Leiderschap

VAN Bob AAN Afdelingsmanagers OONDERWERP De Herfst Heisessie Collega's, Medio november is het weer zover: De Herfst Heisessie. Uiteraard zijn er de gebruikelijke agendapunten, zoals de stand van zaken na de eerste drie kwartalen en de eerste gedegen forecast betreffende 2018. Maar ook nu willen we niet alleen cijfers, budgetten en prognoses aan de orde stellen. Er moet ook plaats zijn voor wat een breder, meer filosofisch, mentaal agendapunt. Dit voorjaar, tijdens De Lente Sessie, hadden we de bekende Reiki-docente Anneke ten Have over Reiki-management en Reiki-leiderschap, Nou was haar presentatie van ruim drie uur wellicht wat lang, en ook ik kon haar betoog nauwelijks volgen, maar het deed toch een grondig beroep op een andere mindset. Zeker op zo'n heisessie lijkt me dat een must. Aan jullie dan ook de vraag: hebben jullie suggesties voor een dergelijk agendapunt? Die suggesties worden zeer op prijs gesteld! Bob Hoi Bob, Dat is toch dat agendapunt dat doorgaans op vrijdagavond plaatsvindt, als slot van onze sessie? Misschien een radicaal idee, maar kunnen we het niet gewoon skippen? Te meer daar ik mijn ex heilig heb moeten beloven dat ik voortaan elke vrijdag precies om zes uur de kinderen ophaal en ik zit eerlijk gezegd echt niet te wachten op wéér een brief van haar advocaat. Rob Hollander Marketing Director Hoi Bob, Zoals je vast nog wel weet, was ik degene die afgelopen lente Anneke ten Have voorstelde. Ik vond haar presentatie helemáál niet te lang. Integendeel: ik vond het juist zeer verhelderend, zeer inspirerend. Maar het zou natuurlijk goed kunnen dat juist mannelijke managers te bang zijn om open te staan voor inzichten die een beroep doen op emotie en intuïtie. Je begrijpt in elk geval dat ik nu, na je negatieve reactie, helemaal geen zin meer heb om suggesties te doen, ook niet Amanda Vromans, die met haar ploetermoedermanagementboek een grote inspiratiebron is voor vrouwen als ik. Maar haar visie zullen jullie mannelijke managers ook wel weer niets vinden. Helga Willems Deputy Director HRM Ha die Bob, Er komt helaas even niks in me op, maar even een ander punt: het stoorde me dit voorjaar tijdens onze Lente Sessie buitengewoon dat we na die rare Reiki-presentatie naar de bar gingen en pas de andere dag aan de balie te horen kregen dat we de drank zélf moesten betalen. Als dat deze keer weer zo is, wat ik raar blijf vinden, dan hoor ik dat nu graag van tevoren. Jasper van Henegouwen Sales Director Goedemorgen Bob, Mijn neef is er onlangs uitgevlogen tijdens een reorganisatie bij Unilever en nu heeft hij zich gevestigd als zelfstandig trendwatcher. Nou blijkt het nogal druk te zijn in die sector dus hij kan wel een zetje gebruiken. Is dat wat? Zijn trendwatching focust zich zowel op groen, duurzaam ondernemen als op de komende modekleuren. Frank Laarmans Facility Manager Dag Bob, Een optreden van Maarten-Jan Boermans, auteur van ‘De middle manager als overtollige factor in uw bedrijf' en ‘Waarom middle managers geen toekomst hebben', lijkt me wel wat. Ik heb me laten vertellen dat hij heel uitgesproken meningen heeft, vooral over middle managers. Willemijn de Leur R&D Manager Hoi Bob, Ik dacht aan die man die al die boeken over leiderschap schrijft. Vind hem echt enorm intelligent, inspirerend, verrassend ook. Als ik een boek van hem lees, denk ik: wow, dit klopt zo enorm. Kom, hoe heet hij nou ook weer... Je kent hem vast wel, Bob, hij heeft zo'n rare, dubbele achternaam. Hè, shit, ik kan er even niet opkomen. Ga zo wel even googlen. Ook heel goed: die Canadese, die zo tegen de globalisering is, en trouwens heel leuk om te zien. Je weet vast wel wie ik bedoel. Of die man van De Baak, nee, niet die Harry Stallen, maar die andere, met die krullen en die bril. Héél inspirerend. Heb je wat aan deze suggesties? Wilbert Maaskant Strategy Director AAN: Management Breed Collega's, Dank voor de reacties en de vele suggesties. Maar we hebben als MT uiteindelijk besloten om het avondgedeelte te schrappen. Dat ligt natuurlijk niet aan de reacties, zeker niet, maar wij managers (en zeker de ploetermoeders onder ons!) komen al zo weinig aan ons privéleven toe dat een vrije vrijdagavond ons ter afsluiting het mooiste agendapunt leek van een drukke heisessie. Bob

Bob wil input voor de Herfst Heisessie

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering wil Bob suggesties voor een filosofisch...

