Leiderschap

Ik vergat woensdagochtend mijn telefoon. Pas op kantoor kwam ik erachter door met mijn vaste lijn mijn mobiele nummer te bellen en naar de auto te rennen. Niets. Ook niet in mijn tas of in mijn jas hoorde ik niets rinkelen of trillen. Het is een beetje knullige manier om je telefoon te zoeken, maar ik vind hem nog steeds de meest praktische. Maar het was niet nodig geweest. Google wist namelijk al dat ik mijn telefoon vergeten was. Zodra ik mijn pc aanzette en inlogde op mijn Gmail, had Google mij kunnen vertellen dat ik hem thuis had laten liggen. Big Brother Google blijkt namelijk bij te houden waar ik ben. Natuurlijk, ik wist dat Google mijn locatie kan tracken als ik bepaalde apps open heb, zoals Google Maps, maar het blijkt echt veel verder te gaan dan dat. Het weblog Quartz ontdekte dat Google bijhoudt waar een Android-telefoon zich bevindt, ook als de locatieservices zijn uitgezet. Vrijwel alle Android-toestellen peilen namelijk sinds begin 2017 de hele tijd de masten in de buurt. Dat doet Android ook als er geen SIMkaart in de telefoon zit en er in principe geen noodzaak is om een verbinding te zoeken. Geen noodzaak misschien voor de gebruiker omdat je niet kunt bellen, maar wel handig, voor Google. Wie drie masten ziet, die heeft drie punten én dus een locatie. Kijkgedrag op telefoon Omdat mijn telefoon vanochtend niet in beweging kwam, kon Google concluderen dat ik of thuis was gebleven, of dat ik mijn telefoon was vergeten. Omdat Google weet dat ik mijn scherm minstens x maal per uur activeer, moeten ze in Mountain View vrij snel hebben doorgehad dat het laatste het geval was. Toen ik vervolgens op mijn werk mijn computer aanzette en inlogde in mijn mail, bevestigde ik slechts was ze al wisten. Desondanks kreeg ik geen berichtje van Google in de trant van: ‘Thijs, wat vervelend, we zien dat je telefoon nog thuis ligt.’ En dat is niet gek, want ik heb namelijk in het verleden mijn best gedaan om ervoor te zorgen dat Google mij niet de hele dag achtervolgt. Ik werd namelijk een tikkeltje paranoia van al die tips – als je nu naar huis rijdt kost het je 36 minuten – en vooral die vragen over locaties waar ik mij bevond. Of ik de HEMA wilde recenseren? Nee! Ik had locatieservices daarom uitgevinkt. En dus moest Google zich wel van den domme houden, ook al hadden ze informatie wel. Ik kan mijn telefoon wel kwijt zijn, maar mijn telefoon weet waar ik ben. In een reactie op de bevindingen van Quartz zei Google dat ze vanaf eind november zullen zorgen dat het niet meer gebeurd. Ze moeten wel, want Brussel kijkt ze op de vingers als het om privacy gaat. Vanaf volgend jaar moet 'locatieservice' standaard uit staan als je een nieuwe Android koopt. De kans is klein dat Brussel genoegen neemt met de uitleg dat het peilen van de locatie om basis van de netwerkmasten niet valt onder de in de gebruikersvoorwaarden omschreven 'locatieservices'. Maar zelfs als ze hun gedrag niet aanpassen weet ik niet of ik Google nog op zijn blauwe ogen kan vertrouwen. Ik ben een illusie armer. De locatieservice kan ik misschien wel uitschakelen (hier lees je hoe dat moet), maar de locatie vermoedelijk niet. Ik kan mijn telefoon wel kwijt zijn, maar mijn telefoon weet waar ik ben.

Verstoppen voor Google kan niet meer

Hij dacht dat hij een grote jongen was, maar sinds dit voorjaar heeft hij een permanente oppas in de vorm...

Agile #3: Vergeet dikke plannen, ga voor lichte experimenten

Net zo succesvol worden als Coolblue, Spotify of Google? Dan moet je volgens Mike Hoogveld ‘agile werken’. ‘Agile is meer...

Garantie en ruilen? Op deze 6 vragen moet je als leverancier het antwoord kennen

Tevreden klanten hoor je niet. Maar zodra er iets aan je product mankeert of het niet aan de verwachtingen voldoet,...

