch genoeg zijn het juist Greenfield en zijn medeoprichter Ben Cohen die Ter Kulve in zijn nieuwe rol flink wat hoofdpijn kunnen bezorgen. De twee oprichters gingen in 2000 akkoord met een overname, onder de voorwaarde dat Ben & Jerry’s zijn autonomie zou behouden en de missie zou kunnen blijven nastreven, onder toezicht van een onafhankelijk opererende social mission board. Unilever ging daarmee akkoord.
Lees ook: Hoe het rebelse Ben & Jerry’s wordt vermalen in de winstmachine van Unilever
Tussen dat bestuur, dat onafhankelijk opereert, en dat van Unilever rommelt het al jaren. Ben & Jerry’s beschuldigt het concern van pogingen om het merk het zwijgen op te leggen rondom kwesties als de Gaza-oorlog en de acties van president Trump, en de onafhankelijke raad te willen ontmantelen. De rechtszaak hierover loopt nog.
Watermeloen-ijs voor Palestina
Zeker is in elk geval dat Magnum van bestuursvoorzitter Anuradha Mittal af wil. Het bedrijf acht haar ‘niet meer geschikt’ voor haar rol, zo staat te lezen in de prospectus die is afgegeven voor de beursgang. Volgens Ter Kulve zijn er ‘ernstige tekortkomingen’ gesignaleerd bij controles van de Ben & Jerry’s-stichting die de voorzitter onder haar hoede heeft, en zijn er ‘signalen van belangenverstrengeling’.
‘We kunnen Mittal als zodanig niet ontslaan’, zegt hij tegen het FD. ‘Maar ik vind dat het bestuur zijn verantwoordelijkheid moet nemen.’
Ook Greenfield en Cohen, die na de overname in dienst bleven van Ben & Jerry’s, uiten hun onvrede al langer. Voor Greenfield was de maat dit najaar vol: hij nam ontslag. Maar Cohen, die als medewerker nog altijd een speciale status binnen het bedrijf heeft, blijft tegen de schenen van Magnum schoppen.
Hij heeft er geen vertrouwen in dat de situatie onder de nieuwe eigenaar beter zal worden en probeert een groep investeerders bij elkaar te krijgen om Ben & Jerry’s mee terug te kopen. En omdat hij van Unilever en Magnum voor Ben & Jerry’s geen watermeloen-ijs mag uitbrengen om steun aan Gaza te betuigen, doet hij dat nu maar zelf.
‘Potentieel bedrijfsrisico’
Voor Magnum is het verzet een ‘potentieel bedrijfsrisico’, blijkt uit de prospectus. Voor Ter Kulve wordt het mogelijk zijn eerste hoofdpijndossier. Hij was er in elk geval als de kippen bij om te benadrukken dat Ben & Jerry’s – in 2024 goed voor een omzet van 1,1 miljard euro, ongeveer 14 procent van de totale groep – ‘niet te koop’ was. Daarbij kwam de normaal gesproken goedlachse topman behoorlijk scherp uit de hoek.
‘We houden nog steeds van ze’, zei hij in het FD over de founders. ‘Maar ze hebben het bedrijf 25 jaar geleden voor 326 miljoen dollar verkocht. Het was toen een klein bedrijf. De afgelopen jaren hebben we er een wereldspeler van gemaakt en de omzet verzesvoudigd. Het is echt een succesverhaal, ik zou het bedrijf zelf óók willen hebben.’
Dat had sensitiever gekund, denkt Joost Schmets van de VEB. ‘Dit was wel erg kil en rationeel. Jullie hebben het verkocht en ergens houdt het een keer op, daar kwam het min of meer op neer. Maar Ben & Jerry’s is natuurlijk niet zomaar een bedrijfsonderdeel. Unilever heeft het óók gekocht om het activisme, om de do good-mentaliteit. Ik zou Ter Kulve adviseren om daar in de toekomst op een wat diplomatiekere en meer invoelende manier mee om te gaan.’
Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd in september 2025 en op 8 december 2025 bijgewerkt.