Deze jurist checkt je NDA’s met een AI-bot, en heeft straks een dag in de week tijd over

Geheimhoudingsverklaringen zijn alomtegenwoordig, maar ook omslachtig, waardoor ondernemers soms te snel tekenen. Ict-jurist Arnoud Engelfriet (ICTRecht) maakte daarom een AI-bot,...

Zo ben je optimaal voorbereid op de AVG

De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is veelvuldig in het nieuws. Maar wist je dat ook jouw bedrijf ermee te maken...

strategie, innovatie, medewerkers, vertrouwen

5 tips om een succesvol team samen te stellen en te laten functioneren

Net zoals sportteams, willen ook zakelijke teams graag winnen. Hoe stel je goede teams samen in een netwerkorganisatie en hoe...

Ruim driekwart van de business leaders voelt dat er iets moet veranderen aan leiderschap zoals we dat tot nu toe kenden. Dat bleek uit rondetafelgesprekken die Bene – een internationale specialist in het ontwerpen en inrichten van kantoorruimtes – organiseerde in Wenen, Berlijn en Londen met 40 experts uit onderzoek, kunst en business, om een beeld te scheppen van leiderschap in de nabije toekomst. Nieuwe leiders moeten een aantal belangrijke stelregels volgen, die aanvankelijk misschien tegen hun natuur en intuïtie ingaan. 1. Probeer de toekomst niet te voorspellen Organisaties moeten dynamisch zijn, omdat ze nu eenmaal bestaan in en moeten reageren op een snel evoluerende wereld. ‘We moeten af van het idee dat we de toekomst kunnen voorspellen. Veel zaken kan je als bedrijfsleider niet meer plannen. Het wordt daarentegen alsmaar belangrijker om met onzekerheden te leren omgaan’, meent innovatie-expert Markus Spiegel. Te veel aandacht schenken aan cijfertjes en forecasts is niet the way to go. ‘Veel grote corporates werken met verschillende managementlagen om risico’s in te perken. Deze aanpak is niet langer werkbaar in onze snel evoluerende wereld.’ verklaart dr. Peter Schuhmacher, President Chemical Engineering bij BASF. ‘We hebben meer open structuren nodig en we moeten afstappen van onze langetermijnplannen. Enkel met agile leadership kunnen ondernemingen zich gepast en snel genoeg aanpassen aan de werkelijkheid. ‘ ‘Voor ondernemingen is het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ 2. Durf fouten te maken ‘Echte leiders vermijden de platgetreden paden en durven nieuwe terreinen te verkennen. Ze moeten dynamisch inspelen op de veranderende context waarin hun onderneming actief is. Dat betekent ook dat ze fouten moeten durven maken en ermee moeten leren omgaan’, zegt Dietmar Dahmen, Chief Innovation Officer bij exc.io. ‘Falen wordt ten onrechte geassocieerd met verandering of gezien als een risico van verandering. Nochtans is voor ondernemingen het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ Dahmen herkent drie eigenschappen bij grote leiders die succesvol verandering doorvoeren in hun organisatie: Ze hebben een heel goed idee van wat ze moeten doen en communiceren daarover. Ze hebben duidelijk omlijnde waarden. Ze zijn pragmatische optimisten. Die drie eigenschappen maken volgens Dahmen dat alle medewerkers heel duidelijk weten waar ze met de organisatie heen gaan, welke doelen ze gezamenlijk willen bereiken en hoe ze die gaan bereiken. 3. Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid Bedrijfsprocessen worden alsmaar complexer en moeilijker te standaardiseren. Daarom verwachten managers vandaag medewerkers die hun taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen. Klassieke managementmechanismes zoals delegeren, controleren en beslissen werken niet langer. Om een team een gemeenschappelijk doel te laten bereiken, moet je als leider gefocust blijven op the big picture en tegelijk voldoende oog hebben voor individuele sterktes en zwaktes. Om dat te bereiken moet je je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, ze moeten weten dat ze de vrijheid hebben om oplossingen te zoeken en fouten te maken. Het resultaat zijn gemotiveerde teams die stabiliteit brengen in de organisatie. Enkel door verantwoordelijkheid te delen kunnen beslissingen en veranderingen tot een succes op lange termijn leiden. Daarom is het zo belangrijk je medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het beslissingsproces. 4. Ondersteun je medewerkers Niet alleen de wereld, maar ook mensen veranderen en evolueren voortdurend. Ze worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen op het werk of privé, passen hun ambities daaraan aan, willen nieuwe, andere dingen gaan doen… Slimme leiders begrijpen dat. Ze maken werk wendbaar en ondersteunen medewerkers in hun leerproces en het ontwikkelen van hun talenten om hun ambities te bereiken. Als je er dus bovenop al het voorgaande ook voor zorgt dat je medewerkers zich ondersteund voelen, ben je klaar om met je team de stap in het onbekende te wagen.