Gedrag beïnvloeden met de Bakman-game

Hoe beïnvloed je het gedrag van medewerkers als je tientallen winkels hebt? Door ze in een spel de strijd aan...

Rijd jij straks in een SUV of toch liever een hatchback of een Sedan? En is elektrisch al een optie? Doe mee met de enquête en maak kans op het boek 'De geluksmachine' van autotherapeut Erwin Wijman.

Wat wordt jouw volgende auto?

Rijd jij straks in een SUV of toch liever in een hatchback of een sedan? En is elektrisch al een...

Big data is in de afgelopen vijf jaar voor veel organisaties een centraal onderdeel geworden van de strategie. Wie zijn onze klanten? In welke producten moeten we investeren? En waar kan op worden bezuinigd? Data geven het antwoord. Vaak wordt ook wel gezegd dat data de meest waardevolle asset zijn van een bedrijf. De belangstelling voor het fenomeen is dan ook groot. Vakbladen staan er vol mee en op corporate events lijkt het nog maar over één ding te gaan. Enthousiast gemaakt door huidige succesvoorbeelden en futurische vergezichten laten managers zich bijscholen en schroeven zij de investeringen in data analytics op. Dat big data belangrijk is, zal niemand ontkennen. Maar te weinig managers staan stil bij de kwaliteit van hun data. Onlangs vroeg Harvard Business Review 75 topmannen van uiteenlopende organisaties om middels een steekproef hun eigen data te onderzoeken. Daaruit bleek dat de kwaliteit van hun gegevens veel slechter was dan de bestuurders zelf dachten. Gemiddeld bevatte 43 procent van de recent gecreëerde datasets een kritieke fout. En slechts 3 procent van de geïnspecteerde datasets voldeed aan de minimale kwaliteit die managers zichzelf hadden opgelegd. ‘Ik verwachtte veel beter te scoren’, was een veelgemaakte opmerking. Daarnaast blijkt uit een groter, algemener onderzoek van databureau Experian Data Quality, uitgevoerd onder 1200 professionals uit zeven landen, dat internationaal opererende bedrijven gemiddeld meer dan een kwart van hun data als onnauwkeurig bestempelen. Datastructurering ‘Er is een grote hosannastemming over big data, maar in de praktijk blijkt dat veel bedrijven hun data niet op orde hebben’, ziet ook Wil van der Aalst, hoogleraar Informatiesystemen aan de TU Eindhoven en een van de meest geciteerde datawetenschappers. De succesvoorbeelden waar iedereen naar kijkt, gaan volgens Van der Aalst over heel specifieke toepassingen, zoals het voorspellen van koopgedrag of – in het veld van machine learning – zelfrijdende auto’s. Maar dat is een topje van de ijsberg. Het zijn zaken waarmee een select clubje van datagedreven bedrijven als Google zich bezighoudt. Voor het overgrote merendeel van de ondernemingen zijn dit geen fundamentele vraagstukken. ‘Vaak blijkt het dat de meerderheid van de bedrijven eenvoudige maar belangrijke vragen – zoals in het geval van een transportbedrijf: waarom halen wij onze levertijden niet – niet kunnen beantwoorden met hun eigen data’, zegt Van der Aalst. ‘Ten eerste omdat niet alles geregistreerd wordt wat belangrijk is en ten tweede omdat wat wel wordt geregistreerd kwaliteitsproblemen heeft.’ Van der Aalst, die met ook veel met ziekenhuizen heeft gewerkt, geeft een voorbeeld van hoe het mis kan gaan met de kwaliteit van data. ‘Goede data zijn in overeenstemming met de werkelijkheid. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat we bijvoorbeeld bij ziekenhuizen vaak zien is dat het moment waarop informatie over een handeling – zoals het toedienen van een medicijn – wordt geregistreerd niet hetzelfde moment is als waarop die handeling daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De relatie tussen de digitale werkelijkheid en de echte wereld is dan niet één op één.’

‘Hosannastemming over big data, maar bedrijven hebben het vaak niet op orde’

We lezen en horen veel over de mogelijkheden die big data biedt. Maar bijna nooit gaat het over de kwaliteit...