De agile leider volgt deze 4 stelregels

Om te kunnen bestaan in en reageren op een snel veranderende wereld moet ook leiderschap met zijn tijd meegaan. Vervangt...

Diversiteit, organisatie,organisatiecultuur

Jitske Kramer: ‘Diversiteit is een noodzakelijk ingrediënt van groei’

Omarmen we binnen organisaties diversiteit, dan zouden we grootse dingen kunnen bereiken. ‘Laten we alle kennis en achtergrond zo goed...

Deze 4 documenten moet je als ondernemer op orde hebben

Of je nu net een bedrijf start of al jaren onderneemt, het is belangrijk dat je je zaken goed regelt....

Mocht Powell verkozen worden tot nieuwe Fed-voorzitter, dan is hij de eerste voorzitter in de geschiedenis die geen PhD in economie heeft. Powell groeide op in Washington, hij studeerde politicologie op Princeton en haalde een juridische graad van Georgetown. Op die laatste school was hij hoofdredacteur van de Georgetown Law Journal, een magazine dat gemaakt wordt door studenten. Financiële branche Na zijn studies ging Powell als jurist de financiële sector in, hij werkte onder meer bij het Amerikaanse ministerie van financiën, zakenbank Dillon Read en investeringsmaatschappij The Carlyle Group. In 2012 werd Powell door voormalig president Barack Obama benoemd tot lid van de Federal Reserve Board (Fed). Daar houdt hij toezicht op de regulering van banken op Wall Street. Waarde Powell is een van de rijkere Fed-leden op het moment. Het Amerikaanse mediaplatform Fortune laat weten dat Powell maximaal 55 miljoen dollar waard is. Alleen collega Randal Quarles is rijker, hij is tussen de 24,7 en 125 miljoen dollar waard. In zijn huidige functie verdient Powell bijna 180.000 dollar per jaar, daar zal in zijn nieuwe functie nog een schepje bovenop komen. Voorzitter Fed In zijn nieuwe functie volgt Jerome Powell de huidige voorzitter Janet Yellen (71) op. Zij werd in 2014 benoemd en was daarmee de eerste vrouwelijke voorzitter van de Fed ooit. Daarvoor werkte ze vier jaar lang als vicevoorzitter. Officieel is ze nog in de race voor het voorzitterschap, maar die strijd lijkt al gestreden. Amerikaanse media melden dat Jerome Powell donderdagmiddag Amerikaanse tijd de functie officieel krijgt aangeboden door president Trump. Verwacht wordt dat Powell het beleid van Yellen in grote lijnen wil volgen en daarmee voor continuïteit zal zorgen.

In het nieuws: Jerome Powell (Fed-voorzitter)

President Donald Trump zal Jerome Powell voordragen als nieuwe voorzitter van de Fed, het stelsel van Amerikaanse centrale banken. Hoewel...

De impact van het informatietijdperk op beveiliging

Hoe kun je als bedrijf de informatiestromen zodanig inrichten en gebruiken dat je proactief kunt beveiligen én ethisch te werk...

Een blogje, dat de lezer – liefst een beetje ongemerkt - op het spoor van een sponsor moest zetten. Een beetje gechargeerd misschien, maar zo kun je contentmarketing in zijn meest prille vorm wel omschrijven. Inmiddels, een paar jaar nadat de term voor het eerst opdook, is contentmarketing echter behoorlijk verder doorontwikkeld. Het lelijke eendje van weleer is nu een veelkleurige zwaan geworden. Contentmarketing kent tegenwoordig vele gedaantes en gezichten, waarbij één ding het allerbelangrijkst is: creativiteit. 9 zogeheten touchpoints In ons recente whitepaper staan negen jasjes opgesomd waarin je contentmarketing kunt gieten. Het zijn negen zogeheten ‘touchpoints’, waarmee je jouw doelgroep van unieke, inspirerende en relevante informatie kunt voorzien. Hierbij vast een beknopte samenvatting, om de veelzijdigheid van het vak te tonen. 1. De nieuwsbrief Een vast ijkpunt in de meeste organisaties: de nieuwsbrief om de klanten op de hoogte te houden van alles wat er speelt. Maar waarom niet proberen het abonneebestand ook uit te breiden naar prospects, en vrienden of bekenden? Zoals in alle vormen van contentmarketing is ook hier wel héél belangrijk: vertel niet - alleen - over jezelf. De klant is zelden in jou geïnteresseerd; wel in jouw oplossing voor zijn probleem. 2. Sociale media Leads genereren op Facebook of Twitter? Het is niet direct de bedoeling. Maar contentmarketing zónder sociale media is ook weer ondenkbaar. En ook hier is het weer de inhoud die bepalend is. Richt bijvoorbeeld een discussiegroep op met relevante debatten, en je kunt de profielen van potentiële klanten zo in de schoot geworpen krijgen, plus een helder idee van waar hun interesse ligt. Eén disclaimer is wel op zijn plaats: pas als buitenstaanders zien dat een platform lééft, zullen ze zich aanmelden. En zo’n platform levend krijgen, dat vraagt veel tijd en vasthoudendheid. 3. Betaalde content Potentiële klanten die jou betálen om met jou een inhoudelijke relatie aan te gaan? Het is misschien minder vreemd dan het op het eerste gezicht lijkt. Een goede opleiding, een sterk bezet evenement, een rekentool, waardevolle geschreven content: als je iets unieks én gewilds aanbiedt, dat (gevoelsmatig) een flinke waarde vertegenwoordigt, dikke kans dat je er dan op jouw beurt veel waardevolle data uithaalt. 4. Whitepaper of e-book Is je doelgroep (vooral) op zoek naar praktische informatie? Dan is een whitepaper of e-book een goed idee. Praktijkcases, goed beeld, infographics; er komt meer bij kijken dan je soms op het eerste gezicht denkt. Maar als eerste contact met een potentiële klant heeft het instrument zijn waarde al wel bewezen. Tip: tips en stappenplannen doen het altijd goed. Ook een negatieve kop scoort. Bijvoorbeeld ‘7 redenen waarom je geen leads scoort’ met de onderkop: ‘En hoe het wel moet…’ 5. Een print-uitgave Meer ‘gevoel’ dan met een e-book bereik je met een papieren uitgave. Een boekje biedt de kans dieper op een onderwerp in te gaan, en tegelijk met goed beeld te inspireren en een gevoel over te brengen. Iets wat online toch een stuk lastiger is. Ook een eenmalig magazine of een korte folder kunnen nét meer opvallen dan alle digitale communicatie waarmee we inmiddels zo vertrouwd zijn. Zolang je het inhoudelijk (en dus niet al te commercieel) insteekt, blijkt print nog lang niet dood. En gelukkig maar. 6. Webinars Wat online dan wel weer goed werkt: je doelgroep aanspreken en ook echt hélpen door middel van een webinar. Allerlei vormen zijn mogelijk, van vraaggesprek tot debat of een flitsende powerpoint. Als je het maar interactief maakt. En vergeet ook de mogelijkheid niet om mensen het terug kunnen laten kijken. 7. Event of kennissessie Als je zoveel interessants te melden hebt, waarom zou je dan jouw potentiële klanten niet bij je thuis uitnodigen? Steeds meer organisaties, van klein tot groot, ontdekken het evenement als dé plek om je content te delen met geïnteresseerde gebruikers. Als je het maar insteekt om kennis te delen, en niet meteen om nieuwe klanten te scoren, dan kun je best belangstelling opwekken. En alleen al het feit dat mensen de moeite nemen ergens naartoe te reizen, maakt het voor jou interessant om er zoveel mogelijk uit te halen. 8. Een verkiezing Er zijn twee soorten verkiezingen. Enerzijds heb je de onafhankelijke variant waarbij op basis van onderzoek de beste in zijn soort gekozen wordt. Anderzijds heb je de variant waarbij een jury of het publiek uit de kandidaten die zichzelf hebben aangemeld de beste kiest. Die laatste categorie is geschikt om leads te genereren, zonder (te) opdringerig te zijn. Als het goed is, leer je er namelijk niet alleen interessante namen mee kennen, maar ook wat het precies is dat iemand zo goed maakt. En daar kun je vervolgens jouw dienstverlening – én jouw content – weer op afstemmen. 9. Een exclusieve club Een wel heel bijzondere vorm van contentmarketing is de eigen club. Bij een club horen? Dat vindt iedereen bijzonder. Dat doe je dan ook niet zomaar. Maar als je een goed, aansprekend thema hebt, is het niet onmogelijk om er geïnteresseerden omheen te verzamelen en die voor langere tijd aan je te binden. Let wel: een club schept ook verplichtingen. Je moet de leden op regelmatige basis iets bieden, anders zijn ze zo weer vertrokken. Zelfs als je toegang tot de club gratis aanbiedt. Denk niet dat je er bent met een maandelijkse netwerkborrel. Die zijn er immers al genoeg. Kom liever met iets dat voor jouw doelgroep nog echt onderscheidend is. Ja, dat vraagt creativiteit. Maar is dat nou niet wat alle goede contentmarketing doet uitstijgen boven de rest? Voor een totaaloverzicht van alle manieren om met contentmarketing leads te genereren, download ons whitepaper. Daarin lees je per methode hoeveel gegevens je ermee kunt verzamelen, hoe lang het duurt om er leads mee te werven, en hoe hoog ongeveer de productiekosten van die methode zijn. Ook is er een ‘warmte-indicator’ te vinden, die voor alle methoden laat zien hoe waarm de leads zijn die je ermee kunt werven.