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1 Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2 Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3 Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4 Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5 Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6 … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid. #7 Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven...

Hoe kan het dat het ene bedrijf goudeerlijk ieder jaar zijn administratie aan de boekhouder aflevert, terwijl anderen het niet kunnen laten een cijfertje hier of daar te veranderen? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner neemt ons in deze TEDtalk mee in de wereld van economie, ethiek en psychologie. De mogelijkheid om te bedriegen maakt het duidelijker waarom er zoveel bedrogen wordt.

Tedje van de week: dit is waarom mensen eerlijk zijn op werk

Ieder jaar pleegt een op de zeven grote bedrijven fraude. Waarom? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner zocht het uit.

In het nieuws: Marc Benioff (CEO Salesforce)

Dinsdag presenteerde CRM-gigant Salesforce beter dan verwachte cijfers over het derde kwartaal. De omzet kwam met 2,68 miljard dollar 25...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Wil je innoveren? Wacht dan niet tot iemand ‘Eureka!’ roept

Als je wil innoveren heeft het geen zin om te wachten op die ene geniale inval, betoogt Carla Koen, hoogleraar...

Onderhandelen? Zo voorkom je een eindeloze discussie

In een discussie zijn we geneigd om continu argumenten naar elkaar schieten. ‘Maar daarmee kom je geen steek verder’, zegt...

‘We moeten manieren vinden om elkaar te vertrouwen’

Digitaal betalen is aan een onstuitbare opmars bezig en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Want hoe weet je...