Dit zijn de vele (en vaak onverwachte) gezichten van contentmarketing

In een paar jaar tijd is contentmarketing uitgegroeid tot de meest veelzijdige manier om je (potentiële) klanten te bereiken. Maar...

7 redenen waarom klanten je winkel de rug toekeren

Sprout-expert Fred Rutgers onderzocht waarom klanten een winkel de rug toekeren. 'De uitkomsten zullen voor menig winkelier best even schrikken...

Intensive care-monitoren die zichzelf aanpassen aan de patiënt, software ontwikkelen die hartaanvallen kan voorkomen en zelfs kanker voortijdig kan vaststellen. Het zijn dingen die Philips nu al kan met behulp van artificial intelligence (AI). Op de consumentenmarkt probeert de multinational in alles te voorzien dat een patiënt nodig heeft. Medisch advies op afstand en techniek die je slaap monitort. Maar ook slimme tandenborstels die je gebit leren kennen en je advies geven met behulp van gegevens van je tandarts. Context van de patiënt begrijpen Volgens Jeroen Tas, chief innovation and strategy officer, focust Philips zich nu op twee gebieden binnen de gezondheidszorg. ‘Een beter begrip van de patiënt ten eerste, daarnaast willen we de zorg optimaliseren’, legt Tas uit. Met het beter begrijpen van een patiënt doelt hij vooral op het in context kunnen plaatsen van een situatie. Als iemand op de intensive care ligt met hartproblemen, wordt via monitoren de bloeddruk, ademhaling en hartslag gemeten. ‘Maar we kunnen een patiënt beter helpen als we meer informatie over zijn situatie hebben. Onder andere de genetische informatie, mentale en fysieke gesteldheid, (leef)gedrag en klinisch verleden. Die informatie kan de monitor interpreteren, waardoor er misschien een andere diagnose gesteld wordt dan wanneer je dit als arts niet zou weten. Ook in minder schrijnende situaties kan AI je gezondheid ondersteunen. De eerdergenoemde ‘slimme’ tandenborstel bijvoorbeeld. Die poetst niet alleen je tanden, maar houdt ook de informatie over je mond bij. En koppelt het vervolgens aan gegevens van je tandarts, zodat je misschien op een betere manier gaat poetsen. De tandarts is hiermee ook geholpen. ‘We zijn ook bezig met ondersteuning voor zwangere vrouwen’, aldus Jeroen Tas. ‘We proberen potentiële problemen van tevoren al te zien en daarmee de vrouw te ondersteunen. Na de geboorte willen we kijken hoe we de moeder kunnen helpen om inzicht te geven in de ontwikkeling van de baby.’ Optimaliseren van de zorg Wanneer er beter inzicht bestaat in de situatie van een patiënt, kan ook de zorg worden geoptimaliseerd. ‘Dat is ons tweede focuspunt’, legt Tas uit. Philips biedt in steeds grotere mate ‘connected devices’ aan, apparaten die zijn aangesloten op het internet. ‘Daarmee kan de informatie die gemeten wordt bij een patiënt door gecommuniceerd worden, zonder dat de patiënt daar zelf iets voor hoeft te doen. Dit is nu nog niet bij alles zo, maar dat is in de toekomst wel de bedoeling. Met die informatie kan een zorgpad voor de patiënt worden uitgestippeld. Want stel nu dat iemand met slaapapneu ook nog diabetes en hartfalen heeft? Dat wordt ontzettend ingewikkeld. Artificial intelligence gaat patronen zoeken in de informatie en de complexiteit interpreteren. Zo kan de zorg thuis verbeterd worden, maar ook in het ziekenhuis. Monitoren begrijpen de informatie en kunnen eerder waarschuwingen afgeven wanneer het mis dreigt te gaan.’ HealthSuite Naast het oplossen van acute problemen, richt Philips zich vooral ook op het voorkomen van problemen. Voor beiden is HealthSuite bedacht, een cloud platform waarop applicaties gebouwd kunnen worden waarmee je je eigen gezondheid als consument of patiënt kunt bijhouden. Tas: ‘Zo kun je alle elementen van je gezondheid meten, zoals je slaap, suikerspiegel, hartslag en medicatie. Daarnaast wordt alle informatie uit je patiëntendossier, maar ook van artsen, behandelaars, specialisten en je verzekeraar toegevoegd. Al die informatie wordt gekoppeld aan elkaar. Zo hebben de artsen– en jijzelf dus ook – een veel completer overzicht van een situatie.’ Algoritmes op het de HealthSuite platform houden de situatie komen in actie wanneer er iets te voorkomen valt. Dat kan uiteenlopen van nieuwe therapie aanraden om te voorkomen dat iemand valt tot het voorkomen van een hartaanval door in te springen met extra medicatie. Wanneer er verandering optreedt bij een patiënt merkt het algoritme dit op. Er wordt gekeken naar wat de verandering inhoudt en wat het voor gevolgen kan hebben. Daarnaast vergelijkt het algoritme profielen van patiënten met vergelijkbare situaties en welke actie daarbij geholpen heeft. Aan de hand van die resultaten trekt het algoritme zelf een conclusie en wordt een bepaalde actie aangeraden. GDPR Het verzamelen en gebruiken van al deze privacygevoelige informatie kan niet zomaar, vooral in het kader van de GDPR, die begin 2018 in werking treedt. ‘De patiënt moet hier expliciet toestemming voor geven’, legt Tas uit. ‘In principe is de partij die de data genereert ook eigenaar van de data, zoals het ziekenhuis. Maar in de meeste gevallen krijgen wij onder bepaalde voorwaarden wel toestemming om geanonimiseerde data te gebruiken. Dat komt omdat wij een belangrijke rol spelen in het interpreteren van de data. Die informatie gebruiken wij ook weer voor het optimaliseren van ons algoritme.’ Toekomst Philips heeft in duizenden ingenieurs in dienst, waarvan 60 procent fulltime met AI-software en analytics werkt. ‘Jaarlijks investeren we 1,7 miljard euro wereldwijd in research & development. Ongeveer 600 miljoen daarvan gaat naar Nederland.’ Volgens Tas gaat ‘een belangrijk deel’ van deze investering naar de ontwikkeling van artificial intelligence, maar hij wil niet aangeven hoeveel exact. Met die investeringen verwacht hij dat binnen nu en drie jaar alle producten van Philips draaien op AI-software. ‘Dan pas gaan we echt aan de slag met gezondheidszorg, want wat we nu doen is eigenlijk nog ziektezorg.’

Philips kan met AI hartaanvallen voorkomen en kanker ontdekken

Artificial intelligence helpt veel branches met sprongen vooruit. Zo ook de zorg, waar personal health steeds populairder wordt. Philips is...

Dat ik deze column schrijf op een smartphone maakt mij tot een Smombie: een rasechte smartphone-zombie. Voor ik een Smombie werd, was ik een Yuppy: een young urban professional. Ik wilde carrière maken en CEO worden van een of andere liefst grote internationale onderneming. Stipster Het nieuwe modewoord is Stipster. De start-up hipster. Jonge mensen willen niet langer CEO worden van een grote onderneming. Neen. Ze willen hun eigen onderneming beginnen. Met de nadruk op beginnen. Ze willen hun eigen start-up. Ze willen pingpongtafels, houten pallets en pitch arena’s waarin ze geld ophalen. Het vage doel is de start-up te verkopen aan een of andere grote en desperate onderneming, die hoopt dat ze door een start-up op te vreten er zelf eentje wordt. Alsof een dino door een rat te eten zelf een rat kan worden. Tussen al die honderdduizenden start-ups zit met statistische zekerheid een aantal dat levensvatbaar is en binnen de kortste keren de grote logge ondernemingen zal wegvreten. Zo werkt de natuur. Veel experimenten, veel mislukkingen en dan: één winner takes all. Recruitment Stel dat je HR-manager bent bij pakweg een bank. Dan heb je een probleem. Als een bank wil overleven, dan zal die toch op een of andere manier een metamorfose moeten doormaken. Ze zal meer voeling moeten krijgen met de digitale wereld en heeft dus nood aan mensen die weten wat er speelt en die ondernemend zijn. Stipsters dus. De bank geeft je de schijnbaar eenvoudige opdracht: werf die rare vogels. Vervelende vaststelling: de Stipsters die je zo nodig hebt, willen niet voor je werken. Per definitie niet. Het is de kip en het ei: zolang de bank geen nieuw bloed krijgt, blijft de bank een bank en per definitie een no-go zone voor die Stipsters. En het is nog erger. De bank weet dat ze de operaties optimaal moet digitaliseren en dat er behoefte is aan passionele, emotioneel intelligente en naar buiten gerichte mensen, om de klant een mens-tot-mensgevoel te geven. Stel dat die kandidaat voor je staat, zou je die herkennen en aannemen? Zouden de vaste criteria dat vreemde individu niet meteen wegfilteren als ongeschikt? En als je die criteria zou negeren, hoe lang zou het duren voor die arme persoon door de machine van processen en procedures vermoord, vermorzeld en verpletterd wordt? Empowerment Je moet dus niet alleen in staat zijn de juiste mensen te kiezen, je moet ook de omstandigheden creëren waarin zij kunnen overleven en je moet ze de empowerment geven om dingen in beweging te zetten, te veranderen of zelfs gewoon te vernietigen. Het loont immers niet dat de bank de nieuwe mensen slechts gedoogt. De vreemde vogels moeten in staat gesteld worden te pionieren en de regels en conventies te doorbreken. En dit is pas het begin. Geen enkele job gaat blijven wat die was. Bedrijven worden netwerken en gaan uiteindelijk op in netwerken. Werknemers houden op werknemers te zijn. Jij bent als bedrijf niet langer het centrale ankerpunt. Tussen het nu en het dan wacht evolutie, revolutie en een sociaaleconomische omwenteling als nooit tevoren. Je gaat bloedbaden bij de vleet mogen veroorzaken en begeleiden. Arme HR-manager. Je ligt wakker ’s nachts. En als je dat nog niet deed, dan wordt dat dringend tijd. Ik wens je veel moed, doorzettingsvermogen, inspiratie, kracht en een dosis geluk. Het lukt je wel.