‘Vroeger had ik als directeur bij ING veel macht en weinig vrijheid. Mijn agenda werd door anderen bepaald die vertelden wat ik moest doen. Nu heb ik als ondernemer nul macht en veel vrijheid. Vrijheid betekent zoals de Engelsen zeggen: "To be your own man." Dat is jouw kompas gebruiken, je eigen normen, waarden en standpunten hebben en een eigen koers varen. Een kompas verandert mee met de omstandigheden. Het is net als met een anker van een schip. Soms ligt dat anker vast. Maar het schip is bedoeld om te varen. Af en toe moet je stil liggen en je kompas bijstellen om daarna weer verder te varen. Ik wilde weg bij ING waar ik een mooie tijd had. Ik was wel klaar en mijn energie was op. Ik dacht "er komt wel weer wat op mijn pad". Dat was een naïeve gedachte. Mijn uitgangspositie was niet best: een 50-jarige ex-bankier na de financiële crisis. Dat werkt niet goed op de arbeidsmarkt.' Morele crisis 'Ik was het niet eens met de koers van de financiële sector en ben ook een tegenstander van bonussen. Die tasten de geloofwaardigheid van het vak aan. Bonussen horen misschien in de dealingroom en zeker niet daarbuiten. De financiële crisis was voor mij vooral een morele crisis. Ik had serieuze vraagtekens bij wat ik zag gebeuren bij de internationale banken. Ondertussen gunt de publieke opinie de financiële sector al jaren niets, banken mogen nergens meer geld aan verdienen en moeten steeds meer kosten maken om aan allerlei wet-en regelgeving te voldoen. En of ze dan nog creditrente willen ophoesten als jij je spaargeld er stalt. Waar moet een bank dan rendement vandaan halen? We vinden een bank blijkbaar een nutsbedrijf waar alles gratis moet zijn. Tegelijkertijd willen de aandeelhouders van de bank een hoog rendement. Dat is niet consequent.' 'Ik heb sterke principes. En als iets klopt dan klopt het gewoon. Dan zie ik het politieke gedrag van anderen dat misschien handig is, maar als puntje bij paaltje komt, gaat het om zuiverheid. Johan Cruijff zei dat hij liever aan zijn eigen principes ten onder ging dan aan die van een ander. Hij had gelijk. Als je jouw eigen principes kent weet je waarnaar je kunt leven. Ik kreeg ooit een prijs voor ‘Ethics in business’ en kwam tot de conclusie dat ethiek voor mij betekent dat je moet nadenken en jezelf de goede vragen stellen. Kun je aan je ouders of naasten zonder schaamte vertellen wat je doet?' Weer een brugpieper 'Ik was weer een soort brugpieper die zijn weg moest vinden in de buitenwereld, terwijl ik echt wel iemand was in de financiële wereld. Maar zonder functie en titel, die geleende macht, heb je een ander leven te leiden dan in de veilige ivoren toren. Ik ging van de binnenwereld naar de buitenwereld. Alsof je een koninklijk dier als de leeuw uit Artis naar buiten brengt om in de wildernis te overleven. Die leeuw denkt om drie uur: het is toch voedertijd?' 'Vrijheid heeft een prijs. Daar gaat mijn boek ook over. Vrijheid is niet goedkoop, dat moeten mensen zich realiseren. Het kost veel energie. Ik heb gelukkig trouwe mensen om me heen waar ik mijn twijfels mee kan bespreken. Dan krijg je leuke en soms minder leuke dingen te horen. Maar ze zijn wel eerlijk. Die mensen koester ik. Ik maakte beginnersfouten en kreeg tegenslagen te verduren zoals investeren in een bedrijf dat failliet ging. Of een zakenrelatie helpen bij een conflict met een aandeelhouder. Dat leverde hem miljoenen op. Hij weigerde de afgesproken succesfee te betalen omdat we toch niets op papier hadden gezet? Toen had ik voor niets gewerkt. En dan sta je er als individu toch anders voor dan als onderdeel van een grote organisatie.' 'Ik kreeg ook veel kritiek in de pers als zakelijk adviseur van Cruijff. Ik was zogenaamd de kwade genius. Dat is vrij makkelijk: op god heb je geen kritiek, daar zijn de twaalf discipelen voor. Als Johan het goed deed, had hij het gedaan en als iets verkeerd ging was het door mij ingegeven. Ik heb dat zoveel mogelijk langs me heen laten glijden. Heb ik ook van Johan geleerd: ‘je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau.’ Je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau Onzekerheid over de toekomst 'Wat ik verwarrend vind is de verhouding tussen werkgever en werknemer. Waar haal je tegenwoordig je bestaanszekerheid vandaan? Hoe maak je carrière? Veel mensen hebben geen idee hoe hun leven er over een of vijf, laat staan over tien of twintig jaar uit ziet. Huizen staan onder water en je verlaat de universiteit met een studieschuld. Veel mensen in Amsterdam wonen in een huis dat ze niet meer zouden kunnen betalen als ze het vandaag moesten kopen. Als je nu 40 jaar bent met kinderen, ben je niet zeker van je toekomstige verdienvermogen, maar weet je wel dat er enorme kosten op je afkomen en dat je schulden hebt of moet maken. Dat zorgt voor stress, angst en onzekerheid. Het antwoord is: je moet het zelf doen. Ik praat en schrijf hier veel over: dat mensen over de juiste dingen moeten nadenken zoals hun geldsituatie of financiële planning zodat ze rustig kunnen slapen en een gelukkig leven kunnen leiden. Wat is je marktwaarde? Dat is niet je laatste inkomen. En ook: hoeveel energie heb je? Je moet voor een goede balans zorgen. Als je geen energie hebt, ben je niet weerbaar. Als ik niet goed voor mijn lichaam zorg ben ik mijn enige productiemiddel kwijt.' Vertrouwen als munteenheid 'Vertrouwen is nodig om van verwarring naar vernieuwing te komen. Eigenlijk is vertrouwen het enige dat we als gezamenlijke munteenheid overhouden. Trust is the new currency. Als we elkaar vertrouwen kunnen we alles. Dan ben je niet meer bezig met wat de ander van je vindt en kun je energie besteden aan dingen gezamenlijk doen. Of jij te vertrouwen bent bepaalt of je succesvol zult zijn. Je moet vooral niet focussen. Focus is iets voor een slaaf. Focus betekent iets voor iemand doen waar de ander geld voor over heeft. Als individu heb je geen baat bij focus. Je hebt meerdere talenten en je moet zorgen dat die gedurende je leven allemaal tot hun recht komen. Dan ben je een gelukkig mens op je sterfbed. We worden gehersenspoeld door ondernemingen dat we moeten focussen, maar dat is in het belang van het bedrijf en niet van het individu. Je intrinsieke motivatie is het allerbelangrijkste: wat wil je in je leven? Waar sta je voor? Of zou je plat gezegd bereid zijn om voor te sterven? Met je intrinsieke motivatie kun je geen compromissen sluiten.' Focus is iets voor een slaaf Je eigen denkvermogen 'Verwarring is noodzakelijk voor vernieuwing. Het creëert energie. Maar het is aan jou om daar positieve energie van te maken en niet in de verwarring te blijven hangen. Je moet dingen op de kop durven zetten en kijken of ze zo niet beter staan. Jouw leven is net als een planeet, je kunt niet te snel bewegen omdat je invloed hebt op andere planeten. Alles staat met elkaar in verband en beïnvloedt elkaar. Als je zelf gaat nadenken heb je vaak al een oplossing. Ik had een baas die alleen maar vragen stelde als je met een probleem naar hem toe kwam. Hij wilde weten wat je er van vond en liever toestemming geven voor een oplossing dan antwoord geven op een vraag. Veel mensen waren doodsbang voor hem. De gesprekken duurden nooit langer dan twee minuten. Dat was effectief en efficiënt. Hij was wel degelijk empathisch, alleen had niemand dat door. Hij confronteerde iedereen met zijn eigen denkvermogen. Dat is mij altijd bijgebleven.' Niets is vanzelfsprekend 'Verwarring is de tegenhanger van vanzelfsprekendheid. En niets is vanzelfsprekend. Daarom is alles potentieel verwarrend. Het ontstaat vaak als mensen denken dat dingen op een bepaalde manier moeten zijn of gaan. Ik heb bewondering voor de boeken van Joop Swieringa die onderscheid maakt tussen reizigers en trekkers. Reizigers hebben van tevoren een plan en weten precies wat ze waar gaan doen. Trekkers gaan naar A en zien wel of ze nog naar B gaan of direct naar C. Die gaan op pad en kijken waar ze zich goed voelen. Je neemt het leven zoals het op je af komt en je dealt daarmee. Gedurende de reis raak je in verwarring omdat je niet weet hoe de toekomst er uit ziet. En misschien is plek B of C niet je bestemming, maar plek D. Je kunt mensen helpen in de verwarring door ze vertrouwen en rugdekking te geven, maar de verwarring is nodig omdat alles constant in verandering is. ‘Always change a winning team.’ Rutger Koopmans, Eigen baas, leven en werken in vrijheid, Uitgeverij Brandt Rutger Koopmans (59) is ondernemer, spreker en commissaris. Hij was bankier bij ING, Mees & Hope en zakelijk adviseur van Johan Cruijff. Dit interview is een ingekorte versie van een artikel uit ‘The Guide to Change’. Voor meer informatie en het uitgebreide interview, klik hier.