Het tijdperk van de Stipster

MT-columnist Rik Vera struikelt over het woord Stipster. En meer, wat het betekent. Niet alleen voor de nieuwe generatie, maar...

Tedje van de week: Waarom we niets gedaan krijgen op ons werk

In deze TED talk legt Jason Friedman uit waarom ons werk de slechtst mogelijke plek is om te werken.

Voordat Tom Enders (59) zijn professionele carrière startte, zat hij een jaar in het Duitse leger als piloot. Hij heeft, naast vliegtuigen, ook een vliegbrevet voor privé helikopters. De Duitser is door zijn carrière heen erg actief geweest in adviesrollen, onder meer in verschillende denktanks voor buitenlandse politiek, luchtvaart en defensie. Zo was hij tot 2015 lid van de adviesgroep van David Cameron, was hij voorzitter van de Aerospace Industries Association (BDLI) en is hij beschermheer van de Duitse Mayday Foundation. Politiek Enders studeerde in zowel Duitsland als Amerika: politicologie, economie en geschiedenis. Nadat hij het leger verliet, begon Enders zijn loopbaan bij het Duitse federale parlement als assistent. Tegelijkertijd was hij ook betrokken bij de Vereniging voor Buitenlandse Zaken als onderzoeksassistent en hij vervulde later in zijn carrière ook andere onderzoeksrollen. Airbus Via vele adviesrolfuncties kwam Enders in 2000 bij Airbus te werken, dat destijds nog Eads heette. Hij was hoofd van de defensiedivisie tot 2005, toen werd hij co-CEO van de vliegtuigbouwer. Eads was ontstaan uit een fusie van verschillende Europese vliegtuigbouwers, met de bedoeling om een Europese kampioen te creëren. Vanwege politieke en nationale belangen is er binnen het bedrijf altijd strijd om de macht geweest. Enders zat hier middenin, hij moest zijn functie als CEO delen met de Fransman Louis Gallois tot 2012. Smeergeld In 2012 werd hij tot (enige) CEO van Airbus Group benoemd, Enders verdient ruim 6,5 miljoen euro per jaar. Een paar jaar later komt een smeergelddeal aan het licht. Airbus zou geld hebben betaald aan beleidsmakers om zo defensieopdrachten binnen te slepen. Binnen Europa wordt er onderzoek gedaan naar Airbus en inmiddels heeft ook Amerika zich hierbij aangesloten. Nu is de strijd binnen de top losgebarsten. Vice-bestuursvoorzitter Fabrice Brégier stapt nu naar voren en geeft aan dat het tijd is om Tom Enders te vervangen. De commissarissen van Airbus zouden twijfelen of dat Enders het bedrijf nog wel kan leiden. Volgens naaste medewerkers van Enders zou er echter iets anders aan de hand zijn, zo schrijft het FD. Juist Brégier zou medeplichtig zijn aan de smeergelddeals en niet Enders.

In het nieuws: Tom Enders (CEO Airbus)

Niet voor het eerst zijn er strubbelingen in de top van vliegtuigbouwer Airbus. Het bedrijf wordt momenteel onderzocht vanwege vermeende...

Hoe luister je echt naar je medewerkers?

Waardering is niet alleen fijn, maar zelfs noodzakelijk. Als er naar je geluisterd wordt, voel je je prettiger en meer...

Excuus voor het oude nieuws vanochtend

Hoewel je van het verleden veel kan leren, is het de vraag of we je nu echt geholpen hebben door...

Opkomende technologieën als kunstmatige intelligentie, cloudcomputing, robotisering en internet of things hebben ervoor gezorgd dat ondernemers hun investeringsbudgetten in 2017 fors hebben opgevoerd. De investeringen in r&d namen toe van 2,1 naar 4,3 procent van de omzet in vergelijking met een jaar eerder. De ict-investeringen gingen nog harder omhoog, van 2,0 naar 4,8 procent. Dat blijkt uit de Concurrentie en innovatiemonitor 2017 van het Erasmus Centre for Business Innovation die dinsdag 31 oktober werd gepresenteerd. Er is volgens professor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management, de leider van het onderzoeksproject, deels sprake van een inhaalslag. De investeringen zijn namelijk sinds de crisis uitbrak in 2009 bijna elk jaar teruggelopen. 'Maar daarnaast zien bedrijven ook de noodzaak om weer extra te investeren in innovatie', zegt Volberda. 'Juist vanwege de opkomst van die nieuwe technologieën.' Harde en zachte innovatie De toegenomen investeringen zijn goed nieuws voor de Nederlandse economie. Maar daartegenover staat dat er minder is geïnvesteerd in sociale innovatie. Het lijkt erop dat de harde en de zachte kant van innovatie deels communicerende vaten zijn. Het zou goed kunnen dat bedrijven zichzelf daarmee geen dienst bewijzen. Al jaren blijkt uit het onderzoek, zo stelt Volberda, dat bedrijven die veel investeren in het vernieuwen van de organisatie zelf, het meest succesvcol zijn. 'Het succes van innovatie wordt zelfs voor driekwart bepaald door die zachte kant', zegt Volberda. Het gaat dan om zaken als leiderschapsontwikkeling, het invoeren van zelfsturende teams en het opzetten van samenwerkingen. Campussen nuttig voor achterblijvers In het onderzoek, waar meer dan 1000 bedrijven aan meededen, is dit keer ook gekeken naar het nut van campussen en sienceparken. Wat hier opvalt, is dat het voor startende en nog niet zo heel innovatieve bedrijven heel waardevol is om zich op een dergelijke plek te vestigen. Bedrijven die al wel succesvol zijn met radicale innovatie zoeken minder samenwerking met andere bedrijven op zo'n campus, maar juist met bedrijven in het buitenland. Ze zijn in feite de campus al ontgroeid. Meest innovatieve bedrijf en regio Ook dit jaar werd behalve het onderzoek naar innovatie in Nederland, ook door een jury het meest innovatieve bedrijf van Nederland gekozen. Uit de drie kandidaten waar MT eerder over schreef, werd uiteindelijk VanBerlo uit Eindhoven uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf. VanBerlo is gespecialiseerd in productonwikkeling en design. De andere genomineerden waren IBM Nederland en Thales Nederland. Noord-Holland is verkozen tot de meest innovatieve regio van Nederland, vooral vanwege de rol als kweekvijver van allerlei nieuwe internetstartups en de goede ict-infrastructuur.

‘Investeringen in r&d en ict in 2017 meer dan verdubbeld’

Het Nederlands bedrijfsleven heeft de investeringen dit jaar in onderzoek en ontwikkeling en ict fors opgevoerd. Dat blijkt uit onderzoek...

Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’ En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’ Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven. Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’ Brein haat pijn Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’ Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop. Discipel Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen? De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’. Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’ Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer.

‘Pijn is onze achilleshiel en grootste krachtbron’

Wie als leider of organisatie vooruit wil, moet eerst terug naar het verleden en het verlorene. De levenslijn met verliezen...

Jan van Setten #6: ‘Bespreek bij verandering ook visie en gevolgen’

Wil je mensen meekrijgen in een verandering, communiceer dan ‘driedimensionaal’. Dat betekent dat je niet alleen de keuze, maar ook...

Jon Favreau, speechschrijver, Obama, tips

Spreken als Obama? 5 lessen van zijn ex-speechschrijver Jon Favreau

Jon Favreau werkte jarenlang als vertrouweling en speechschrijver van voormalig president Barack Obama. Tegenwoordig helpt hij leiders met speeches en...

Winkelmand

Recente artikelen