Ex-bankier Koopmans: Ik was een leeuw uit Artis die moest overleven in het wild

Rutger Koopmans ruilde een topbaan als bankier bij ING voor het onzekere bestaan van een ondernemer. Hij schreef er een...

Yoghurt Barn aan copycat: meld je nu voordat we je faillissement aanvragen

Horeca-keten Yoghurt Barn vraagt waarschijnlijk deze week het faillissement aan van een copycat uit Leeuwarden. Maar daar is oprichter Wouter...

talent, ontwikkeling. behouden, aantrekken, medewerkers

Nederland in wereldtop aantrekken talent (maar verliest het van België)

Nederland is nummer zes van de wereld als het gaat om het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Dat blijkt...

Elke hoek in beeld bij distributiecentrum DHL

Slimme techniek in combinatie met een flinke dosis oplettendheid. Bij DHL in het Noord-Limburgse Beringe is het een gouden combinatie....

Ik schrijf dit stukje onderweg naar San Francisco. Samen met een kleine groep geprivilegieerde enthousiastelingen zal ik daar de toekomst van de automobielsector en mobiliteit te verkennen en in het verlengde daarvan de impact op de samenleving en businessmodellen. The Future of Automotive hebben we deze trip gedoopt. Spontaan bracht iemand de iconische DeLorean in herinnering uit de film Back to the Future. In die film uit 1985 vliegt Marty McFly dertig jaar de toekomst in. Een toekomst zonder… internet. Dat kwam immers pas in 1993 en werd in de film nog niet voorspeld. In de jaren negentig konden we ons amper voorstellen hoe een wereld mét internet eruit zou kunnen zien. Nu kunnen we ons geen wereld meer zonder voorstellen. Neem het internet weg en onze samenleving klapt in elkaar. Dat is in amper twintig jaar tijd gebeurd. In die twee decennia zijn onze auto’s nauwelijks veranderd, net zomin als de wegen en de infrastructuur… Uiterlijk zien we minder nieuwigheden dan we hadden voorspeld. Zelfs een Tesla is geen futuristisch uitziend vervoermiddel, maar gewoon een auto. Onder dat uiterlijk is die Tesla wel ongelooflijk nieuw, vooral omdat het een internetauto is geworden. Zo is ook de wereld onderhuids compleet gedigitaliseerd. Businessmodellen gaan op de schop en nieuwe modellen veroveren met schijnbaar vanzelfsprekend gemak de oude wereld, die onmachtig toekijkt. De automotive sector wordt helemaal herschreven. En snel ook. Neem het internet weg en onze samenleving klapt in elkaar De gouden driehoek artificiële intelligentie, big data en robotisering is na internet het volgende ‘nieuwe ding’ en de impact ervan zal nog ingrijpender zijn dan we nu vermoeden. Binnen twintig jaar kunnen we ons geen wereld zonder die drie meer voorstellen. Echt niet. Neem autonome auto's. Het kloppend hart daarvan is artificiële intelligentie, dat gigantisch veel data kan verwerken en waardoor de auto’s constant leren en slimmer worden. Die data worden gegenereerd door de talloze sensoren in de auto zelf, maar ook door andere connected voertuigen en allerlei databronnen die met auto's, infrastructuur en rijomstandigheden te maken hebben. Een zelfrijdende auto is… een robot. Een elektrische. De verbrandingsmotor is dood. Binnenkort hebben we het trouwens niet meer over zelfrijdende auto’s of autonome voertuigen, maar over auto’s. En over voertuigen. Die andere, verdwijnende soort, zullen we mensbestuurde voertuigen noemen. Gevaarlijke objecten. En wanneer auto’s eenmaal autonoom rijden en wij gewoon vervoerd worden van A naar B, kopen we geen auto’s meer, maar gebruiken we mobility as a service. Binnen twintig jaar is dat even gewoon als WhatsApp, Netflix, Spotify... Technologie vreet de oude wereld weg en de nieuwe... is heerlijk. AI, big data en robotisering zijn binnenkort niet meer weg te denken en maken onze steden weer leefbaar. Weg files. Weg vervuiling. Weg infrastructuur gebouwd rond auto’s, met grote parkeerplaatsen. Weg duizenden verkeersdoden. Nieuwe businessmodellen gaan de oude vervangen. Niet alleen in de wereld van de mobiliteit. Dit is pas dag twee van de nieuwe wereld en dat betekent dat iedereen nog de mogelijkheid heeft om mee te surfen op deze nieuwe technologische ontwikkelingen. Dat vraagt lef. Dat vraagt ondernemerschap. Dat vraagt om een open, onderzoekende geest, die niet naar morgen kijkt vanuit het heden, maar vanuit de toekomst en die met die wetenschap de eerste stappen zet om klaar te zijn voor de Day After Tomorrow.

Technologie vreet de oude wereld op, en dat is prima

De gouden driehoek artificiële intelligentie, big data en robotisering is na internet het volgende ‘nieuwe ding’ en de impact ervan...

Tip: zo ga je om met klagende medewerkers

Voor klagers is er op de werkvloer vaak geen ruimte. Klagende medewerkers willen we het liefst opbeuren en veranderen. Maar...

In het nieuws: Daniel Ek (CEO en oprichter Spotify)

Spotify gaat naar de beurs. De muziekstreamingdienst werd opgericht door de Zweedse Daniel Ek (34), die dit jaar door Billboard...

#MeToo: seksuele intimidatie op het werk, wat zegt de rechter?

Een rechter rekent het werknemers zwaar aan als zij misbruik maken van hun positie, legt Sprout-expert Annelieke Fenstra uit in...

Wat ik leerde van 4 dagen onder een boom zitten

Sprout-expert Charlotte van Leeuwen ging een paar dagen los van het digitale infuus. Dat zorgde voor een wijze les die zij nu...

Winkelmand

Recente artikelen